Schulleitung – Wohin des Weges?

Die Entwicklung der Schulleitungstätigkeit befindet sich für Daniela Schädeli, Schulleiterin Primarschule Unterlangenegg, an einer Weggabelung: Entweder die Schulleitungen werden als schulische Führungspersonen weiter professionalisiert oder Schulleitungen werden wieder abgeschafft und ihre Tätigkeit wird auf eine oder mehrere Rollen in einem selbstorganisierten Team verteilt. Beide Szenarien findet Schädeli prüfenswert. Sie möchte nicht gewisse Möglichkeiten Vornherein ausschliessen, sondern gerade auch extreme Möglichkeiten zumindest andenken.

Ich schreibe diesen Beitrag als Ergänzung und Weiterführung der Gedanken von Niels Anderegg zum Schulleitungsmangel vom 13. 10. 2020.

Dafür schaue ich zuerst zurück in die Geschichte der Schulleitung, ordne die Schule dann in die drei Leistungssysteme unserer Gesellschaft ein, diskutiere, inwiefern Schulleitung heute ein eigenständiger Beruf ist und was all diese Ausführungen für die Zukunft der Schulleitung bedeuten könnten. Ich freue mich, wenn Sie auf diese Gedankenreise mitkommen.

«Die Ökonomisierung beeinflusste die Entwicklungen im Bildungssystem»

Lange Zeit waren die kommunalen Schulbehörden für die Führung der Schule zuständig. In den Schulen vor Ort gab es Schulvorstände, welche nach dem Prinzip von «Primus inter pares» (Erster unter Gleichen) das Kollegium administrativ entlasteten (Heinzer, 2017; Hostettler & Windlinger, 2016). In den 1990er-Jahren breitete sich ökonomisches Gedankengut in immer mehr Lebensbereiche aus. Die Ökonomisierung fand über die Lehren des New Public Management Eingang in die öffentlichen Verwaltungen und beeinflusste auch die Entwicklungen im Bildungssystem (Magno, 2013). Die Vorstellung dahinter war, die Qualität der öffentlichen Schulen durch Schulautonomie zu fördern. Die Schulautonomie sollte sich auf das Budget, den Lehrplan, die Entwicklung eines eigenständigen Schulprofils und der Reform der Schulaufsicht erstrecken (Hangartner & Svaton, 2013). Das Ziel war die „gute Schule“ zu entwickeln (Heinzer, 2016, S.116). Die Idee der Schulautonomie wurde in der Schweiz nur teilweise durch die Installation von Schulleitungen und die Neuordnung der Schulaufsicht umgesetzt.

Die neuen Führungsstrukturen auf kommunaler Ebene sahen nach dem Modell der Privatwirtschaft ein Aufsichtsorgan und ein Exekutivorgan vor (Malik, 2008). Die operative Führung der Lehrpersonen, des Alltagsgeschäfts und der Schulentwicklung verantwortete neu die Schulleitung. Um rechenschaftsfähig zu sein und die Verantwortung für die Einzelschule zu tragen, bildeten sich Schulleitungen in den Bereichen Organisation, Management und Leadership weiter (Dubs, 2005). Das Aufsichtsorgan zeichnet sich für die strategische Führung verantwortlich und wird in vielen Kantonen immer noch von kommunalen Laiengremien ausgeübt (Rothen, 2016). Die Mehrheit der deutschsprachigen Kantone ergänzten oder ersetzten die kommunale Schulbehörde zudem mit einer externen Schulevaluation (Hangartner & Svaton, 2013).

Die direkt spürbaren Veränderungen vor Ort in den Einzelschulen können auch aus dem Blickwinkel der drei Leistungssysteme der Gesellschaft betrachtet werden.

Die drei Leistungssysteme

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Führung klingt gleich viel freundlicher, wenn man es «Coaching» nennt

Führungspersonen im Schulumfeld – ob in einer hierarchischen Funktion oder in einer lateralen Führungsaufgabe – erleben im Alltag vielfältige Dilemmata, die mit einfachen Rezepten nicht lösbar sind. Eines dieser Spannungsfelder kann das Verständnis sein, dass man als Führungsperson Mitarbeitende berät oder coacht, sagt Andrea Hugelshofer.

Vielfältige Erwartungen von anderen – und von der eigenen Person wohl auch! – begegnen jemandem in der Führungsrolle. Der Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen und der Psychologe Friedemann Schulz von Thun erwähnen das Zitat eines Hamburger Politikers, welches sich sehr gut auf Führungsaufgaben in Bildungsorganisationen übertragen lässt:

„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“

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Fernlernen im Zyklus 1 – Wirkungsfaktoren für das Lernen des 4-8-jährigen Kindes

Die aktuellen erziehungswissenschaftlichen Erkenntnisse, Erfahrungen von Lehrpersonen und Schulleitenden aus der Schulschliessung von März bis Mai 2020 sowie verschiedene Studien zum Fernunterricht haben die Wichtigkeit einer unterstützenden Schulführung verdeutlicht. Partizipative Führungsstrukturen sowie wechselseitige Unterstützung im Lehrpersonenteam verstärken die Zusammenarbeit in Phasen des Fernlernens und wirken sich positiv auf die Unterrichtsqualität aus. Auf dieser Grundlage kann die besondere Herausforderung der Umstellung auf das Fernlernen der jungen Kinder im Zyklus 1 gelingen. Catherine Lieger und Fabienne Huber.

Die Untersuchungen des Schwerpunktprogramms der Elementarbildung der Pädagogischen Hochschule Zürich zum Fernlernen im Zyklus 1 zeigen auf, dass für eine wirksame Umsetzung des Fernlernens drei verschiedene Phasen berücksichtigt werden sollten:

  • die Phase der Vorbereitung im regulären Präsenzunterricht
  • die Phase der vereinzelten Absenzen, in welcher sich Kinder in Quarantäne befinden können und
  • die Phase des Fernlernens, in welcher alle Kinder von zu Hause aus am Unterricht teilnehmen.
Fernlernen

Modell «Wirkungsfaktoren für das Lernen des 4-8-jährigen Kindes»

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Mit Büchern Gutes tun

Steckst du auch im Dilemma? Raclette im Lehrerinnen- und Lehrerzimmer kannst du vergessen, den gemütlichen Brunch mit dem Team anlässlich des Schulsilvesters ist abgesagt. Was noch bleibt, ist Glühwein mit abgepackten Guetzli – draussen und mit Abstand wohlverstanden. Doch die letzten Monate haben uns gelehrt, anders zu denken. Weshalb an alten Mustern festhalten? Wie wäre es mit einem Buch als Geschenk für alle Mitarbeitende? Buchtipps von Jörg Berger.

Poetisch soll es sein, mitten aus dem Herz geschrieben, einnehmend und erfrischend frech. Selbstverständlich soll es nicht ein beliebiges Buch sein. Es soll eine Botschaft transportieren. Im besten Fall eine im Sinne des dringend benötigten Lernkulturwandels an unseren Schulen und ohne theoretisch zu wirken. Drei Bücher dieser Art stelle ich euch vor.

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Arbeitssituation von Schulassistenzen

Schulassistenzen haben sich in zahlreichen Schulen etabliert und bewährt: Lehrpersonen werden dank ihrer Unterstützung im Umgang mit heterogenen und grossen Schulklassen entlastet. In einer Broschüre des Volksschulamtes finden sich mögliche Handlungsfelder und konkrete Empfehlungen für einen gewinnbringenden Einsatz von Assistenzpersonal. Doch wie setzen Schulen diese im Alltag um? Eine an der PH Zürich durchgeführte Befragung gewährt dazu interessante Einblicke. Adina Baiatu hat sie zusammengefasst.

Seit fünfeinhalb Jahren finden an der PH Zürich Weiterbildungskurse für Schulassistenzen statt. Im Juni wurde mit den ehemaligen Teilnehmenden dieser Kurse eine Befragung durchgeführt, um ihre Sichtweise empirisch zu erfassen. 260 Personen haben an der Umfrage teilgenommen und Fragen zu ihrer Arbeitssituation, ihren Anstellungsbedingungen und ihren Weiterbildungsbedürfnissen beantwortet.

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«Es ist an der Zeit, Leitung Bildung zu ermöglichen»

Der Regierungsrat hat entschieden, mit der Leitung Bildung eine neue Hierarchiestufe an den Volksschulen des Kantons Zürich zu ermöglichen. Jörg Berger hat Matthias Weisenhorn, Leiter Abteilung Lehrpersonal, VSA Kanton Zürich, befragt, wie er dazu steht.

Matthias Weisenhorn, sind Sie glücklich über den Entscheid des Regierungsrats?

Es ist ein Schritt in die richtige Richtung. In den Schulen im Kanton Zürich herrscht eine grosse strukturelle Vielfalt. Neben der Grossstadt Zürich gibt es kleine ländliche Gemeinden. Hier eine Struktur zu finden, die für alle passt, ist eine grosse Herausforderung. In diesem Sinn ist es richtig, mit der Leitung Bildung eine Möglichkeit zu bieten, Aufgaben und Verantwortungen anders zu verteilen, als dies bisher zwischen Schulleitung und Schulpflege der Fall war.

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Teacher Leadership – Warum sich eine Onlinetagung lohnt

Vor einigen Wochen standen wir vor der Frage, ob wir unsere Tagung «Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich führen» online durchführen oder verschieben wollen. Unsere Motivation für eine Online-Durchführung hielt sich in Grenzen, stellten wir uns doch eine Hochschule voller Kolleginnen und Kollegen vor, welche miteinander diskutieren, erzählen, lachen und das Thema, was uns so wichtig ist, lebendig machen. Für Niels Anderegg war von Anfang an klar: Wenn online, dann richtig!

Eine Tagung vor Ort lebt neben der Auseinandersetzung mit einem Thema auch am Austausch, an der Begegnung und am gemeinsamen Glas, welches man nach der Tagung noch miteinander geniesst. Dies hätte für eine Verschiebung der Tagung gesprochen. Wir halten das Thema jedoch für so wichtig und haben uns über die vielen Anmeldungen und den hohen Zuspruch gefreut. Das Thema ist reif und soll jetzt gemeinsam diskutiert und weiter vorangetrieben werden. Also entschlossen wir uns für eine Onlinedurchführung.

Da wir die Nachteile nur schlecht irgendwie umbiegen können, haben wir uns darum bemüht, die Vorteile möglichst zu nutzen.

Vier Vorteile einer Onlinetagung

Ein Vorteil einer Onlinetagung ist, dass sie ortsunabhängig durchgeführt werden kann. Die Referierenden, Workshopleitenden und Praxispersonen müssen nicht alle nach Zürich reisen, um ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit uns zu teilen. Für uns als Organisatorinnen und Organisatoren bedeutet dies, dass wir eine grössere Anzahl von Personen einladen und den Teilnehmenden damit eine grössere Vielfalt an Angeboten und Themen bieten können. Wir haben aus diesem Grund an der Tagung das Feld der Themen und Referierenden erweitert und können so den Teilnehmenden mehr bieten.

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Krisenbedingte Unterrichtsentwicklung

Die flächendeckenden Schulschliessungen stellten Schulen, Lehrpersonen, Eltern, Schülerinnen und Schüler und die Arbeitswelt auf den Kopf. Die Auswirkungen auf die Bildungslandschaft sind richtungsweisend und nachhaltig, wie Remo Krummenacher und Pascal Kohler in folgendem Beitrag erläutern.

Am Freitag, 13. März, wurde die schweizweite Schliessung der Schulen angeordnet. Im Eiltempo mussten Konzepte her, um das Lernen weiterhin zu ermöglichen. Es zeigte sich eine Situation, welche in keinen Planungen und Überlegungen als realitätsnahes Szenario vorhanden war. Es war die präzise Antizipation einer sich ins Unbekannte entwickelnden Lage gefragt. Äussere Einflüsse beschleunigten längst angedachte Entwicklungsschritte. Für Schulleitende ging es darum, ihre «teils trägen Schiffe» trotz Widrigkeiten in sichere Häfen zu manövrieren.

Das Engagement hinsichtlich der Aufgabe, Aktivierung und Motivierung der Mitarbeiter (Jung, 2011. S. 411) innerhalb einer Schule werden unter vielen anderen Aspekten als Voraussetzung für eine gelingende Unterrichtsentwicklung beschrieben. Gerade die Aspekte Aktivierung und Motivation konnten an vielen Schulen in einem sehr hohen Ausmass erlebt werden. Mit dem gegebenen Auftrag – Sicherstellung des Bildungsauftrages in Form von Fernunterricht – wurde vieles schon vorgegeben. Es bestand ein Zwang zum Handeln, etwas, das im schulischen Umfeld ansonsten eher hindernd als förderlich ist. Hinzu kommt, dass dieser Umstand aus Sicht der Beteiligten nicht selbst verschuldet war.  

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Vom Unterrichts- zum Schulbesuch

Mit der aktuellen Revision des Volksschulgesetzes im Kanton Zürich verlagert sich die Zuständigkeit bezüglich Mitarbeitendenbeurteilung (MAB) von Lehrpersonen ganz zu den Schulleitenden. Damit verbunden ändern auch die Vorgaben bezüglich Schulbesuchen. Schulbehörden werden mit dem Ziel einer Stärkung ihrer strategischen Führung weiterhin Schulbesuche durchführen aber ohne Vorgaben darüber, wieviele Besuche es geben soll und wie diese gestaltet werden sollen.

Bisher: Fokus UNTERRICHTSbesuch

Als Mitglied einer (Kreis-)Schulbehörde mache ich viele Unterrichtsbesuche. Spannend ist es zu sehen, wie unterschiedlich Lehrpersonen die Beziehungen zu den einzelnen Schülerinnen und Schülern gestalten, wie sie die Klasse führen und den Unterricht gestalten. Auch Zusammenarbeit kann im und rund um den Unterricht erlebt werden – selten ist eine Lehrperson längere Zeit allein im Schulzimmer mit den Schülerinnen und Schülern. Nicht nur während des Unterrichts mache ich Beobachtungen – sondern immer auch auf dem Weg: Komme ich in der grossen Pause, fällt mir auf, wie der Aussenraum gestaltet und genützt ist, was die Kinder auf dem Pausenplatz tun, wie sie und die Pausenaufsicht mit Konflikten und schwierigen Situationen umgehen. Aber ich erlebe auch die Atmosphäre im Lehrerzimmer, habe selbst das ein oder andere Gespräch bei der Kaffeemaschine und sehe, wie Absprachen getroffen werden. Nach dem Unterrichtsbesuch nehme ich mir live vor Ort oder telefonisch Zeit für ein Gespräch mit der Lehrperson.

Diese Unterrichtsbesuche sind wertvoll für mich und mein Verständnis dessen, was unsere Schulen beschäftigt. Gleichzeitig habe ich mich als Behördenmitglied immer etwas daran gestossen, dass wir eben «Unterrichtsbesuche» machen und damit unsere Aufgabe sehr nahe an der Rolle der Schulleitenden ist.

Neu: Fokus SCHULbesuch

Ich freue mich deshalb darüber, dass laut Volksschulgesetz weiterhin Behördenbesuche vorgesehen sind, dass sich jetzt aber der Fokus verschiebt hin zur Schule als Ganzes. Vielleicht werden also die Wege ins Schulhaus mit meinen Beobachtungen der Raumnutzung, der Pausenzeit, des Umgangs miteinander an dieser Schule genauso wichtig sein wie der Unterrichtsbesuch.

Ich möchte weiterhin Schwerpunkte einzelner Fächer kennenlernen und etwas darüber erfahren, wie die Lehrpersonen die Arbeit in diesem konkreten Schulhaus erleben. Ich freue mich darauf, über meine Eindrücke und Erfahrungen mit der Schulleiterin oder mit Mitarbeitenden ins Gespräch zu kommen und die beobachteten Themen auch im Schulprogramm wiederzufinden – z.B. als Stärken dieser Schule!

Wie könnten diese Besuche auch zukünftig nützlich gestaltet werden? Wie können Schulbehördenmitglieder «am Puls» der Schule und im Austausch mit den Lehrpersonen und der Schulleitung bleiben? Wie können solche Besuche auch für den Umgang mit strategischen Themen genützt werden und letztendlich einen Beitrag zu einer «guten Schule» leisten?

Gesucht: Schulen, die schon SCHULbesuche durchführen

Als Dozentin an der PH Zürich interessiert es mich – und andere Lesende bestimmt auch – welche Schulgemeinden schon jetzt die Besuche der Behördenmitglieder «anders» durchführen. Wie gestalten Sie diese Besuche? In welcher Form tauschen Sie sich über Eindrücke mit den Mitarbeitenden der Schule aus? Was bewirken diese Besuche?

Gerne möchte ich Sie einladen, in der Kommentarfunktion Ihre Erfahrungen mit uns zu teilen! Wir sind gespannt!

Zur Autorin

Andrea Hugelshofer ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich und Mitglied einer Kreisschulpflege in Winterthur. Sie beschäftigt sich als Beraterin und Dozentin mit Themen rund um Personalentwicklung, den Erhalt von Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowie dem Umgang mit Konflikten. Insbesondere verantwortet sie spezifische Weiterbildungsangebote für Mitglieder von Schulbehörden.

Redaktion: Jörg Berger

Titelbild: Pixabay

Teacher Leadership – internationale Erfahrungen mit Führung von Lehrpersonen, Vernetzung und Entwicklung

Dr. David Frost befasst sich in seiner Arbeit und Forschung seit vielen Jahren mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Seit den späten 1980er-Jahren arbeitet er an der Entwicklung von Strategien, die Lehrpersonen befähigen, effektive «Agents of Change» zu werden. David gründete das HertsCam-Netzwerk, das eine grundlegende Alternative zu dominierenden Konzepten der Entwicklung von Schulen und Lehrpersonen darstellt. Seit 2008 arbeitet HertsCam mit Partnern in vielen Ländern – in Europa, im Nahen Osten, in Zentralasien und darüber hinaus – am Aufbau von Programmen zu Teacher Leadership. Nina-Cathrin Strauss hat ihn interviewt.

David, what do you think is the current focus of the discussion on school leadership – also against the background of Covid-19 and the challenges in schools in the United Kingdom?

I have not been spending time in schools this year largely because of the pandemic, but I remain connected to teachers and school principals through virtual meetings, so I have some idea of this and I am very aware of the debates through the media. Obviously, at present, schools are very engaged with the immediate day-to-day challenges of making their schools ‘covid-secure’. Government policies in response to the pandemic have thrown a harsh spotlight on issues about school autonomy because the government is both expected to provide reliable guidelines, but at the same time to trust schools to make decisions for themselves. What really drives school principals to demand clarity from the government is the question of legal responsibility.

If people suffer ill health or lose their lives because of Covid-19 infection, school principals are fearful of being held to be liable in a legal sense. Morally of course, they want to do their best for their students and the community, but the question of legal culpability is compelling.  While the pandemic is the most urgent focus of attention, good school principals and their staff are nevertheless concerned about their schools as organizations and they remain keen to build the sort of organizational capacity necessary for success in the long run.

You have long worked on teacher leadership as an aspect of school leadership and have shaped the concept of non-positional teacher leadership. What does it mean and what are some examples in practice?

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