Nina-Cathrin Strauss Archive

«Sehen und gesehen werden» – Sichtbarkeit als Führungsaufgabe

Besondere Leistungen und Beiträge im Team sichtbar zu machen, schafft Anerkennung und stärkt die Handlungsspielräume von Teacher Leadern. Schulleitungen und andere Führungskräfte können hier ihren Beitrag leisten, wie Nina-Cathrin Strauss erläutert.

Sich selbst als kompetent und wirksam zu erleben, ist insbesondere im beruflichen Kontext ein Bedürfnis von Menschen. Das Erleben und Erwarten von Selbstwirksamkeit – dem der kanadische Psychologe Albert Bandura mit der Selbstbestimmungstheorie (1997) federführend zu grosser Bedeutung verholfen hat – ist nach wie vor ein grosses Thema im Bildungsbereich. Denn als Pädagog:innen und Fachpersonen im Bildungsbereich sind wir immer wieder konfrontiert mit dem eigenen und fremden Selbstwirksamkeitserleben. Warum ist das Konzept so wichtig für uns?

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Teacher Leadership und Laufbahnen in der Schule

Karriereentwicklung oder Laufbahnmodelle sind im Lehrberuf auf den ersten Blick kein grösseres Thema. Oberflächlich könnte man auf drei Phasen schauen: Berufseinsteigende, die breite Mitte der Konsolidierung und die erfahrenen Lehrpersonen. Manchmal wird auch die Schulleitung als Karriereziel gesehen. Dabei lässt das Schulwesen viel mehr zu und es zeigen sich andere Möglichkeiten für Lehrer:innen – auch eine Frage in Hinblick auf die Attraktivität des Lehrberufs. Niels Anderegg und Nina Cathrin-Strauss über Beispiele von Teacher Leaders und deren Laufbahnen.

Laufbahnen im Lehrberuf sind ein historisches Thema, welches wissenschaftlich immer wieder einmal thematisiert wird. In den 1970ern schlug eine Expertenkommission vor, die Differenzierung der Lehrerschaft anhand von Rollen, Fächern oder Funktionen zu überlegen, was grössere Ablehnung auslöste. Diese kann auch als Stärkung der Vorstellung von Gleichheit unter den Lehrpersonen gelesen werden. Weder eine Hierarchisierung noch eine Differenzierung zwischen den Lehrer:innen war gewünscht. Eine LCH-Befragung zeigte vor knapp 20 Jahren, dass Lehrpersonen mehrheitlich offen für Laufbahnen sind, wenn sie denn Anerkennung bringen und keine grossen Konsequenzen für den eigenen Unterricht bedeuten.

Wo stehen wir heute? Unserer Ansicht nach gibt es die Differenzierung und auch Hierarchisierung unter den Lehrer:innen, auch durch die Beteiligung von Lehrpersonen an Führungsaufgaben. Auf unterschiedliche Weise ermöglicht Teacher Leadership Potenziale für Lehrer:innen, ihre Rolle zu erweitern oder Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es nicht primär um Karriere im Sinne eines hierarchischen Aufstieges, sondern um die Stärkung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen im Dienste der ganzen Schule. Teacher Leadership kann, muss aber nicht ein Weg hin zur Schulleitung sein.

Drei (fiktive) Beispiele stehen in diesem Beitrag im Fokus, die aufzeigen, wie eine Weiterentwicklung in der Führungsrolle als Teacher Leader hilfreich und sinnvoll sein kann – für die einzelnen Personen aber auch die Schulen insgesamt.

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«Unser Qualitätsanspruch ist es, Lösungen für alle zu finden»

Barbara Roux leitet die Schule für Sehbehinderte (SfS) im Kanton Zürich. Die Sonderschule bietet Schülerinnen und Schülern mit einer Sehbeeinträchtigung im Rahmen einer Tagesschule neben den üblichen Fächern ein vielfältiges Förderangebot an. Daneben beraten und unterstützen die Lehr- und Fachpersonen Schülerinnen und Schüler, Lehrpersonen der Regelschule und Eltern zum Lernen mit einer Sehbehinderung. Im Interview spricht Barbara Roux mit Nina-Cathrin Strauss über Ansprüche und Anspruchsgruppen, Schulqualität und Entwicklung in einer Schule mit einem besonderen Angebot.

Barbara, was beschäftigt euch momentan in der Schul- und Unterrichtsentwicklung?

Neben vielen anderen sind das konkret zwei Themen: Unruhe und Feedback. Aus Sicht der Schüler:innen stellen wir fest, dass sie im Rahmen unserer Angebote, zum Beispiel wegen des sehr spezifischen Fachunterrichts, in ihrem Alltag notwendigerweise mit vielen verschiedenen Lehrpersonen zu tun haben. Die ständigen Wechsel zwischen verschiedenen Räumen und Inhalten erzeugen Unruhe. Diesbezüglich suchen wir nach Lösungen, um mehr Ruhe in den Alltag zu bringen.

Feedback beschäftigt uns in Bezug auf den Unterricht. Das Feedback der Schüler:innen wird eingeholt, es gibt aber noch weitere Perspektiven, die wir hier systematischer abholen könnten. Wir denken über eine Art 360°-Feedback nach. Nicht nur die Angebote und die Expert:innen sind vielfältig, auch die Kompetenzen und Bedürfnisse der Schüler:innen. Hier würden wir für unsere Schul- und Unterrichtsentwicklung gerne mehr wissen.

Du sprichst die Vielfalt der Schüler:innen an. Wer geht bei euch zur Schule?

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Schulqualität – Wie soll man mit Ansprüchen an Schule und Führung umgehen?

Schulen arbeiten an unterschiedlichen Qualitätsansprüchen, Themen und Entwicklungszielen. Dabei gehen Sie unterschiedliche Wege. Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich mit der Frage Schulqualität: quo vadis?

Für die Qualität von Schule spielen verschiedene Anforderungen und Ansprüche eine Rolle. Eine gute Schule hat viele und vielfältige Facetten: Sie ist inklusiv, gleichberechtigt, gesund, digital und nachhaltig, kooperativ, gemeinschaftlich und partizipativ organisiert und vor allen Dingen effektiv in Hinblick auf die Ressourcen und die schulischen Ziele wie Bildung und Leistung. Diese – sicher nicht abgeschlossene – Aufzählung an Ansprüchen ergibt sich aus ganz unterschiedlichen Quellen und je nach Gemeinde, Schule oder Schulhaus werden Prioritäten gesetzt, Schwerpunkte abgewogen und Ziele abgeleitet.

An Ansprüchen arbeiten

Solche Ansprüche an Schulqualität ergeben sich einmal aus Rahmungen und Vorgaben wie dem Lehrplan, Schulgesetzen oder Qualitätsrichtlinien von Kanton oder Berufsverband. Sie leiten sich aber auch ab aus persönlichen Erfahrungen und individuellen Überzeugungen davon, was Bildung, Lernen und Leistung ausmacht, wie Kinder, Jugendliche und auch Erwachsene lernen und wie Schule gestaltet werden sollte, damit Lernen möglich ist.

Wir wissen, dass für die Entwicklung von Schule, Leitplanken «von oben» oder «von aussen» den Rahmen oder die Richtung einer Entwicklung steuern. Gleichzeitig zählen die Übersetzung, Anpassung und Umsetzung durch die Beteiligten in der einzelnen Schule für die Qualität von Schule. Es hat sich schon vor Jahren gezeigt, dass reine top-down Steuerungsbemühungen illusorisch sind. Dies bedeutet aber auch, dass viel Verantwortung für die gute Schule bei den liegt; bei den Lehr- und Fachpersonen, den Schulleitenden und den Schulbehörden, die auf unterschiedliche Weise an der Gestaltung von Schulqualität beteiligt sind.

Schulprogramme als Entwicklungsinstrumente

Dieses Zusammenspiel zeigt sich bei der Entwicklung von Schulprogrammen. Sie sind in den Schulen von unterschiedlicher Bedeutung, was auch mit ihrer Entwicklung zusammenhängt: Wer wird wann und wie eingebunden, wer kann sich wann und wie einbringen? Hier gibt es verschiedene Vor- und Nachteile, die abzuwägen sind. Wenn Schulleitende die Entwicklung stark steuern, Themen bestimmen, Ziele, Massnahmen und womöglich Beteiligte definieren, ohne in diese Aushandlung frühzeitig Lehr- und Fachpersonen oder Schulbehörden einzubeziehen, ist der Prozess straff und effizient. Womöglich wird er dann aber auch nicht getragen, Ziele versanden oder werden nicht geteilt und Massnahmen nicht umgesetzt.

Ist der Prozess von Beginn an offen, sind alle oder zumindest verschiedene Akteure und Perspektiven beteiligt und werden Ziele und pädagogische Schwerpunkte partizipativ ausgehandelt, kann die Schulprogrammarbeit sich hinziehen und Ressourcen und Energie absorbieren, wenngleich dann die Unterstützung und Beteiligung an der Umsetzung sehr viel breiter abgestützt ist. Natürlich gibt es zwischen diesen beiden Varianten einen grossen Graubereich. Denn die Arbeit an Schulprogrammen oder anderen Qualitätsinstrumenten ist auch ein Lernprozess, in dem Schulen kompetenter werden und für sie passende Lösungswege finden müssen.

Schulqualität als Führungsaufgabe

Das Abstimmen und Aushandeln von Schulqualität – den Überzeugungen, Ansprüchen und Zielen – zu steuern ist eine wesentliche Aufgabe von Schulleitenden. Sie halten den roten Faden der verschiedenen Projekte, Entwicklungsziele und Aktivitäten in der Hand und finden Wege, dem Anspruch an eine gute Schule nahe zu kommen. Sie sind auch diejenigen, die Strukturen aufbauen und Prozesse planen, damit eine möglichst effektive und effiziente Arbeit an der Qualität gelingt. Zudem prägen sie die Verankerung in den verschiedenen Bereichen und Ebenen von Schule, indem sie die gemeinschaftliche Verantwortung für gute Schule stärken.

Sie sind also Dreh- und Angelpunkt, müssen aber auch ihre Netzwerke in Richtung Behörde oder Kollegium aufbauen und nutzen. Steuergruppen oder eine Art mittleres Management mit Stufenleitungen oder Qualitätsbeauftragten, die eine transparente und akzeptierte Verantwortung für die Umsetzung des Schulprogrammes tragen, können hier eine wichtige Rolle spielen.

INFOBOX

Am 9. September startet die nächste Durchführung vom CAS Schulqualität an der PH Zürich unter der Leitung von Hansjürg Brauchli und Nina Strauss (PH Zürich) sowie Andreas Brunner (Fachstelle für Schulbeurteilung, Kanton Zürich). Der Lehrgang richtet sich an Interessierte im Schul- und Bildungsbereich, die sich mit Schul- und Unterrichtsqualität und deren datenbasierter Entwicklung beschäftigen.

Informationen direkt von den Lehrgangsleitungen erhalten und Ihre Fragen stellen, das können Sie an der Infoveranstaltung vom CAS Schulqualität.

Zur Autorin

Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Schulqualität ist sie Ko-Leiterin im CAS Pädagogische Schulführung.

Redaktion: Melina Maerten

Titelbild: James Wheeler von pixabay.com

«Wie wir Teacher Leadership umsetzen» – Erfahrungen aus der Praxis

Wir haben für die Tagung «Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen» vom November 2020 an der PH Zürich Interviews mit Personen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben an Schulen geführt. Wir zeigen Ihnen Videozusammenschnitte mit Eindrücken aus der Praxis und den Erfahrungen der Praktikerinnen und Praktikern. Nina-Cathrin Strauss legt im 2. Teil den Fokus auf das Verständnis von Teacher Leadership.

In den letzten Monaten haben wir uns hier im Blog immer wieder mit dem Thema Teacher Leadership beschäftigt. Wenn Lehr- und Fachpersonen in der Schule über ihre Klasse hinaus Führung übernehmen, setzen sie sich für bestimmte Themen, Ziele oder in bestimmten Arbeitsbereichen in der Schule für die pädagogische Entwicklung und das Lernen aller Schülerinnen und Schüler ein. So sind sie Teil einer gemeinschaftlich organisierten und verantworteten Führung, in der je nach Aufgabe oder Thema verschiedene Personen mit ihrer Kompetenz, Expertise oder mit Interesse Einfluss nehmen.

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«Die Frage ist, wer profitiert?»

Führung ist ebenso wie Bildung eng verknüpft mit der Frage, wer Zugang erhält – und wer nicht. Jacky Lumby, emeritierte Professorin an der Universität in Southampton (UK), beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit Fragen von (Un)gerechtigkeit und Macht im Schulwesen. Im Interview mit Nina-Cathrin Strauss erzählt Lumby von Macht als Element von Führung und Bildung, über das es sich zu sprechen lohnt.

Jacky Lumby, what is the current focus in the discourse about educational leadership in the UK?

My answer takes Covid-19 into account as a context because in England and Wales Covid-19 has clearly revealed and exacerbated the gulf between advantaged and disadvantaged learners. The latter has suffered greatly from the effects of the crisis. The government planned to ensure that every learner had a tablet or a PC so they could study online, but this has not happened. Not everyone had a supportive environment and there were even children who had insufficient food. There was a big debate about how to ensure that students were fed if they did not get free meals in schools. In contrast, privileged students in private schools, for example, continued to work relatively unhindered without major losses as they all had laptops or tablets. In response to the situation, you would hope that everyone would work together to try to minimize the level of disadvantage. It has not happened.

Teaching unions have been assertive in fighting for the rights of teachers to be safe, to have their holidays, and not to be overworked and the government has used that to develop a narrative that leaders and teachers are not committed sufficiently to their learners. So instead of working to meet the needs of learners, leaders have been embroiled in a conflict between the government’s wish to impose actions and teachers struggling for control, for example about when schools close or open and how learners are assessed. In my view power is always a fundamental underpinning issue and here we see a battle for power that is impeding a focus on the needs of children.

Now we are getting right in the middle of your topic power in the context of leadership – and especially distributed leadership? Why do you consider it as important?

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«Wie wir Führung verstehen» – Perspektiven aus der Praxis

Wir haben für die Tagung «Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen» vom November 2020 an der PH Zürich Interviews mit Personen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben an Schulen geführt. In den nächsten drei Wochen zeigen wir Ihnen Eindrücke aus der Praxis und den Erfahrungen der Praktikerinnen und Praktiker. Heute steht das Verständnis von gemeinschaftlicher Schulführung im Fokus. Nina-Cathrin Strauss.

In Schulen existiert neben Schulleitung und Schulbehörde eine Vielfalt an Führungspersonen, die Verantwortung tragen, Einfluss nehmen, Veränderungen planen oder Aufgaben koordinieren. Wir sprechen hier von gemeinschaftlicher Führung. An der gemeinschaftlichen Schulführung beteiligen sich nicht nur Schulleitende, Schulbehörden und Schulverwaltungen, sondern auch Betreuungsleitungen, Stufenleitungen und andere Teacher Leader. Sie alle haben ihre Stärken und Kompetenzen und leisten ihren Beitrag für die Gestaltung des Lehrens und Lernens in der Schule. Die Gemeinschaft ist dafür der Rahmen, der für das Teilen gewisser Werte und Ziele steht.

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Teacher Leadership – internationale Erfahrungen mit Führung von Lehrpersonen, Vernetzung und Entwicklung

Dr. David Frost befasst sich in seiner Arbeit und Forschung seit vielen Jahren mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Seit den späten 1980er-Jahren arbeitet er an der Entwicklung von Strategien, die Lehrpersonen befähigen, effektive «Agents of Change» zu werden. David gründete das HertsCam-Netzwerk, das eine grundlegende Alternative zu dominierenden Konzepten der Entwicklung von Schulen und Lehrpersonen darstellt. Seit 2008 arbeitet HertsCam mit Partnern in vielen Ländern – in Europa, im Nahen Osten, in Zentralasien und darüber hinaus – am Aufbau von Programmen zu Teacher Leadership. Nina-Cathrin Strauss hat ihn interviewt.

David, what do you think is the current focus of the discussion on school leadership – also against the background of Covid-19 and the challenges in schools in the United Kingdom?

I have not been spending time in schools this year largely because of the pandemic, but I remain connected to teachers and school principals through virtual meetings, so I have some idea of this and I am very aware of the debates through the media. Obviously, at present, schools are very engaged with the immediate day-to-day challenges of making their schools ‘covid-secure’. Government policies in response to the pandemic have thrown a harsh spotlight on issues about school autonomy because the government is both expected to provide reliable guidelines, but at the same time to trust schools to make decisions for themselves. What really drives school principals to demand clarity from the government is the question of legal responsibility.

If people suffer ill health or lose their lives because of Covid-19 infection, school principals are fearful of being held to be liable in a legal sense. Morally of course, they want to do their best for their students and the community, but the question of legal culpability is compelling. While the pandemic is the most urgent focus of attention, good school principals and their staff are nevertheless concerned about their schools as organizations and they remain keen to build the sort of organizational capacity necessary for success in the long run.

You have long worked on teacher leadership as an aspect of school leadership and have shaped the concept of non-positional teacher leadership. What does it mean and what are some examples in practice?

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Teacher Leader nehmen Einfluss…

Führungshandeln zeigt sich im Schulfeld ganz unterschiedlich. Auch Lehrpersonen übernehmen als Teacher Leader Führungsaufgaben, wenn sie Zyklen oder Projekte leiten oder Themen wie Gesundheit oder pädagogische ICT verantworten. Welche Einflussmöglichkeiten sie haben, beschäftigt Nina-Cathrin Strauss in diesem Beitrag.

Formen und Einflussmöglichkeiten

Teacher Leadership bedeutet, dass Lehrpersonen oder andere pädagogische Fachpersonen auf Kolleginnen und Kollegen oder auch Schulleitung oder Schulbehörde Einfluss nehmen, indem sie ihre spezifische Expertise, ihr Wissen oder ihre Erfahrung einbringen. Schlussendlich dient dies der Weiterentwicklung der pädagogischen Praxis und des Lernens der Schülerinnen und Schüler in der Schule. Das kann auf unterschiedliche Weise passieren – und ganz unterschiedlich in der Struktur der Schule oder des Systems verortet sein.

Wir unterscheiden funktions- themen- oder professionsbezogene Teacher Leaders, wobei diese Formen kombiniert auftreten können. In österreichischen Mittelschulen sind Teacher Leaders offiziell als Funktion der Lerndesignerinnen eingeführt, in der Schulorganisation verankert, professionsbezogen verantwortlich für die Planung und Gestaltung von Unterrichtsentwicklung, die Beratung der Schulleitung sowie der Kolleginnen und Kollegen. Sie bilden sich weiter und bringen ihre neu gewonnene Expertise in die Schulentwicklung ein. Wie sie ihre Führungsaufgabe gestalten, ist jedoch abhängig von den schulischen Rahmenbedingungen und ihren persönlichen Werten und Zielen.

Etwas niederschwelliger, aber eingebettet in die Schulentwicklung ist folgendes Beispiel für Teacher Leadership: In einer Primarschule im Kanton Zürich führen die Kindergartenlehrpersonen als Expertinnen und Experten, weil das Thema «Spiel» von der Gemeinschaft als Entwicklungsziel auf allen Stufen bestimmt wurde.

Die Kindergartenlehrpersonen hospitieren, coachen und beraten ihre Kolleginnen und Kollegen sowie die Schulleitung, stärken das pädagogische Profil der Schule und die Praxis ihrer Kolleginnen und Kollegen, wenn ihre Führung akzeptiert und die Hinweise, Ratschläge sowie Rückmeldungen reflektiert und verarbeitet werden. Zugleich stärken sie ihre Selbstwirksamkeit und entwickeln ihre eigene Praxis durch die Eindrücke und Erfahrungen während der Hospitationen und die Diskussionen mit den Kolleginnen und Kollegen. Und nicht zuletzt werden so die kollegialen Beziehungen in der Schulgemeinschaft und zwischen den Stufen gestärkt.

Die individuelle Haltung als Essenz

Diese individuelle und gemeinschaftliche Weiterentwicklung lässt sich aber nicht allein über Funktionen und Aufträge regulieren, sondern steht und fällt mit der Haltung der Beteiligten und der Schulkultur: Wie werden positive und negative Erfahrungen geteilt und zur Weiterentwicklung genutzt? Wie wird mit der Expertise von anderen pädagogischen Expertinnen und Experten umgegangen?

David Frost, ein britischer Forscher, Dozent und Förderer von Teacher Leadership, beschäftigt sich international seit Langem mit der Frage, wie die Schulführung durch Teacher Leader gestärkt und bereichert werden kann. Er zieht unter anderem folgende Lehren als Fazit:

Führung kann von Lehrpersonen unabhängig von einer formellen Position ausgeübt werden, wenn sie unterstützt wird.
Die Basis ist Empowerment beziehungsweise Ermöglichung: durch den Respekt vor dem beruflichen Wissen und Gelegenheiten, diese in der Schule praktisch einzubringen.
Teacher Leaders entwickeln so ihre Führungskompetenzen und können diese später auch in anderen Führungsfunktionen beziehungsweise Organisationen einbringen.

Wesentlich ist also nicht nur die Lehrperson selbst. Das Kollegium und insbesondere auch die offiziellen Führungsgremien wie Schulleitung und Schulbehörde spielen eine zentrale Rolle. Schulleitung und Schulbehörde ermöglichen, dass Lehrpersonen und andere pädagogische Fachpersonen ihre Expertise einbringen. Sie öffnen den Raum, damit der Einfluss der Teacher Leaders seine Wirkung entfalten kann. Sie und die Kolleginnen und Kollegen nehmen die Impulse auf und lassen sich führen.

So ist Teacher Leadership als Teil einer gemeinschaftlichen Schulführung zu verstehen, in der sich diejenigen mit passender Expertise für die gemeinschaftliche Entwicklung einbringen und die Haltung unter den Beteiligten besteht, diese zumindest in Erwägung zu ziehen.

INFOBOX

Am 28. November 2020 findet die Tagung Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich Führen an der PH Zürich statt. Melden Sie sich jetzt an.

Zur Autorin

Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Pädagogische Schulführung ist sie Ko-Leiterin im CAS Schulqualität.

Redaktion: Melina Maerten

Titelbild: zVg

Spannungsfelder der Führung: Autonomie und Kooperation im Team

Die individuelle Autonomie ist ein hohes Gut in Schulen. Zugleich zählen Kooperation und gemeinschaftliche Verantwortung für das Lernen der Schülerinnen und Schüler zu den Merkmalen «guter Schulen». Nina-Cathrin Strauss fragt sich, was dieses Spannungsfeld für Führungspersonen und Schulteams bedeutet.

Entscheidungen über Entscheidungen

Lehrpersonen treffen als pädagogische Expertinnen und Experten täglich Unmengen an Entscheidungen. Sie entscheiden im Unterricht darüber, wie sie ausgehend von ihrer Planung ein Thema konkret aufbereiten, wie sie auf Störungen oder Fragen reagieren, ihr Vorgehen allenfalls anpassen und wie sie differenzieren, wenn nicht alle Schülerinnen und Schüler folgen können. Empirische Schätzungen gehen davon aus, dass Lehrpersonen alle zwei Minuten eine Entscheidung darüber treffen, wie sie handeln (Dann/Haag 2017). Auch wenn es 5 min sind, es sind sehr viele Entscheidungen in Situationen, die oft nicht unbedingt klar sind, ganz unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten hätten und wo auch nicht immer klar ist, wohin die Entscheidung führt und ob sie erfolgreich sein wird. Das ist eine grosse Verantwortung, die das Bedürfnis nach Autonomie über das pädagogische Handeln stärkt.

«Beliefs» prägen Handeln

Viele dieser Entscheidungen geschehen ganz unbewusst und hängen mit den «Beliefs» bzw. den pädagogischen Überzeugungen zusammen: Überzeugungen «bringen zum Ausdruck, was eine Lehrperson glaubt, worauf sie vertraut, was sie subjektiv für richtig hält und mit welchen fachpädagogischen Ideen, Anschauungen, Weltbildern und Wertorientierungen – mit welchem Professionsideal – sie sich identifiziert» (Reusser, Pauli, und Elmer 2011, 644). Wie Lehrpersonen pädagogisch handeln hängt also zusammen mit den Vorstellungen von «gutem Unterricht», vom Lernen und Lehren, von der Haltung und den Erwartungen den Kindern gegenüber. Zum Beispiel zeigen sich in Forschungen immer wieder die hohen Erwartungen an die Kompetenzen und Fähigkeiten der Kinder und Jugendlichen als wichtiges Merkmal von erfolgreichen Schulen.

Individuell oder gemeinsam erfolgreich?

Diese Überzeugungen sind individuell und beruhen auf persönlichen und beruflichen Erfahrungen der Lehrpersonen. Und sie unterscheiden sich von Person zu Person und führen zu unterschiedlichem pädagogischem Handeln. Überzeugungen sind aber auch sozial geprägt und können sich entwickeln, wenn sie geteilt werden, in der Diskussion und in der Zusammenarbeit mit anderen Lehrpersonen.

Nun stellt sich die Frage, ist das gewollt? Denn für Expertinnen und Experten ist die Autonomie über ihr Handeln und ihre Überzeugungen ein ganz hohes Gut. Denn sie kennen ihr Unterrichtssetting am besten und können einschätzen, was die Schülerinnen und Schüler brauchen, um gut lernen zu können.

Zugleich unterscheiden sich die Erfahrungen und Erfolge der Lehrpersonen. Im Rückblick auf die besondere Situation in den letzten Monaten sind die Unterschiede in einigen Schulen wohl noch deutlich geworden – oder untergegangen in der räumlichen Trennung. Die Schülerinnen und Schüler haben je nach Schule und Lehrperson unterschiedlich intensive, kreative Lösungen erlebt und haben unterschiedlich profitiert. Hier wird die Frage der Gerechtigkeit aus Sicht der Kinder und Jugendlichen deutlich, die aber natürlich auch ausserhalb der Krise wichtig ist. Denn letztlich geht es in einer guten Schule darum Kinder und Jugendliche bestmöglich zu fördern. Und in Schulen ist die Kooperation und der Austausch zu einem wesentlichen Aspekt geworden, diese Krise zu bewältigen.

Autonomie lassen vs. Kooperation stärken: Spannungsfelder der Schulführung

In einigen Schulen haben sich Schulleitungen – zusammen mit Teacher Leadern wie den PICTS-Lehrpersonen – in den letzten Monaten also verstärkt um Austausch und Verbindungen bemüht. Dies auch, weil es guttut, gemeinsam über (gute und schlechte) Erfahrungen, über pädagogische Settings und über das eigene (Un)wohlbefinden zu sprechen. Aus Sicht der Kinder und Jugendlichen ist diese Kooperation aber auch wichtig, weil wir wissen, dass geteilte Überzeugungen und Kooperation die Qualität von Unterricht und Schule stärkt. Und die Schulleitung prägt die Rahmenbedingungen. Sie schafft Gelegenheiten für Kooperation und gemeinsame Reflexionen. Und sie prägt die Qualität der Beziehungen und der Kooperationskultur in der Schule, wenn sie ermutigt und ermöglicht, dass sich Lehrpersonen mit ihren Überzeugungen und ihrer Expertise einbringen für die Entwicklung als «gute Schule».

INFOBOX

Im Herbst 2020 startet der CAS Pädagogische Schulführung #06 an der PH Zürich unter der Leitung von Nina Strauss, Reto Kuster und Niels Anderegg. Die ersten beiden Module «Gute Schule» und «Lernen und Organisation» können auch einzeln besucht werden. Der CAS richtet sich bewusst an unterschiedliche Personen im Schulsystem, die sich mit pädagogischen Fragen aus Sicht der Führung beschäftigen. Weitere Informationen erhalten sie hier.

In diesem Video wird der CAS Pädagogische Schulführung näher vorgestellt.

Quellen:
Dann, Hanns-Dietrich, und Ludwig Haag. 2017. „Lehrerkognitionen und Handlungsentscheidungen“. In Lehrer-Schüler-Interaktion, herausgegeben von Martin K. W. Schweer, 89–120. Schule und Gesellschaft 24. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-15083-9_4.
Reusser, Kurt, und Christine Pauli. 2011. „Berufsbezogene Überzeugungen von Lehrerinnen und Lehrern“. Handbuch der Forschung zum Lehrerberuf 2.

Zur Autorin

Redaktion: Jörg Berger

Titelbild: pixabay

Hier gehts zu einem weiteren Blogbeitrag von Nina-Cathrin Strauss zum Thema «Distributed Leadership»