Monat: Mai 2020

«Leitung Bildung» Teil 1: Wie organisiert sich die Stadt Bülach im Bereich Bildung?

Mit dem Entscheid des Kantonsrates vom 20. April 2020 wird es zukünftig möglich sein, dass Gemeinden ihre Schule mit einer zusätzlichen Hierarchiestufe organisieren – Leitung Bildung. Einige Gemeinden im Kanton Zürich haben sich schon so eingerichtet. Andrea Hugelshofer hat mit Markus Fischer, Leiter Bildung in Bülach, über seine Aufgabe gesprochen.

Jede und jeder im Stadtrat Bülach hat eine Abteilungsleitung für das eigene Ressort. In meiner Funktion ist das die Leitung Bildung, sagt Markus Fischer. Der Stadtschreiber führt quasi als CEO diese Abteilungsleitungen und gewährleistet im Rahmen der Geschäftsleitung (GL) eine enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.

Die Abteilung Bildung – zu dem auch die schulergänzenden Dienste (Therapiebereich, SPD, SSA, Betreuung) gehören – wird über ein GL-Modell geführt. Die Idee dahinter ist, dass operative und strategische Führung klarer getrennt werden. Da dies aus gesetzlichen Gründen noch nicht vollständig möglich ist, ist das Schulpräsidium Mitglied der GL.

Die Aufgaben der Geschäftsleitung

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Humble Leadership: Erfolgreich Führen mit Beziehung, Offenheit und Vertrauen

Die Autoren Edgar H. und Peter Schein legen in ihrem Buch den Fokus auf ein neues Modell von Leadership: Sie sprechen sich dafür aus, dass der heldenhafte Leader in der Komplexität der heutigen Arbeitswelt ausgedient hat und ein kollektiver und kooperativer Führungsstil gefragt ist. Leadership verstehen als Prozess des Lernens und Beteiligens. Aus dieser relationalen Perspektive sehen sie den Kern von Leadership in der Personisierung von Arbeitsbeziehungen und damit in einer «professionellen Nähe» – ein Gegenstück zur oft praktizierten «professionellen Distanz». Eine Rezension von Kathrin Rutz.

Der Fokus im Modell von Humble Leadership liegt nicht auf dem Individuum, sondern auf den Beziehungen, die sich zwischen diesem Menschen und seinen potenziellen Followern entwickelt. Schein & Schein definieren ein vier Ebenen umfassendes Beziehungskontinuum:

Ebene Minus 1Ebene 1Ebene 2Ebene 3
Völlig unpersönliche Beherrschung und ZwangTransaktionale rollen- und regelbasierte Beziehungen, Dienstleistungen sowie alle Formen von Helferbeziehungen  Persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasierte Beziehungen, wie zum Beispiel in Freundschaften und effektiv arbeitenden TeamsVöllig gegenseitige, emotional-intime Hingabe

Während in herkömmlichen Führungs-Mitarbeitenden-Beziehungen die «Ebene-1-Beziehung» als transaktionale rollen- und regelbasierte Beziehung verstanden wird, wird die «Ebene-2-Beziehung» als persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasiert Beziehung beschrieben.

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Händeschütteln, Pausenglocken und «Entfremdung»

Ging es Ihnen auch so, dass in Mails Anfangssätze wie «Ich hoffe, Sie sind gesund», sich häuften oder vermehrt unterzeichnet wurde mit «Bleiben Sie gesund»? Und weckte bei Ihnen der Verzicht von Händeschütteln auch ein Gefühl von Unsicherheit oder Irritation? Gruss- und Abschiedsformeln sind seit jeher zeichenhaft gestaltet. Sie sind Ausdruck von historischen, kulturellen, sozialen Gepflogenheiten und offenbaren etwas über das Denken und Leben sozialer Beziehungen. Gerade in Zeiten erzwungener Isolation wird man sich, ob der Wichtigkeit sozialer Kontakte wieder gewahr.

Unplanbarer Umgang mit Unvorhersehbarem

Spätestens seit dem Lockdown-Beschluss des Bundesrats am 16. März hat das Coronavirus merklich unseren Alltag verändert. Bisher wenig hinterfragte Modalitäten mussten plötzlich auf deren Sinnhaftigkeit überprüft werden. Die Schule als Garant für Struktur, Sicherheit und Stabilität des Alltags geriet von heute auf morgen ins Wanken. Lehrpersonen wurden ungeachtet ihrer digitalen Affinität angehalten, kreative Lösungen für das Unterrichten aus Distanz zu finden. Der Irrglaube, dass sich Analoges einfach auf Digitales umlegen lässt, offenbarte sich schnell.

Vermittlung und Lernen ist tief geprägt von Beziehungen: zu Menschen, zu Dingen, zu Orten. Ebenso wurde die der Pädagogik immanente Ungewissheit und Kontingenz deutlich erfahrbar. Wie für Krisensituationen bezeichnend, fehlte begreiflicherweise vielerorts die Musse zum Innehalten und zum Nachdenken: Was soll und kann unter Bildung verstanden werden? Was lernen die Kinder in Zeiten von Corona?

Schulstart als die grosse Unbekannte

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Fernlernen – und jetzt?

Das Fernlernen stellte die meisten Schulen vor riesige Herausforderungen. Einige Schulen digitalisierten gewisse Prozesse, hielten gleichzeitig an vielen Abläufen fest, andere Schulen nutzten die Chance, in dieser Ausnahmesituation neue Wege zu gehen. Wie geht es weiter? Rahel Tschopp über Wünsche nach der Corona-Zeit.

Bald ist es soweit: Die Schulen öffnen ihre Türen wieder. Das Fernlernen – da müssen wir uns alle nichts vormachen – wurde sehr unterschiedlich gestaltet. Einige Schulleitungen zeigten ihre hervorragenden Krisenmanagementqualitäten, andere versanken ins Schweigen. Einige Lehrpersonen lebten auf, zeigten bravourös ihre pädagogischen Künste, andere wiederum fielen in den «Arbeitsblätterverteilundkorrigierhamsterrad-Modus».

Gewisse Kinder lebten auf, erhielten durch das Fernlernen den Raum, den sie brauchen, andere Kinder verloren in dieser Zeit voll und ganz die Struktur eines Alltags, einige Jugendliche wurden durch die Lehrpersonen eng getaktet und kontrolliert durch den Tag geführt.
Die Erfahrungen könnten unterschiedlicher nicht sein.

Was passiert ab dem 11. Mai, nach der Corona-Zeit?

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«Distributed Leadership»: Schulführung gemeinschaftlich gestalten

Wenn wir über Schulführung sprechen, drehen sich unsere Bilder im Kopf traditionell um die Schulleitung. Sie nimmt in der Schule durch ihre Funktion am deutlichsten Führungsverantwortung wahr. Nina-Cathrin Strauss beschreibt es bildhaft: Neben der Schulbehörde sind Schulleitende Superman oder Wonder Woman, stehen an der Spitze der Pyramide, halten das Ruder und steuern das Boot, gerade auch in Tsunami-Zeiten wie momentan, um Niels Andereggs Metapher aufzugreifen.

Dieser Blick hat lange auch die Forschung zu Führung und Schulführung dominiert. Es ging darum, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersonen haben, wie sie sich verhalten (sollen) oder wie sie mit ihrem Verhalten Einfluss ausüben auf ihre Mitarbeitenden. Doch mittlerweile wissen wir, dass der Blick auf diese eine Führungsperson an der Spitze der Organisation beziehungsweise der Schule nicht reicht. Einig ist sich die wissenschaftliche Gemeinschaft weltweit, dass Führung, auch in Schulen, breiter betrachtet werden muss, um zu verstehen, wie sie gestaltet wird und gestaltet werden kann.

Im Plural pädagogische Veränderungen schaffen

International ist diese «Distributed Perspective» auf Schulführung unter anderem von James P. Spillane, einem amerikanischen Professor, geprägt worden. In seinem Klassiker «Distributed Leadership» zeigt er anhand von schulischer Praxis und theoretischem Wissen, dass Führungspraxis über den «Superman and Wonder Woman view of school leadership» hinausgeht. Er erzählt die Geschichte einer beinahe gescheiterten amerikanischen Schule, die scheinbar durch einen Wechsel in der Schulleitung gerettet wurde. Doch auf den zweiten Blick wurde schnell klar, dass es nicht allein die neue Schulleiterin war, welche die Schule in eine pädagogisch erfolgreichere Richtung steuerte. Es waren verschiedene Personen in der Schule an der Entwicklung beteiligt, die ihre Erfahrungen, ihr pädagogisches Wissen und ihre Ziele und Haltungen einbrachten und so eine Veränderung erreichten.

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