Autor: melinamaerten

Jetzt braucht es «Schulleitung für alle»

Wie «Schule für alle» gelingen kann, gehört zu den zentralen Herausforderungen für Schulleitungen. Zwischen politischem Auftrag, gesellschaftlichen Erwartungen und zunehmendem heterogenen Schulalltag geht es für Führungspersonen darum, Integration nicht nur zu organisieren, sondern wirksam zu verankern. Im Fokus stehen dabei das Verständnis und die gezielte Nutzung sonderpädagogischer Expertise als integraler Bestandteil schulischer Führung.

Der Beitrag von Aurelia Hummel und Alexandra Hofmann, der im PROFIL Nr. 2/2026 am 26. Juni erscheint, nimmt genau diese Perspektive ein. Im Interview greift Ivo Kamm zentrale Gedanken ihrer Publikation auf und vertieft sie aus der Perspektive von Schulleitungen: Was bedeutet es konkret, Integration zu führen? Welche Kompetenzen sind gefragt? Und wie kann es gelingen, die «Schule für alle» im Spannungsfeld von Praxis, Politik und öffentlichem Diskurs nachhaltig zu stärken?

Die beiden Autorinnen Aurelia Hummel und Alexandra Hofmann zeigen auf, warum eine integrative Schule nur dann ihre Wirkung entfalten kann, wenn sonderpädagogische Konzepte nicht isoliert gedacht, sondern bis auf die Leitungsebene hin durchdrungen und verantwortet werden. Am Beispiel der Psychomotoriktherapie verdeutlichen sie, welches Potenzial in professionell eingesetzten Förderangeboten liegt – und welche Risiken entstehen, wenn dieses Wissen im System nicht ausreichend verankert ist.

1. Ihr Text plädiert für eine «Schule für alle» und betont die Notwendigkeit einer vertikalen Verankerung sonderpädagogischer Konzepte. Was hat Sie dazu bewogen, diesen Beitrag gerade jetzt zu schreiben?

Hummel: Weil wir nicht glauben, dass die Schule für alle kaputt ist. Wir sind am Besserwerden mit den Instrumenten, die wir haben. Eines der Wichtigsten – aus unserer Sicht als Psychomotoriktherapeutinnen – sind die sonderpädagogischen Massnahmen, die den Volksschulen gegeben sind. Da erleben wir im Berufsalltag beides, dass Kindern und ihren Lehrpersonen wirklich eine Last genommen wird – oder wie das System leerläuft. Dann sagen alle: «Seht ihr? Diesen Kindern helfen wir nur noch mit einer separaten Schiene.» Dabei wäre das oft nicht nötig.

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Future Skills: Problemlösen, Nachhaltigkeit und Innovationskraft in der Schule stärken

Wie können Schulen Kinder und Jugendliche auf eine zunehmend digitale, komplexe und unsichere Welt vorbereiten? Im Projekt ComeThinkAgain hat die PH Zürich erste Weiterbildungsmodule zu Computational Thinking, Entrepreneurship Education und Green Skills mit Lehrpersonen und Berufsbildner:innen erprobt. Die Erfahrungen zeigen: Future Skills entstehen dort, wo digitales Problemlösen, nachhaltiges Denken und kreative Ideenentwicklung zusammenkommen. Ein Beitrag von Bernadette Spieler, Melanie Kieber und Henry Chen.

Welche Kompetenzen brauchen Schüler:innen, um die Zukunft nicht nur zu verstehen, sondern aktiv mitzugestalten? Diese Frage beschäftigt vor allem dann, wenn fächerübergreifende Unterrichtsvorhaben geplant werden. Im Erasmus+ Projekt ComeThinkAgain werden dazu Weiterbildungsmodule entwickelt, die drei Kompetenzbereiche verbinden: Computational Thinking, Entrepreneurship Education und Green Skills.

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Grenzen der integrativen Beschulung

Das Bundesgericht prüfte im Urteil 2C-665/2025 vom 11. Februar 2025 die Voraussetzungen für die Zuweisung eines Kindes mit Down-Syndrom in eine separative Sonderschulung. Thomas Bucher zeigt im folgenden Beitrag zudem entscheidende Hinweise auf, welche Grenzen entlang verschiedener gesetzlicher Grundlagen zu beachten sind.

Dem Urteil lag die Frage zugrunde, unter welchen Voraussetzungen die Zuweisung eines Kindes mit Down-Syndrom in eine separative Sonderschulung mit dem verfassungs- und konventionsrechtlichen Integrationsgebot vereinbar ist. Das Bundesgericht setzte sich dabei vertieft mit den Anforderungen auseinander, welche Art. 8 Abs. 2 BV, das Behindertengleichstellungsgesetz sowie die UNO-Behindertenrechtskonvention an staatliche Bildungsentscheide stellen.

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«Level-up» – Leitfaden für eine zukunftsfähige Schule?

Mit dem Buch «Level-up» bieten Geneviève Appenzeller und Tanja Alvesalo, zwei Schulleiterinnen, einen Leitfaden hin zur kooperativen Schulkultur. Das Buch hat nicht weniger vor, als «einen neuen Weg aus der Sackgasse»* zu zeigen. Niels Anderegg schildert in der folgenden Rezension seine Einschätzungen und Gedanken zum Buch.

Als eine Freundin von mir, mich auf das Buch «Level-up» aufmerksam machte und mich fragte, ob ich eine Rezension dazu schreiben könnte, habe ich trotz meiner vollen Agenda sehr gerne zugesagt. Einerseits weil ich es sehr schätze, wenn nicht nur Wissenschaftler:innen, sondern auch Praktiker:innen (oder noch besser gemeinsam) schreiben und ihr Wissen und ihre Erfahrung mit anderen teilen. Andererseits weil mich der Untertitel «Wie kooperative Schulkultur Motivation, Selbstführung und Resilienz stärken» sehr angesprochen hat.

Eine reichhaltige Fundgrube von vielen praktischen Ideen für die Gestaltung von Schule

Das Buch von Geneviève Appenzeller und Tanja Alvesalo umfasst 170 Seiten, ist in vier Kapiteln gegliedert. Die sehr lesefreundliche Strukturierung des Buches lässt gut zu, dass zwischen den verschiedenen Abschnitten hin und her gesprungen und selektiv gelesen werden kann. So bin ich beispielsweise nach der Einführung (User’s Guide) gleich mit dem Kapitel zu den Schüler:innen gestartet.

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Ankündigung des neuen Sammelbands «Leadership out of Boxes – Führung und Kreativität im Fokus»

Welche Rolle spielt Kreativität im Führungshandeln? Und wie kann Führung Kreativität fördern? Genau diesen Fragen widmet sich der Sammelband «Leadership Out of Boxes – Führung und Kreativität im Fokus», der Anfang Juni erscheint. Die Beiträge nähern sich dem Thema aus unterschiedlichen Perspektiven: praxisnah, theoretisch fundiert oder empirisch gestützt. In diesem Blogbeitrag geben Stefanie Michel-Loher, Nina-Cathrin Strauss und Frank Brückel einen ersten Einblick.

Im Zentrum steht ein Verständnis von Führung, das über lineare und eindimensionale Vorstellungen hinausgeht und darauf abzielt, Bedingungen für kreatives Denken und Handeln zu schaffen. Im Sinne gemeinschaftlicher Schulführung wird Kreativität als Ergebnis eines Zusammenspiels von Personen, Strukturen und Kultur verstanden, in dem neue Perspektiven entstehen und bestehende Muster weiterentwickelt werden.

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Startklar oder allein gelassen? Wie Lehrkräfte Onboarding durch die Schulleitung erleben

Schulisches Onboarding ist ein komplexer Integrationsprozess mit vielen Zwischenräumen: Neue Lehrkräfte werden in ihre Aufgaben, das Kollegium und die schulische Kultur eingeführt. Ein gelungener Onboarding-Prozess geht folglich deutlich über organisatorische Einweisungen hinaus – er inkludiert neben der strukturellen und administrativen Rahmung auch die soziokulturelle Integration, die Orientierung in Bezug auf Werte und Entwicklungsziele der Schule. Schliesslich sind im Onboarding auch die individuellen Erwartungen der neuen Lehrperson wesentlich, die oft auf eine Diskrepanz zwischen eigenen beruflichen Rollenvorstellungen und realem Alltag hindeuten. Welche Rolle die Schulleitung in diesem Prozess aus der Sicht von Lehrkräften einnimmt oder einnehmen soll, schildern Christine Ottner-Diesenberger, Birgit Neger und Birgit Pecoraro der PH Wien anhand einer durchgeführten Analyse.

Individuelle Onboarding-Erfahrungen von Lehrpersonen verschiedener Schulformen in Österreich wurden retrospektiv reflektiert und analysiert. Dabei zeigt sich, dass Schulleiter:innen nicht nur als organisatorische Instanz wahrgenommen werden, sondern als entscheidende Gestalter:innen des gesamten Einstiegsprozesses.[1]

Durchaus prägend, wenig überraschend ist der Erstkontakt: Ist er gelungen, ermöglicht er Orientierung und signalisiert Offenheit und Wertschätzung. Lehrpersonen erinnern sich konkret an das erste Gespräch mit der Schulleitung oder der erweiterten Führungsebene. Aussagen wie «Besonders positiv war das erste Gespräch mit meinem Abteilungsleiter» (BMHS, AK2513 (Mittleren und Höheren Schulen)) verweisen darauf, wie frühe Interaktionen mit der Führungsebene den weiteren Verlauf beeinflussen. Umgekehrt wird fehlende Präsenz der Schulleitung unmittelbar negativ bewertet (MS, ES2521): Wenn Führung in dieser Phase nicht sichtbar oder ansprechbar ist, entsteht schnell das Gefühl, auf sich allein gestellt zu sein.

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Trainingscamp Leadership: Führungskompetenzen von Schulleitenden in einem geschützten Rahmen weiterentwickeln


Führung wird oft mit Erfahrung, Persönlichkeit oder Intuition verbunden. Doch professionelles Führungshandeln – gerade in Bildungsorganisationen – ist mehr als ein Talent. Es ist ein Handwerk. Dieses besteht aus verschiedenen Kompetenzen, welche gelernt, geübt und reflektiert werden müssen. Regelmässiges trainieren in einem geschützten Rahmen hilft der Führungsperson, deutlich bessere Resultate zu erzielen und den komplexen Schulleitungsalltag souverän zu meistern. Der Geschäftsmann Guy Schleiniger über die Bedeutung von Leadership im Schulleitungsalltag.

Die Aufgabe der Schulleitung ist die ganzheitliche, zielorientierte Führung einer Schuleinheit. Schulleitende bewegen sich in ihrem Alltag in einem komplexen Gefüge aus Erwartungen, Beziehungen und organisationalen Rahmenbedingungen. Sie führen Gespräche, begleiten Mitarbeitende, gestalten Teams und treffen Entscheidungen – oft gleichzeitig. Diese Gleichzeitigkeit ist keine Ausnahme, sondern Normalität.

Alle diese Tätigkeiten sind im Kern Führungskompetenzen. Diese lassen sich nicht allein durch Theorie bewältigen. Professionelles Führungshandeln – insbesondere im Bildungsbereich – ist ein Handwerk, welches gelernt, geübt und reflektiert werden muss. Das Trainingscamp Leadership setzt genau hier an: Es versteht Führung nicht als statische Rolle, sondern als dynamische Praxis, die sich im Tun entwickelt.

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Ausserordentliche Kündigung infolge veränderter Arbeitsbedingungen?

Anlässlich der sogenannten Pensengespräche legt die Schulleitung zusammen mit den Lehrpersonen die genauen Arbeiten (Beschäftigungsgrad, Arbeitszeit, Klassen, Fächer, Lektionen und Tätigkeitsbereiche) für das nächste Schuljahr fest. Angenommen, die Schulleitung weist einer Lehrperson im April ─ bei unverändertem Pensum ─ Lektionen oder Arbeiten zu, die der Lehrperson nicht passen und diese möchte deshalb ihr Anstellungsverhältnis auf Ende Schuljahr beenden. Die Schulleitung hingegen möchte die Lehrperson nicht ziehen lassen. Kann die Lehrperson in dieser Situation dennoch auf Ende Schuljahr kündigen? Reto Allenspach legt nachfolgend die Rechtslage im Kanton Zürich dar.

Die Schulleitung hat bei der individuellen Planung gemeinsam mit den betroffenen Lehrpersonen im Rahmen der Pensengespräche die betrieblichen Interessen der Schuleinheit ins Zentrum zu stellen. Jedoch soll sie soweit möglich auf die Bedürfnisse und Anliegen der Lehrpersonen eingehen. In der Praxis können in der Regel nicht alle Bedürfnisse der Lehrpersonen berücksichtigt werden. Kommt es zwischen der Lehrperson und der Schulleitung nicht zu einer Einigung, entscheidet Letztere im Rahmen ihres Weisungsrechts über die Aufteilung der Arbeitszeit. Zu beachten ist, dass die Schulleitung erst dann, wenn sie weiss, welche Lehrpersonen sie im Team hat, eine detaillierte Aufteilung der Lektionen und Arbeiten vornehmen kann. Und das ist oft erst nach Ende März der Fall.

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«Es braucht den positiv-neonaiven Raum, um Dinge aus einer anderen Perspektive zu entdecken.»

Die Schweizer Konzeptkünstler Frank und Patrik Riklin durchbrechen Denkmuster, öffnen Denkräume, brechen Routinen und setzen Irritationen. Was die Zwillinge bewegt, wie sie arbeiten und warum es sich lohnt, immer wieder neue Fragen zu stellen, um Zukunft zu gestalten, hat Stefanie Michel-Loher im Gespräch mit ihnen erfahren.

Ihr seid Zwillinge und arbeitet seit Jahrzehnten zusammen. Wie würdet ihr euch beschreiben?

Frank Riklin: Ich bin neun Minuten früher geboren als Patrik. Wir sagen immer: Ich habe neun Minuten mehr Lebenserfahrung. Patrik ist dafür neun Minuten frischer, vielleicht ein bisschen weniger «verbraucht».

Patrik Riklin: Wenn ich Frank beschreibe, ist er strukturierter, schneller im Zusammenfassen und verschafft sich rasch einen Überblick. Ich bin spontaner, chaotischer, unlogischer. Was uns verbindet, ist die Kreativität, insbesondere diese Haltung der «Neonaivität»: die Mischung aus Verstand und Fantasie, aus Wissen und dem Mut, Dinge anders zu denken. Wir sind zwei Individuen – vermeintlich gleich, aber doch verschieden. Wir haben denselben Spirit, aber unterschiedliche Kanten. Und genau in dieser Symbiose entsteht unsere Kraft. Wir sind mehr als nur Zwillinge. Wir arbeiten seit über 50 Jahren zusammen.

Frank: Wir lernen täglich voneinander. Ich versuche zum Beispiel, mir meine eigene Neonaivität immer wieder wachzuküssen, dieses innere Kind. Naivität ist bekanntlich eine Stärke des Kindes: neugierig, experimentierfreudig, glauben, ohne alles vorab zu wissen.

Patrik: Was früher der Sandhaufen im elterlichen Garten war, übersetzen wir heute in den gesellschaftlichen Raum. Diese Haltung prägt unsere heutige Arbeit: Möglichst intuitiv ins Tun kommen, spielerisch, humorvoll, ohne alles tot zu recherchieren. Natürlich braucht es danach wieder Struktur, damit Ideen anschlussfähig werden und andere mitgehen können. Aber zuerst braucht es diese Frische; das unverkrampfte Spiel mit Normen und Grenzen. Sokrates sagte: «Ich weiss, dass ich nichts weiss.» Je mehr wir wissen, desto mehr merken wir, was wir nicht wissen. Diese Tatsache beschäftigt uns sehr.

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Professionell mit Spannungsfeldern umgehen

Professionelles Führungshandeln von Schulleitungen ist mehr als nur Verwalten, Organisieren oder Koordinieren. Der gesetzliche Auftrag formuliert, wofür Schulleitungen verantwortlich sind: administrativ, personell, finanziell und gemeinsam mit der Schulkonferenz pädagogisch. Gleichzeitig entwerfen das Berufsleitbild des Verbandes, die Wissenschaft (z. B. im Zürcher Schulführungsmodell) und nicht zuletzt die alltägliche Praxis eine Rolle, die sehr viel differenzierter sein kann. Schulleitungen sollen initiieren, beraten, moderieren, entscheiden, inspirieren, konfrontieren und vernetzen. Diese Gleichzeitigkeit erzeugt keine Fehler – sie erzeugt Spannungen. Und diese Spannungen sind Teil professioneller Führung. Nina-Cathrin Strauss zum Umgang mit solchen Spannungsfeldern.

Blicken wir auf das professionelle Handeln von Schulleitungen, bewegen sie sich in ihrem Führungsalltag in einem komplexen Feld voller Zwischenräumen. Zwischen Menschen und Rollen. Zwischen Erwartungen und Auftrag. Zwischen pädagogischer Idee und organisatorischer Wirklichkeit. Wer diesen Beruf ergreift, entscheidet sich nicht für Eindeutigkeit, sondern für Komplexität. Vielleicht zeigt sich Professionalität in der Schulleitung ebenfalls weniger darin, Spannungsfelder zu beseitigen, als darin, sie wahrzunehmen, auszuhalten und gestaltend zu bearbeiten.

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