Autor: melinamaerten

Überlegungen zur Volksschule und zu multiprofessionellen Teams

Im Rahmen eines Leistungsnachweises im Modul «Multiprofessionelle Teams» hat sich Oliver Suter, Schulleiter der Schule Rüterwis in Zollikon, Überlegungen zur Bedeutsamkeit und Umsetzung von multiprofessionellen Teams an Volkschulen gemacht. Seine Gedanken sollen mit anderen Führungspersonen im Blog geteilt werden.

Der Auftrag der Volksschule basiert im Wesentlichen auf der Bundesverfassung sowie auf den kantonalen Verfassungen, Gesetzen und Verordnungen. Er erwächst grundsätzlich aus dem Recht auf Bildung und der daraus hervorgehenden Schulpflicht. Letztere umfasst gleichermassen Bildung und Erziehung und richtet sich an alle Kinder und Jugendlichen in der Schweiz. Die Volksschule ist damit eine der wenigen gesellschaftlichen Institutionen, die alle Menschen während eines wichtigen Teils ihres Lebens durchlaufen. Sie ist zudem der einzige Ort, an dem sich nahezu alle Kinder und Jugendlichen während elf Jahren regelmässig begegnen, unabhängig von Herkunft, Begabung, sozialem Hintergrund oder persönlichen Voraussetzungen.

Dieser Umstand ist wichtiger, als er zunächst scheint. Denn diese besondere Stellung verleiht der Volksschule eine hohe gesellschaftliche Bedeutung, Verankerung und Verantwortung. Sie hat nicht nur die Aufgabe, Wissen und Kompetenzen zu vermitteln, sondern auch die Persönlichkeitsentwicklung zu fördern und die Schüler:innen auf ein verantwortungsbewusstes Leben in einer demokratischen Gesellschaft vorzubereiten. Bildung und Erziehung lassen sich dabei nicht voneinander trennen. An den meisten Schulen in der Schweiz gesellt sich längst auch die Betreuung dazu, die vielerorts einen integralen Bestandteil des Systems «Schule» darstellt. Wenn im Folgenden von «Bildung» und/oder «Schule» die Rede ist, so ist die Betreuung immer explizit mitgemeint.

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Ein Literaturreview über die Konzeption und Wirkung von Teacher Leadership

In einem Literaturreview haben Jëte Aliu, Fjolla Kaçaniku und Blerim Saqipi von der Universität Pristina wissenschaftliche Zeitschriftenbeiträge zum Thema Teacher Leadership untersucht und geschaut, welches Verständnis von Teacher Leadership in diesem vertreten wird und welche Wirkung Teacher Leadership entfalten kann. In dieser Rezension fasst Niels Anderegg die Inhalte und Resultate dieser Studie zusammen und macht Bezüge zur Forschung und zum Verständnis im Bereich Teacher Leadership an der Pädagogischen Hochschule Zürich.

Teacher Leadership hat sich in den letzten Jahrzehnten stark entwickelt. Wurde in den 1970er und 1980er Jahren vor allem die Zusammenarbeit von Lehrpersonen in einem kleinen Rahmen rund um den Unterricht gesehen, entwickelte sich das Konzept Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre immer mehr in Richtung Schulentwicklung. In den Diskussionen rund um die Schulreformen in den 1990er und 2000er Jahren rückten Teacher Leader als «Change Agents» immer mehr in den Fokus. Um die Jahrtausendwende begann auch das wissenschaftliche Interesse am Konzept Teacher Leadership und die ersten Studien erschienen. Seither nimmt die Forschung rund um Teacher Leadership stetig zu und hat unterdessen auch den europäischen Raum erreicht.

Die verschiedenen Studien zu Teacher Leadership können nach zwei Arten grob unterschieden werden. Einerseits gibt es Studien, welche nach Einflussfaktoren von Teacher Leadership suchen. So weiss man heute beispielsweise, dass die Strukturen einer Schule wie Pädagogische Teams, Steuergruppen oder Fachbereiche oder auch die Schulkultur für den Erfolg von Teacher Leadership wesentlich sind. Andererseits gibt es Studien, welche die Wirkung von Teacher Leadership beispielsweise auf die Kooperation zwischen den Lehrpersonen oder dem Lernen der Schüler:innen untersuchen.

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Kündigung während der Probezeit

Eine Förderlehrperson stellte während der Probezeit die berufliche Qualifikation des Schulleiters des Ressorts Sonderpädagogik vor dem ganzen Team von schulischen Heilpädagoginnen und Lehrpersonen für Deutsch als Zweitsprache (DaZ) in Frage und störte dadurch die Teambildung erheblich. Infolgedessen wurde das Anstellungsverhältnis während der Probezeit aufgelöst. Der vorliegende Fall wird von Thomas Bucher erläutert.

Das Verwaltungsgericht Zürich prüfte im Entscheid (VGer, 30.07.2026, VB.2025.00730) die Rechtmässigkeit der Auflösung des Anstellungsverhältnisses.

Verhalten der Lehrperson

Am 20. August 2024 hatte die sich noch in der Probezeit befindende Lehrperson dem Schulleiter des Ressorts Sonderpädagogik vor dem ganzen Team entgegnet: «Welche Ausbildung hast Du, um meine Arbeit als Schulische Heilpädagogin richtig beurteilen zu können?». Am 27. August 2024 wurde sie vom Schulleiter damit konfrontiert, und ihr wurden die Erwartungen an die künftige Zusammenarbeit mitgeteilt. Am 28. August 2024 wandte sie sich per E-Mail an den Pädagogischen Leiter Bildung und den Schulpflegepräsidenten, bezeichnete die Massnahmen des Schulleiters als rechtswidrig und missbräuchlich und rechtfertigte ihre Aussage damit, dem Schulleiter fehle die erforderliche Ausbildung, was sein mannigfaches Fehlverhalten erkläre. Die Schulpflege kündigte der Lehrperson am 16. September 2024.

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Vier Länder, eine Frage: Wie Schulen eine Antwort auf Künstliche Intelligenz finden

Drei Monate lang hat sich Heike Beuschlein mit einer einzigen Frage durch Fachliteratur, Interviews und Zeitzonen gearbeitet: Wie gehen Schulen auch in anderen Ländern mit dem um, was uns gerade alle beschäftigt, die KI? Nicht als Technologiefrage, sondern als Schulentwicklungs- und Führungsfrage. Sie wollte wissen, wie Schulleitungen, Forschende, Behörden und andere Institutionen in Hamburg, in den Niederlanden (Twente), Kanada (British Columbia) sowie in Singapur an diese Aufgabe herangehen. Herausgekommen ist ein Berg an Material und ein paar Erkenntnisse, die sie seither nicht mehr loslassen.

Die erste Erkenntnis in den Niederlanden: Wissen reicht nicht

An der Universität Twente sass ich mit den Forschenden zusammen, die eng mit Schulen zusammenarbeiten, und hörte dort eine Zahl, die mich in ihrer Höhe aufmerksam gemacht hat: 95 Prozent des Kollegiums hatten eine Weiterbildung zu formativer Beurteilung absolviert. Und trotzdem veränderte sich die Unterrichtspraxis kaum.

Dieses Muster ist auch uns nicht unbekannt. Die Antwort, die man in Twente daraus entwickelt hat, war nicht noch mehr Wissen, sondern eine neue Rolle: sogenannte Change Leaders, Personen im Kollegium, die Coaching, Moderation und Wissensaufbau dauerhaft am Laufen halten. Nicht ein Anlass, sondern eine Struktur.

Das hat erst mal nichts mit Künstlicher Intelligenz (KI) zu tun, kann aber eine Grundlage oder ein Ansatz zur Entwicklung der eigenen Schule mit KI sein: Fortbildung verändert Wissen, aber erst das Umsetzungs-Know-how in Form von etablierten Rollen wie Teacher Leaders im Change-Prozess verändert nachhaltig die Praxis.

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Führen oder vollziehen? Educational Leadership braucht Spielräume

Educational Leadership beschreibt nicht etwa einen neuen Berufstitel, sondern eine erweiterte Handlungsfähigkeit: den Schulalltag verlässlich sicherzustellen und gleichzeitig dort zu gestalten, wo Regeln allein nicht ausreichen. Der Soziologe Hartmut Rosa unterscheidet dafür zwischen starren Konstellationen, die Vollzug verlangen, und offenen Situationen, die Urteilskraft brauchen. Ein Beitrag von Hansjürg Brauchli.

Konstellation und Situation unterscheiden

Harmut Rosas Unterscheidung lässt sich gut auf Schulführung übertragen: Konstellationen folgen klaren Vorgaben und Regeln – sie verlangen Vollzug, zuverlässig und korrekt. Situationen sind komplexer, als sich das im Voraus regeln lässt: Sie verlangen laut Rosa Wahrnehmung, Urteilskraft und Gestaltung. Beides gehört zu professioneller Schulführung. Das Zürcher Schulführungsmodell, das der Schulleitungsausbildung an der Pädagogischen Hochschule (PHZH) zugrunde liegt, versteht Führung entsprechend als «sozialen Prozess zwischen Personen in Situationen».

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Vom Feedback zur Weiterentwicklung: Was wir im DAS Schulleitung verändert haben

Was brauchen Schulleitende, um gut in ihre neue Führungsrolle zu finden? Welche Erfahrungen, Lerngelegenheiten und Formen der Begleitung unterstützen sie dabei? Diese Fragen begleiten uns bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung des DAS Schulleitung. Stefanie Michel-Loher und Ivo Kamm zeigen anhand der Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung, was sich bewährt und wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen.

Besonders positiv bewerten die Absolvent:innen die individuell wählbaren Module aus dem Wahlpflichtbereich, die Standortgespräche und das Führungscoaching. Kritischer fällt die Einschätzung der Labs aus. Auch die Rolle der bisherigen Praxisdozierenden wird unterschiedlich wahrgenommen. Gleichzeitig zeigt sich die hohe Bedeutung des gemeinsamen Lernens: Rund zwei Drittel der Befragten beurteilen den Austausch in den Lerngruppen als wichtig oder sehr wichtig.

Rückmeldungen und die Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung nehmen wir zum Anlass, die bestehenden Ausbildungsgefässe immer wieder zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Dabei interessiert uns insbesondere: Was soll ein Format bewirken? Welche Lernprozesse wollen wir damit anregen? Und wie können wir angehende Schulleiter:innen auf ihrem Weg in die neue Führungsrolle bestmöglich begleiten?

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Die unbewusste Kulturfalle: Ethnozentrismus

Schulen sind Orte kultureller Vielfalt – doch viele Schulleitende treffen Entscheidungen, ohne es zu merken, aus der eigenen kulturellen Brille heraus. Ethnozentrismus ist nicht Böswilligkeit, sondern die unbewusste Annahme, dass die eigene Art, Dinge zu tun, die richtige ist. Im Schulkontext kann das zu Entscheidungen führen, die Lehrpersonen, Eltern und Schüler:innen ausschliessen – ohne, dass Sie es beabsichtigen. Der erste Schritt zur Veränderung? Bewusstsein. Andreia Fernandes erklärt, was Ethnozentrismus ist und wie er sich in der Schulpraxis zeigt.

Ethnozentrismus bedeutet nicht Rassismus oder bewusste Diskriminierung. Es ist subtiler: Es ist die unbewusste Überzeugung, dass die Normen, Werte und Arbeitsweisen Ihrer eigenen Kultur der Standard sind (und insgeheim die Hoffnung, dass alle anderen sich daran anpassen).

Als Schulleiter:in prägen Sie täglich die Kultur Ihrer Schule. Sie entscheiden über Kommunikationsstile, Entscheidungsprozesse, Feedback-Kultur und Elternbeteiligung. Jede dieser Entscheidungen trägt Ihre kulturelle Prägung in sich ─ oft unbewusst.

Die Folge: Eltern mit anderem kulturellem Hintergrund fühlen sich nicht gehört. Lehrpersonen aus anderen Kulturen passen sich an, statt sich authentisch einzubringen. Und Sie wundern sich, warum es nicht läuft.

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Zwischen Verlangsamen und Beschleunigen

Beobachtungen von der European Conference on Educational Research (ECER) 2026 in Tampere ─ Einmal im Jahr trifft sich die europäische Bildungsforschung für eine Woche in einer anderen Stadt. Dieses Jahr im August ging es nach Tampere in Finnland mit mehreren Tausend Teilnehmenden aus ganz Europa und darüber hinaus. Irene Lampert war mit einem eigenen Symposium dort und berichtet von ihren Erfahrungen und was sie daraus mitnimmt.

Man muss sich die ECER weniger als Kongress mit grosser Bühne vorstellen, sondern eher als Stadt aus kleinen Räumen. In gut tausend Programmpunkten wird parallel präsentiert und diskutiert, meist in Gruppen von fünfzehn bis vierzig Personen. Die Forschenden organisieren sich in Netzwerken, die über Jahre zusammenwachsen. Es gibt eines für Schulführung, eines für Bildung für nachhaltige Entwicklung, eines für Berufsbildung, insgesamt vierunddreissig. Wer teilnimmt, hat also fast immer die Wahl zwischen zehn oder fünfzehn Präsentationen und Gesprächen, die gleichzeitig stattfinden. Was man hört, hängt davon ab, wofür man sich entschieden hat. Was man verpasst, erfährt man meist gar nicht.

Ich war mit einem eigenen Symposium vor Ort. Ein Symposium ist ein Format, bei dem mehrere Forschungsgruppen ihre Arbeiten zu einer gemeinsamen Frage präsentieren und gemeinsam diskutieren. Am Ende verbindet eine eingeladene Fachperson, die sogenannte Discussant, die verschiedenen Aussagen und teilt ihre Gedanken und Ideen mit den Anwesenden. Unser Symposium hiess «Leadership for Sustainability» und fragte danach, welche Bedingungen Schulführung braucht, damit Nachhaltigkeit an einer Schule mehr wird als ein Projekt. Beteiligt waren Niels Anderegg, Jasmin Kolb und ich von der PH Zürich, Daniel Sundberg und Katarina Ståhlkrantz von der Linné-Universität in Schweden sowie Ronni Laursen von der Universität  Arhus in Dänemark (siehe Foto v. l.). Guri Skedsmo von der Oslo Metropolitan University hat die Rückmeldung übernommen.

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Absolvent:innenbefragung DAS Schulleitung

Jährlich werden die Absolvent:innen befragt, um den DAS Schulleitung seit seiner erstmaligen Durchführung (Start: 2023) weiterzuentwickeln. Antworten liegen von drei Lehrgängen mit Abschluss 2025 bis 2026 vor (aus den Lehrgängen des DAS SL 01 bis 03 und DAS SL Upgrade). Die Teilnehmenden beantworteten Fragen zu ihrer Ausbildungsmotivation, zur Ausbildung und zu den heutigen Herausforderungen als Schulleiter:in. Mirjam Kocher und Jasmin Kolb haben die Ergebnisse zusammengefasst.

Wer besuchte den DAS Schulleitung?

An der Absolvent:innenbefragung beteiligten sich insgesamt 105 Personen (Rücklaufquote von 44,30 Prozent) aus den Abschlussjahrgängen 2025 bis 2026. Die Befragten sind durchschnittlich 45 Jahre alt und verfügen im Mittel über vier Jahre Berufserfahrung als Schulleiter:in. Die Altersspanne reicht von 32 bis 61 Jahren, die Berufserfahrung von zwei bis 23 Jahren. Rund 70 Prozent der Teilnehmenden sind Frauen, 30 Prozent Männer.

Der überwiegende Teil der Absolvent:innen stammt aus dem Kanton Zürich (83 Personen). Weitere Teilnehmende kommen aus den Kantonen St. Gallen, Appenzell, Thurgau und Schwyz. Insgesamt sind heute 96 der befragten Absolvent:innen als Schulleiter:innen tätig und üben diese Funktion mit einem durchschnittlichen Pensum von 80 Prozent aus. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Schulleitung heute mehrheitlich im Team wahrgenommen wird. Selten sind Schulleiter:innen alleinverantwortlich tätig (18,8 Prozent, 18 Personen). Am häufigsten führen die Absolvent:innen ihre Schule gemeinsam in einer Co-Leitung mit einer weiteren Person (61,5 Prozent, 59 Personen). Auch Co-Leitungsmodelle mit drei oder mehr Personen kommen immer mehr vor und sind in der Häufigkeit mit den Einerleitungen zu vergleichen (19,8 Prozent, 19 Personen). Die Zahlen unterstreichen damit den hohen Stellenwert kooperativer Führungsformen im schulischen Kontext.

Abbildung 1 Führung als Einer- oder Co-Leitung

Abbildung 1: Führung als Einer- oder Co-Leitung

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Neue Wirklichkeiten wagen – Symposium Personalmanagement «Handle unüblich»

Wie entstehen neue Wirklichkeiten? Vermutlich nicht dadurch, dass wir immer wieder dieselben Fragen stellen und dieselben Wege gehen. Genau dieser Überzeugung widmete sich das Symposium «Handle unüblich. Neue Wirklichkeiten wagen – Eine lustvolle Anstiftung zur kreativen Problemlösung.» der PH Zürich. Stefanie Michel-Loher und Frank Brückel blicken auf die Veranstaltung zurück. 

Unübliches Handeln war am Symposium nicht nur Thema, sondern wurde selbst zum Prinzip der Veranstaltung. Statt auf klassische Referate zu setzen, wurden die Teilnehmenden eingeladen, sich auf ungewohnte Formate einzulassen, miteinander zu experimentieren und neue Denk- und Handlungsräume zu erkunden. Impressionen des Symposiums zeigt dieser Film von Oliver Müller, Mediamatiker PH Zürich. 

Wie neue Wirklichkeiten entstehen 

Mit ihrer inspirierenden Art zeigten die Künstler Frank und Patrik Riklin eindrücklich auf, wie ungewöhnliche Ideen Veränderungen anstossen können und dass oft gerade das vermeintlich Verrückte den Blick auf neue Möglichkeiten eröffnet. Anhand von Beispielen – von der Geschichte einer Fliege bis zu ungewöhnlichen Projekten der kreativen Stadtentwicklung – zeigten sie, wie neue Wirklichkeiten entstehen können, wenn man gewohnte Denkpfade verlässt. Die von ihnen entwickelte «Formel zur Herstellung neuer Wirklichkeiten»* floss direkt in die Team-Challenge des Tages ein und wurde damit für die Teilnehmenden unmittelbar erfahrbar – nicht nur gehört, sondern angewendet. 

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