Die neue Schulleitungsausbildung an der PH Zürich

Vor einem knappen Jahr hat Niels Anderegg  in einem Blogbeitrag die ersten Ideen für die neue Schulleitungsausbildung an der PH Zürich vorgestellt. Heute freut er sich, die neugestaltete Schulleitungsausbildung – den DAS Schulleitung – vorstellen zu können. Die Ausbildung ist personalisierter, flexibler, kompetenzorientiert und ein wesentlicher Schritt, um die Professionalisierung von Schulleitungen weiter zu stärken.

Mit der neuen Schulleitungsausbildung wird sich auch der Name des Studiengangs ändern. Aus dem ‘CAS Führen einer Bildungsorganisation’ wird, nach über vierzig Durchführungen, ‘DAS Schulleitung’. Der Studiengang umfasst 30 ECTS-Punkte und setzt sich wie folgt zusammen: 10 ECTS-Punkte Studiengangsgruppe, 17 ECTS-Punkte Wahlpflichtmodule und 3 ECTS-Punkte Leistungsnachweise. Die Dauer der Ausbildung kann flexibel gestaltet werden, wobei sie mindestens 2 Jahre dauert.

Ein wichtiges Element des DAS Schulleitung ist der flexible Zugang und die Personalisierung durch die Wahlpflichtmodule.

Im Durschnitt 7 Jahre Schulleiter:in

Die durchschnittliche Verweildauer von Schulleiter:innen im Kanton Zürich beträgt ungefähr 7 Jahre. Diese Zahl überrascht häufig, da deutlich tiefere Zahlen kursieren. Der Grund dafür sind einzelne Schulen, wo die Schulleitung in kürzester Zeit wieder wechseln. Teilweise mehrmals nacheinander. Wir alle kennen aber sicher auch Schulen, welche seit 10 und mehr Jahren von der gleichen Schulleitung geführt werden. Dieser Durchschnitt beträgt 7 Jahre.

Ich gehe davon aus, dass es drei Kategorien von Schulleitungen gibt:

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Schulentwicklungsrad – Umfassende Reflexionshilfe für die Führung schulischer Veränderungsprozesse

Die PH Zürich und das Schulamt des Fürstentums Liechtenstein stellen ein praxisnahes und handlungsunterstützendes Schulentwicklungsmodell für den präventiven, interventiven und reflexiven Blick auf Veränderungsprozesse im Bildungssystem vor. Susanna Larcher und Frank Brückel.

Neben der Organisation des Schulalltags gehört die Aufgabe der Schulentwicklung zum Kerngeschäft von Führungspersonen im Bildungssystem. Die Gesellschaft  hat die Erwartung an das Bildungssystem, Entwicklungen zu erkennen und Lösungen im Schulalltag zu etablieren.  Spätestens durch die Corona Krise und den Ukraine Krieg wird deutlich, dass mancher Wandel so schnell kommt, dass entsprechende Entwicklungen nicht mehr sorgfältig geplant und vorbereitet werden können.

Auch der Lehrpersonen und Fachkräftemangel führt zu neuen Rahmenbedingungen an Schulen, die sich nicht nur auf strukturelle, sondern auch auf pädagogische Konzepte auswirken können. Diese drei Beispiele zeigen, wie aktuell Schlentwicklung und der damit verbundene Handlungsbedarf ist.

Ein von der Pädagogischen Hochschule Zürich und dem Schulamt des Fürstentums Liechtenstein entwickeltes Modell bietet Führungspersonen einen Überblick über veränderungsrelevante Faktoren.

Aufbau des Schulentwicklungsmodells

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5 Fragen an Daniel Jeseneg – Schulleiter Schule Zeihen

In unserer Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Co-Schulleiter Victor Steiner den Schulleiter Daniel Jeseneg zu seiner Tätigkeit. Der Stafetten-Stab liegt nun bei ihm.

Die Schule Zeihen geht einen eigenen Weg im Bereich der Beurteilung. Kompetenzorientierte Beurteilung ist das Schlagwort. Kannst du das genauer erläutern und über Erfolge und Stolpersteine berichten?

So eigen ist unser Weg gar nicht. Wir machen eigentlich genau das, was uns die Laufbahnverordnung und der Lehrplan vorschreiben. Vielleicht haben wir diese zwei Dokumente ein wenig genauer und sorgfältiger wie andere Schulen studiert und wissen nun, welcher Spielraum uns offensteht. Kurzum: Die Ziffernnoten auf unseren Beurteilungsbelegen haben wir abgeschafft und sie im Rahmen der bilanzierenden Beurteilungen durch Wortprädikate ersetzt (sehr gut erreicht, gut erreicht, erreicht, noch nicht erreicht). Klassische schriftliche Lernstanderhebungen gibt es noch, aber sie reihen sich ein in Selbst- und Peereinschätzungen, Lernberichte, Produkte- und Prozessbeurteilungen – also Lernspuren, die dem Lernen dienen und nicht dem Daumen-hoch-oder-runter-Prinzip.

Bei einer solchen Beurteilungsvielfalt ist es für uns natürlich nicht mehr möglich, mit einer schlichten «Milchbüechlirechnung» (Notenschnitt) zur Zeugnisnote zu gelangen. Aber diese Zeugnisnoten müssen wir ja machen. Da führt kein Weg dran vorbei. Überall sonst braucht es keine Noten. Das kann man in der Promotionsverordnung schwarz auf weiss nachlesen.

Wir sind im Moment wirklich noch auf der Suche nach einem einigermassen mach- und leistbaren Rezept für den Ermessensentscheid bei der Zeugnisnote. Letztendlich offenbart sich aber genau hier das Dilemma zwischen einem zeitgemässen Lernverständnis – und da leistet der Lehrplan meines Erachtens wirklich Grossartiges – und einer Leistungsdokumentation (Zeugnis), die aus dem letzten beziehungsweise vorletzten Jahrhundert stammt. Dieses Dilemma ist wahrlich ein Stolperstein, wohl eher eine ganze Stolper-Geröllhalde. Hier wünsche ich mir sehnlichst mutige Pionierarbeit beziehungsweise Unterstützung durch die Volksschulämter.

Ihr praktiziert eine «Draussenschule». Was genau bedeutet das?

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Aufforderung zu strukturellem Wandel im Bildungsbereich

Das Spannungsfeld um die Schule herum hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Die gesellschaftlichen, wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Ansprüche an ihren Leistungsauftrag nehmen zu und äussern sich durch steigende Anforderungen an Qualität und Outcome. Gleichzeitig möchte die Schule den Bedürfnissen derjenigen gerecht werden, über deren Köpfe hinweg die Definition von Professionalität ausgelotst wird, um sie als Folge davon ins Boot zu holen: Das Schulteam. Am vergangenen 15. Symposium für Personalmanagement im Bildungsbereich der PH Zürich wurden unterschiedliche Positionen von Schulführung betrachtet und diskutiert. Rafael Summerauer, Schulleiter an der Tagesschule Schauenberg, war dabei.

Schulführung als Schnittstelle zwischen Unterricht und externen Interessengemeinschaften ist nach zwei Jahren Pandemie und dem momentanen Lehrpersonenmangel zum Hochseilakt avanciert. Anhaltende Personalausfälle, Resignation oder mangelnde Resilienz des Schulteams hat den Tätigkeitsbereich der Schulleitung auf die Aufrechterhaltung des Betriebs reduziert. Wesentliche Aufgaben, die zu einer gesunden Schule mit stabilen Strukturen oder gar zu Schulentwicklung beitragen, bleiben auf der Strecke. Die omnipräsente Aufforderung liegt dabei auf der Hand: Welche Veränderungen lösen diese ständige Ausnahmesituation nachhaltig ab? Welche Massnahmen kann eine Schulleitung ergreifen, um den prekären Bedingungen entgegenzuwirken? Welche Entwürfe zu Schulführung werden in der Wissenschaft diskutiert und für die Praxis vorgeschlagen?

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