Schlagwort: Führungspersonen

Als Schulleiterin nach Italien auswandern: «Nach fünf Tagen kam die grosse Überraschung»

Diesen Sommer hat Rita Sauter nach 12 Jahren an der Schule Hedingen ihre Sachen gepackt und ist nach Bergamo in Italien gezogen. Seit einigen Wochen leitet sie dort die älteste Schweizer Schule, die Scola Svizzera di Bergamo. Wie sich ihre Arbeit als Schulleiterin verändert und was sie in den ersten Wochen erlebt hat, erzählt sie im Interview.

Niels Anderegg: Du hast diesen Sommer als Schulleiterin von Hedingen im Kanton Zürich an die Schweizer Schule in Bergamo gewechselt. Was hat dich bewogen nach Italien zu ziehen?

Rita Sauter: An der Schule Hedingen war es mir sehr wohl und ich hatte keinen Grund, in eine andere Schule in der Schweiz zu wechseln. Als ich von der Stelle in Bergamo gehört habe, hat mich das Neue gereizt. Meine private Situation erlaubte es mir, etwas ganz anderes zu wagen. Und so packte ich meine Sachen und zog diesen Sommer nach Italien.

Niels Anderegg: Warum gibt es in Bergamo eine Schweizer Schule?

Rita Sauter: Bergamo hat die älteste Schweizerschule. Ursprünglich ist das Glarner Textilunternehmen Legler in die Region von Bergamo expandiert und hat da 1892 eine Schule für ihre Angestellten gegründet. Seither gibt es die Schweizerschule in Bergamo. Die heutige Präsidentin des Aufsichtsrates, Elena Legler, ist eine direkte Urenkelin der Schulgründer.

Niels Anderegg: Welches Profil hat die Schweizer Schule Bergamo?

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Netzwerkarbeit in und mit Schulen: Erfolgsfaktoren für Bildungserfolge am Beispiel des Netzwerkes «Zaungäste»

Die Anforderungen an Schulen steigen stetig, besonders im Bereich Digitalisierung, Inklusion und gesellschaftlichem Wandel. Eine effektive Strategie, diesen Herausforderungen zu begegnen, ist die Netzwerkarbeit. Sie fördert den Austausch von Wissen und Ressourcen und unterstützt die Weiterentwicklung von Lehr- und Lernprozessen.

Was ist Netzwerkarbeit in Schulen?

Netzwerkarbeit beschreibt die systematische Zusammenarbeit von Schulen mit externen Partnern wie Bildungseinrichtungen, Unternehmen oder Universitäten. Auch intern, etwa zwischen Lehrkräften, Eltern und Schüler:innen, wird vernetzt gearbeitet. Das Ziel: Synergien schaffen, um den Lernprozess zu fördern.

Warum ist Netzwerkarbeit wichtig?

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“Visit my School” – jetzt anmelden! 

Die Leiterin Bildung Judith Germann öffnet am Morgen des 31.10.2024 die Türen der Schule Neftenbach und gewährt mit einem interessanten und individualisierten Programm Einblicke in die Schulführungspraxis. Das Kinderrestaurant lädt direkt anschliessend zum Essen ein. 

Im Artikel vom 28.5.2024 wird die Initiative «Visit my School» und die Schule Neftenbach bereits vorgestellt. Mittlerweile steht das Programm und Sie können sich für den Besuch anmelden. Die Teilnehmendenzahl ist auf 20 Personen beschränkt und die Anmeldefrist endet vor den Herbstferien 2024.  

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Neue Wege der Mitarbeitendenbeurteilung: Das Vierjahreszyklus-Modell der Schule Hedingen setzt auf kollegiale Hospitation 

Die Schule Hedingen im Kanton Zürich geht neue Wege in der Mitarbeitendenbeurteilung (MAB). Unter der Leitung von Rita Sauter wurde ein innovatives Modell eines Vierjahreszyklus entwickelt, das kollegiale Hospitationen und ein Mitarbeitendengespräch (MAG) mit vertiefter Mitarbeitendenbeurteilung in den Mittelpunkt stellt. Dieser Ansatz fördert eine tiefere, gemeinschaftliche Reflexion pädagogischer Praktiken und ist ein wesentlicher Bestandteil der umfassenden Personalführung und -förderung. 

Auslöser für die Entwicklung des Modells 

Ab dem Schuljahr 2021 wurden die Beurteilungsverfahren (MAB) für Lehrpersonen und Schulleitungen im Kanton Zürich vereinfacht und an die neuen gesetzlichen Grundlagen angepasst. Die Beurteilung von Lehrpersonen erfolgt nun jährlich im Rahmen der Mitarbeitendengespräche (MAG). Für die Beurteilung der Lehrpersonen ist die Schulleitung abschliessend verantwortlich. Die Mitarbeitendenbeurteilung (MAB) soll Teil einer umfassenden Personalführung und Personalförderung sein. Es geht um eine Gesamtwürdigung der Leistungen und des Verhaltens während einer bestimmten Beurteilungsperiode (in der Regel ein Schuljahr). Dazu gehört mindestens ein Besuch durch die Schulleitung im Unterricht der zu beurteilenden Lehrperson pro Jahr, ein jährliches Mitarbeitendengespräch mit einer Rückmeldung zum Unterrichtsbesuch, die Beurteilung der Ziele des Vorjahres und die Zielvereinbarung für das nächste Jahr sowie die Beurteilung der Leistungen und des Verhaltens der Lehrperson. Die Beurteilung wird im kantonalen Beurteilungsdokument in einer vierstufigen Skala dem VSA (Volksschulamt) übermittelt: I (übertrifft die Anforderungen), II (erfüllt die Anforderungen vollumfänglich), III (erfüllt die Anforderungen teilweise), IV (erfüllt die Anforderungen nicht). Eine gute oder sehr gute Beurteilung ermöglicht eine Lohnentwicklung für die Mitarbeitenden. Bei ungenügender Gesamtbewertung infolge ungenügender Leistungen oder unbefriedigendem Verhalten kann eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter entlassen werden, wenn dies in einer MAB festgestellt wurde und sich nach einer Bewährungszeit von höchstens drei Monaten in einer zweiten MAB keine deutlichen Verbesserungen zeigen. Bei genügender Gesamtbewertung kann eine Entlassung (wiederum nach Ansetzen einer Bewährungszeit) dann sachlich gerechtfertigt sein, wenn es sich bei den ungenügenden Teilbewertungen um wesentliche Aspekte der Tätigkeit handelt. 

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Initiative “Visit my School” Revisited: Gute Schulführungspraxis erlebbar machen

Visit my School – eine Neuauflage der Initiative des Zentrums für Management und Leadership der PHZH, soll gute Schulführungspraxis erlebbar machen. Ab Herbst 2024 öffnen Schulen, die effektive Praktiken zu spezifischen Herausforderungen oder zu bestimmten Qualitätsbereichen entwickelt haben, ihre Türen. Nach Besuchen an der Schule In der Höh in Volketswil 2019 und der Allemannenschule in Wutöschingen 2021, gehen wir in diesem Jahr auf Besuch an die Schule Neftenbach.

Austausch unter Peers fördern

Im Vordergrund von Visit my School steht der Austausch unter Peers über Schulführungspraxis. “Peer” bedeutet “Gleiche” oder “Gleichgestellte” und meint eine Begegnung unter Personen mit gleichem Hintergrund. Der Vorteil unter Peers ist, dass aufgrund der Ähnlichkeit meistens ein höheres Verständnis füreinander und die einzelnen Situationen besteht. Im Kontext von Schulen wird für Peers das Konzept der kritischen Freund:innen herangezogen, wodurch die Begriffe Peer und kritische Freund:innen inhaltlich ineinander verschwimmen und synonym werden. Damit wird ausgedrückt, dass die Beobachter:in durch ihre bzw. seine Kenntnisse und ihr Wissen über Schule darauf bezogene Problemfelder, Hindernisse und Schwierigkeiten benennen, einschätzen und aus einer ähnlichen und dennoch fremden Perspektive wahrnehmen kann. Kritische Freund:innen können somit eine Rolle einnehmen, in der sie den Schulen zugewandt sind und einen freundschaftlichen Blick auf die Schule werfen.

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Implementation von Nachhaltigkeit in wirtschaftlichen Organisationen und Bildungsinstitutionen

Dr. Irene Lampert diskutiert mit den renommierten Experten Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons und Prof. Dr. Kai Niebert über die Implementierung von Nachhaltigkeit im Rahmen eines Whole Institution Approachs innerhalb von Organisationen. Sie erörtern entscheidende Kompetenzen, die Führungspersonen entwickeln müssen, und beleuchten sowohl die Herausforderungen als auch die Chancen, die sich in der heutigen Bildungslandschaft bieten.

Wir leben in einer Zeit mit steigenden Herausforderungen, um die geforderte Nachhaltigkeitstransformation innerhalb unserer Gesellschaft voranzutreiben. Die Wirtschaft und die Bildung spielen dabei eine entscheidende Rolle. Führungspersonen von wirtschaftlichen Organisationen und Bildungsinstitutionen sind gefordert, die Anforderungen der «Sustainable Development Goals» (SDGs) zu adressieren.

Dr. Irene Lampert im Gespräch mit Dr. Laura Marie Edinger-Schons und Prof. Dr. Kai Niebert:

In Ihrem Beitrag «Verantwortungsvolle Führung im Kontext der Nachhaltigkeit» der Bertelsmann Stiftung betonen Sie die Notwendigkeit spezifischer Kompetenzen für das Management der Zukunft, um die Nachhaltigkeitstransformation zu bewältigen. Können Sie beschreiben, welche Kernkompetenzen Sie für entscheidend halten?

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Erkennen von Gelegenheiten und Kreativität als wesentliche Erfolgsfaktoren von Führung

Am 27. März 2024 fand zum Thema «Entrepreneurship» ein Web-Dialog im Rahmen vom Webjournal #schule-verantworten statt. Niels Anderegg war dabei und ihm wurde beim Zuhören bewusst, wie wichtig das Erkennen von Gelegenheiten und der kreative Umgang mit diesen Situationen für das Führen von und in Bildungsorganisationen ist.

Inhaltlich gestaltet wurde der Web-Dialog von Michaela Tscherne von der Pädagogischen Hochschule Niederösterreich, welche wissenschaftliche Modelle und Erkenntnisse präsentierte. Ulrike Schleicher, Schulleiterin an einer Berufsschule in Österreich, und Stefanie de Buhr, Schulleiterin an einer Primarschule in der Schweiz, berichtete aus ihrer Praxis.

Ein wesentliches Element von Führung als Entrepreneurship ist das Erkennen und Nutzen von Gelegenheiten. Auch in unserem eigenen Forschungsprojekt, in dem wir das Führungshandeln der Schulleitungen von Schulen, die mit dem Deutschen Schulpreis ausgezeichnet sind, untersuchten, zeigte sich, dass Schulleiter:innen von pädagogisch erfolgreichen Schulen unterschiedliche Möglichkeiten finden, um das Lernen der Schüler:innen und aller an der Schule Beteiligten zu fördern. Oder um es mit Facetten erfolgreicher Schulführung zu beschreiben, die wir im Projekt ausgearbeitet haben: Schulleiter:innen «überblicken» ihre Schule, sind «aufmerksam», um einzelnen Elementen «Bedeutung [zu]geben», damit sich Schulen dem sinnhaften Zweck – in der englischen Literatur wird meist vom «moral purpose» gesprochen – entsprechend weiterentwickeln.

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Wie akademische Freiheit und nachhaltige Entwicklung an Hochschulen gewährleistet wird

Hochschulen und insbesondere deren Führungspersonen sehen sich in einem Spannungsfeld zwischen Forderungen nach akademischer Freiheit und nachhaltiger Entwicklung der Hochschulen. Wie können Führungspersonen hier Brücken bauen? Indem sie die partizipative Erarbeitung und Diskussion eines Nachhaltigkeitsverständnisses sowie disziplinäre Anknüpfungspunkte an Nachhaltigkeitsherausforderungen ermöglichen, erläutert Dominik Allenspach.

Die akademische Freiheit beziehungsweise Wissenschaftsfreiheit kann als «core value» der Hochschulen bezeichnet werden. Betont werden die Autonomie der Hochschulen gegenüber politischen, wirtschaftlichen und ideologischen Kräften sowie die Freiheit der Forschung und Lehre als Grundvoraussetzung des hochschulischen Lebens. Gleichzeitig wird von verschiedenen hochschulexternen wie auch -internen Akteur:innen gefordert und erwartet, dass die Hochschulen über ihre Forschung und Lehre einen Beitrag zur Bewältigung der Nachhaltigkeitsherausforderungen leisten sowie ihren Betrieb nachhaltig gestalten.

Diese Forderungen sowie generell die Nachhaltigkeit als normatives Konzept können von Hochschulmitgliedern sowohl als Einschränkung der akademischen Freiheit als auch irrelevant für ihren Bereich eingeschätzt werden. In diesem Spannungsfeld zwischen akademischer Freiheit und nachhaltiger Entwicklung von Hochschulen stehen insbesondere die Führungspersonen von Hochschulen. Da sie intensive Beziehungen zu unterschiedlichen hochschulinternen und -externen Akteur:innen pflegen, werden sie mit jeweils unterschiedlichen Ansichten darüber konfrontiert, wie eine nachhaltige Hochschule aussehen soll.

Partizipative Erarbeitung eines Nachhaltigkeitsverständnisses

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DAS Schulleitung Online – Studiengang für inspirierende Führungskräfte

Mit der Weiterentwicklung der Technologie und des Internets ist die Welt zu einem riesigen Informationsträger geworden und Lernen ist nicht mehr nur auf das traditionelle Klassenzimmer limitiert. Fern- und Online-Unterricht bietet den Lernenden viele Möglichkeiten, die vorher undenkbar waren. Ein Beitrag von Olaf Köster-Ehling.

Zu den Vorteilen von Online-Unterricht gehören unter anderem:  

  1. Zugänglichkeit: Online-Unterricht ermöglicht es Lernenden, von überall aus auf Bildungsinhalte zuzugreifen. Es ermöglicht den unlimitierten Zugriff zu Informationen und kann dabei helfen, soziale und physische Grenzen zu überwinden.
  2. Flexibilität: Die Lernzeiten können an den eigenen geschäftigen Terminplan angepasst werden. Ob vor der Schule, während der Mittagspause oder am Wochenende – man kann an dem Ort lernen, der für einen passt und die Aufgaben und Aufträge dann erledigen, wann man Zeit hat.
  3. Ko-konstruktive Settings online wie Lerngruppen und Labore (Labs): Online-Unterricht bietet vielfältige Lernmethoden, wodurch beispielsweise in virtuellen Settings Fragestellungen und Ideen der Teilnehmenden für ihre eigene Praxis gemeinsam bearbeitet werden können. Dabei können Inhalte auch aufgezeichnet und im Nachgang zur Verfügung gestellt werden. Dies ermöglicht es, auf unterschiedliche Weise zu lernen und sein eigenes Verständnis zu vertiefen.
  4. Interaktive Plattform: Das Nutzen von modernen Tools kann helfen, das Gelernte direkt in der Praxis anzuwenden. Darüber hinaus ermöglicht es einen breiten und unmittelbaren Austausch mit anderen Lernenden und fördert eine inspirierende Lernumgebung. 

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Navigieren im Wandel – Future Skills als Kompass

Für eine nachhaltige Weiterentwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft steht die zentrale Bedeutung von Future Skills ausser Frage. Leadership gestaltet die Zukunft, daher sind Future Skills in unserer sich rasant wandelnden Welt auch und besonders in der Führungsrolle unerlässlich. Doch waren solche Fähigkeiten nicht schon immer gefragt und für ein zielgerichtetes, sinnvolles Navigieren durch Veränderungen relevant?

«The world is changed by your example not your opinion.» 

Paul Coelho

10.15 Uhr, pünktlich bei ihrem Weekly mit HR. Sie war gut durch den Verkehr gekommen, hatte nach ihrer Ankunft den Kaffee mit dem Kantinenteam getrunken, war dann Richtung Zentraloffice zum Update los und auf dem Weg dorthin noch kurz beim Hausdienst vorbei, um die Temperatur auf- und ein paar Anregungen mitzunehmen.

Wie jeden Dienstag begrüssen wir sie um 10.45. Über den Tag wechseln sich Teammeetings, Dossierarbeit und Telefonate ab. Sie hört überall aktiv zu, hinterfragt viel, bringt Vorschläge, holt Feedback und Ideen ein, übt – konstruktiv – positive wie negative Kritik, fordert viel und fördert nicht minder. Mittwoch, am frühen Abend, reist sie nach Süddeutschland zurück, wo ihr Wohnort und Lebensmittelpunkt sind. Wenn es um Future Skills in der Führung geht, verkörpert sie, unsere Leaderin, im 50% Pensum angestellt, gefühlt voll präsent, eine zentrale Fähigkeit: Lead by example.

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