Vom Schulzimmer ins Schulleitungsbüro

Die Erfahrungen, die man mit dem Einstieg als Schulleiter:in macht, vergisst man wohl nie. Martina Arpagaus, hat den Schritt zur Schulleiterin gewagt und leitet seit dem Sommer 2021 eine Zürcher Primarschule. Sie teilt mit uns ihre Gedanken und Gefühle, die sie in der Anfangszeit als Schulleiterin erlebt hat und aktuell prägen.

Ich bin unterwegs. Richtung Gipfel. Der Weg steil, das Gelände felsig. Plötzlich merke ich, dass ich barfuss unterwegs bin. Ohne jedes Schuhwerk. Zu gefährlich für den Aufstieg, aber für den Abstieg ist es zu spät; es würde dunkel. Ratlosigkeit und Panik machen sich breit. Der Puls rast, ich schwitze, die Schläfen pochen, als ich aus dem Traum erwache. Ich analysiere blitzschnell und zugegebenermassen absolut küchenpsychologisch: Mein Unterbewusstsein hält mich für zu wenig gut vorbereitet auf meinen Wechsel in die Schulleitung.

Tagsüber kontrolliere ich meine Gedanken und Befürchtungen und spreche, wie es sich gehört, nicht von Angst, sondern von «Respekt» vor dem neuen Job. Tatsächlich freue ich mich sehr, bald auf eine andere Art Verantwortung für meine Schule zu übernehmen und vom Schulzimmer ins Schulleitungsbüro zu wechseln. Ich freue mich, in komplizierten Schülerfällen zusammen mit allen Beteiligten gute Lösungen zu finden. Ich freue mich, in das unbekannte Universum der Finanzen einzutauchen und die Ressourcen sinnvoll zu verwalten. Und ich freue mich, Personal umsichtig zu führen und strategische Entscheide zum Wohl der Kinder zu fällen.

Zu zweit ist es leichter

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Agile Führungsausbildung für Bildungsorganisationen

An der Pädagogischen Hochschule Zürich wird in einem grossen Reformprojekt die Schulleitungsausbildung neugestaltet, sodass diese den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Personen, Funktionen und Aufgaben gerecht wird. Dabei liegt die Betonung auf dem ‘und’, denn die neue Ausbildung muss sowohl personalisiert sein, der Unterschiedlichkeit und der Vorbildung der einzelnen Personen gerecht werden, als auch die Anforderungen an die unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben berücksichtigen. So steht die neue Ausbildung nicht nur Schulleiter:innen, sondern allen Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen offen. Dabei sollen bedarfsgerecht unterschiedliche, aufeinander abgestimmte und anrechenbare Abschlüsse erzielt werden können. Niels Anderegg stellt erste Merkmale der Führungsausbildung vor.

Darüber, dass Schulen nicht hierarchisch-bürokratisch, sondern gemeinschaftlich geführt werden, besteht sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis Konsens. So spricht James Spillane davon, dass die Zeit der Supermänner und Wunderfrauen als Führungspersonen heute vorbei ist und die Wissenschaft von Modellen wie Shared oder Distributed Leadership und Konzepten wie Teacher Leadership ausgehen. Betrachtet man die Führungspraxis, dann zeigt sich sehr deutlich, dass verschiedenste Personen – Teacher Leaders, Fachleitungen, Schulleiter:innen, Behördenmitglieder oder Mitarbeitende der Schulverwaltung – in die Führung einer Schule involviert sind.

Was in der Theorie geklärt und in der Praxis gelebt wird, muss auch Auswirkungen auf die Aus- und Weiterbildung von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen haben. Diese soll auf die Pluralität von Führungsfunktionen und -aufgaben reagieren und sich von einer Schulleitungsausbildung hin zu einer Führungsausbildung für Bildungsorganisationen weiterentwickeln. Direkter ausgedrückt: Die Ausbildung muss agiler werden, um so der Diversität der verschiedenen, funktionalen und personalen Bedürfnisse sowie Ansprüchen gerecht zu werden.

Dies möchte die PH Zürich mit der neuen Schulleitungsausbildung berücksichtigen und umsetzen, die im Herbstsemester 2022 starten soll. Ich stelle erste Grundzüge davon vor, die ich am Beispiel des digitalen Wandels illustriere.

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«Bewegen, mich engagieren – und nicht reklamieren»

Seit einigen Jahren benötigen in verschiedenen Kantonen Schulleiter:innen nicht zwingend ein Lehrdiplom. Führungspersonen aus anderen Branchen können eine Schule leiten. Was ist die Motivation zu einem solchen Quereinstieg in die Schulleitung? Welche Erfahrungen machen Menschen im System Schule? Ivo Kamm hat sich mit Nicole Iacono, quereinsteigende Schulleiterin der Schule Mönchaltdorf getroffen.

Nicole, was hast du vor deiner Zeit als Schulleiterin beruflich gemacht?

Aufgewachsen in einer Unternehmerfamilie waren die Firmenthemen am Mittagstisch immer präsent. Es ist ein kleiner Familienbetrieb in der Technikbranche. Personal, Finanzen, das Auf und Ab an Auftragsbestand waren somit Tagesthema und haben mein wirtschaftliches Denken sicherlich unbewusst schon in jungen Jahren geprägt.

Nach meiner Ausbildung arbeitete ich in der Privatwirtschaft als Communciations Manager bei Cathay Pacific Airways und leite nun seit 31 Jahren unser Familienunternehmen in der 2. Generation. In dieser Zeit habe ich zwei weitere Firmen, Decofun und Pastapassione, gegründet, wo ich meine private Leidenschaft für Innendekoration und Freude an gutem Essen in eine Unternehmensidee einfliessen lassen konnte.

Was hat dich bewogen, Schulleiterin zu werden?

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Zusammen wachsen in einem Führungskräftetraining

Als Lehrerin ist Sabine Marsch in die Sommerferien gegangen und anschliessend als Schulleiterin wieder zurückgekehrt. Sie hatte studiert, promoviert, ihr Referendariat abgeschlossen und ein bisschen Berufserfahrung gesammelt. Dennoch habe sie damals schnell gemerkt, wie viel ihr noch fehlte, um ihre Mitarbeiter:innen gut zu begleiten, ihre Schule als Organisation strategisch weiterzuentwickeln und selbst dabei ihre Führungsrolle zu finden. Was Sabine Marsch als Schulleiterin in einem Führungskräftetraining gelernt hat.

Auf die Herausforderungen der Leitung einer Schule hatte mich das wissenschaftliche Studium an der Universität, das Referendariat oder die Arbeit als Lehrerin für Biologie und Chemie ganz und gar nicht vorbereitet. Aus diesem Mangel heraus bin ich auf ein Training mit dem Titel „Der dritte Weg des Führens“ gestossen – offen für Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Erfahrungslevels. Ich war mir unsicher und hatte Zweifel, ob die Inhalte denn für mich als Schulleiterin relevant sein würden. Schule ist schliesslich kein Wirtschaftsunternehmen. Das zweitägige Seminar hat mich nachhaltig beeinflusst und tief ins Nachdenken und Nachspüren meiner eigenen Vorstellungen von mir als Führungskraft und meinen Glaubenssätzen gebracht.

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Professionalisierung der Elementarbildung im Bereich Spielen und Lernen

Die Schulstruktur braucht eine Rückbesinnung auf die Einheit von Spielen und Lernen, bei welcher die Aspekte eines entwicklungsorientierten Zugangs bewusst werden. Besonders im 1. Zyklus ist die Fokussierung auf die pädagogisch-didaktischen Kompetenzen für Lehrpersonen und Fachpersonen der unterrichtsergänzenden Betreuung unverzichtbar, um wirksame, lernförderliche Spielsettings zu gestalten. In diesem Appell an Führungspersonen von Schulinstitutionen spricht sich das Schwerpunktprogramm Elementarbildung der Pädagogischen Hochschule Zürich für die Professionalisierung der Elementarbildung im Bereich Spielen und Lernen aus. Fabienne Huber und Catherine Lieger.

Durch Veränderungen, welche einerseits durch den Lehrplan 21 und andererseits durch den gesellschaftlichen Wandel initiiert sind, treten Kinder jünger und mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen in das Schulsystem ein. Zusätzlich ist bei vielen Kindern die Freizeit stark fremdgesteuert oder der Medienkonsum ist hoch, sodass die dem Kind die Fertigkeit zu spielen und sich allein zu beschäftigen fehlt. Das Wissen um die Schüsselfunktion elementarer Bildungseinrichtungen für die Chancengerechtigkeit im Bildungssystem und die Grundlage für eine erfolgreiche Bildungslaufbahn verdeutlichen die Wichtigkeit des Spiels als Lernform.

Das Kind von vier bis acht lernt spielerisch. Kinder in diesem Alter erleben Spielen und Lernen als Einheit. Insbesondere im freien Spiel sind Kinder aktiv engagiert und motiviert, ihre eigenen Fähigkeiten zu erproben und zu erweitern. Spielen als Lernform verläuft parallel zur Entwicklung von Kindern dieser Altersgruppe und steht mit positiven Emotionen in Verbindung. Der Spiel- und Lernprozess geschieht ohne bewussten Lernakt und findet beiläufig, interessenorientiert und intrinsisch statt. Erst im Alter ab acht Jahren lernen die Kinder mehrheitlich gezielt, systematisch und extrinsisch motiviert.

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«Führungspersonen haben heute viel mehr Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten»

Petra Heissenberger leitet an der Pädagogischen Hochschule Niederösterreich (PH NÖ) das Zentrum Leadership und ist unter anderem auch für die Fort- und Weiterbildungen von Schulleitenden zuständig. Ein Interview von Niels Anderegg zur Schulleitungsausbildung in Österreich.

Petra Heissenberger, in Österreich wird zur Zeit die Schulleitungsausbildung auf neue Beine gestellt. Welche Hochschullehrgänge (HLG) müssen besucht werden?

Momentan gilt in Österreich noch die Regelung, dass eine Lehrerin, ein Lehrer zuerst als Führungskraft ernannt und auf Ersuchen des Dienstgebers von der Pädagogischen Hochschule Niederösterreich (PH NÖ) zum Hochschullehrgang (HLG) «Schulmanagement» eingeladen wird. Dieser HLG hat ein Ausmass von 12 ECTS-Punkten und dauert vier Semester.

Diese Regelung gilt seit 1996 und wird noch bis zum 1. Januar 2023 gelten. Danach kommt die neue Ausbildung zum Zuge.

Bereits heute können Lehrerinnen und Lehrer den HLG «Schulen professionell führen – Vorqualifikation» besuchen. Dieser HLG hat ein Ausmass von 20 ECTS-Punkten und ist ab 2023 die Voraussetzung, um sich auf eine ausgeschriebene Führungsfunktion in einer Schule zu bewerben. Er dauert zwei Semester und wird berufsbegleitend organisiert.

Nach der Übernahme einer Führungsfunktion müssen ergänzend zur Vorqualifikation noch weitere 40 ECTS-Punkte des HLGs «Schulen professionell führen» absolviert werden. Er dauert vier Semester.

Das ist doch eine deutliche Ausweitung der Ausbildung zur Schulleiterin oder zum Schulleiter.

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«Weshalb führen wir Schule noch nicht gemeinschaftlich?» – Erfahrungen aus der Praxis

Für die Tagung «Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen» vom November 2020 an der PH Zürich haben wir Interviews mit Personen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben an Schulen geführt. In drei Beiträgen zeigen wir Ihnen Eindrücke aus der Praxis und den Erfahrungen der Praktikerinnen und Praktiker. Im dritten und letzten Beitrag geht es um die Frage, weshalb der Weg zur gemeinschaftlichen Führung vielleicht doch nicht so simpel ist, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Reto Kuster.

Gemeinschaftliche Schulführung ist mittlerweile für viele Schulen Teil einer erstrebenswerten Schulkultur geworden. Dass dem so ist, lässt sich unter anderem aus den für die Tagung durchgeführten Interviews mit Lehr-, Fach- und Führungspersonen heraushören.

Vielschichtige Argumente werden genannt: Ausgehend vom Bewusstsein, über das «sich gemeinsam auf den Weg machen» wird betont, dass der damit verknüpfte Austausch über Werte und Haltungen sowie ein Aushandeln von Zielsetzungen das Team stärker zusammenschweisst und eine gemeinsame Orientierung hinsichtlich einer wirkungsvollen Praxis des Lehrens und Lernens unterstützt. Als ebenso relevant werden die Wirkungen auf das einzelne Teammitglied beschrieben. Individuelle Stärken und professionsbezogene Perspektiven können unkompliziert eingebracht und genutzt werden, was die Sinnhaftigkeit und damit auch die Selbstwirksamkeit im Arbeitsalltag erhöht.

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Erfolgreich verhandeln: Das Harvard Konzept

Führungspersonen müssen in ihrem Alltag verhandeln können. Welche Techniken braucht es dafür? Der Buchklassiker «Das Harvard Konzept» von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, gibt Rat zum Thema Verhandeln. Niels Anderegg hat das Buch gelesen und stellt es Ihnen hier vor.

Ich weiss nicht, wie es Ihnen geht: Ich liebe es zu verhandeln! Ein Beispiel? Vor einem Jahr fand die ICSEI, eine internationale Konferenz zu den Themen Schulentwicklung und -führung, in Marrakesch statt. In der wunderbaren Altstadt von Marrakesch kaufte ich mir in einem Basar eine metallene Schale. Der Preis wurde natürlich ausgehandelt. Der Händler erzählte mir, dass es eine ganz besondere Schale aus dem Gebirge sei. Es gebe nur noch einen alten Mann, der diese Schale von Hand mache und es sei sehr schwierig, solche Schalen noch zu bekommen. Ich erzählte ihm, dass ich schon eine ähnliche Schale habe und eigentlich keine brauche. Diese sei aber sehr schön und eine Erinnerung an diese wunderbare Stadt.

So erzählten wir uns Geschichten, nannten unsere Preisvorstellungen und nach einer halben Stunde und zwei Gläser Tee waren wir beide glücklich. Ich bezahlte den Preis, den mir die Schale wert war und der Händler verkaufte sie zu dem Preis, den er mir machen wollte. Durch das Verhandeln wird der Preis nicht durch einen objektiven, auf dem Preisschild stehenden Betrag, sondern einen subjektiven Wert bestimmt.

Aber nicht nur auf dem Basar, sondern in allen möglichen und unmöglichen Situationen des Führungsalltages muss verhandelt werden. Und da Führungspersonen auch Werkzeuge und Techniken brauchen, las ich über die Festtage endlich einmal den Klassiker unter den Ratgebern zum Thema Verhandeln, das Buch «Das Harvard Konzept» von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton. Im Sinne einer freien Buchrezension möchte ich euch den Inhalt des Buches in meinen eigenen Worten vorstellen.

Das Buch gliedert sich in drei Bereiche. Im ersten Bereich wird das Problem von Verhandlungen dargelegt, um dann im zweiten, längsten Bereich das Konzept mit den vier Prinzipien vorzustellen. Der letzte Abschnitt des Buches befasst sich mit Widersprüchen und Einwänden zum Konzept und widerlegt diese.

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«Die Frage ist, wer profitiert?»

Führung ist ebenso wie Bildung eng verknüpft mit der Frage, wer Zugang erhält – und wer nicht. Jacky Lumby, emeritierte Professorin an der Universität in Southampton (UK), beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit Fragen von (Un)gerechtigkeit und Macht im Schulwesen. Im Interview mit Nina-Cathrin Strauss erzählt Lumby von Macht als Element von Führung und Bildung, über das es sich zu sprechen lohnt.

Jacky Lumby, what is the current focus in the discourse about educational leadership in the UK?

My answer takes Covid-19 into account as a context because in England and Wales Covid-19 has clearly revealed and exacerbated the gulf between advantaged and disadvantaged learners. The latter has suffered greatly from the effects of the crisis. The government planned to ensure that every learner had a tablet or a PC so they could study online, but this has not happened. Not everyone had a supportive environment and there were even children who had insufficient food. There was a big debate about how to ensure that students were fed if they did not get free meals in schools. In contrast, privileged students in private schools, for example, continued to work relatively unhindered without major losses as they all had laptops or tablets. In response to the situation, you would hope that everyone would work together to try to minimize the level of disadvantage. It has not happened.

Teaching unions have been assertive in fighting for the rights of teachers to be safe, to have their holidays, and not to be overworked and the government has used that to develop a narrative that leaders and teachers are not committed sufficiently to their learners. So instead of working to meet the needs of learners, leaders have been embroiled in a conflict between the government’s wish to impose actions and teachers struggling for control, for example about when schools close or open and how learners are assessed. In my view power is always a fundamental underpinning issue and here we see a battle for power that is impeding a focus on the needs of children.

Now we are getting right in the middle of your topic power in the context of leadership – and especially distributed leadership? Why do you consider it as important?

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Führung klingt gleich viel freundlicher, wenn man es «Coaching» nennt

Führungspersonen im Schulumfeld – ob in einer hierarchischen Funktion oder in einer lateralen Führungsaufgabe – erleben im Alltag vielfältige Dilemmata, die mit einfachen Rezepten nicht lösbar sind. Eines dieser Spannungsfelder kann das Verständnis sein, dass man als Führungsperson Mitarbeitende berät oder coacht, sagt Andrea Hugelshofer.

Vielfältige Erwartungen von anderen – und von der eigenen Person wohl auch! – begegnen jemandem in der Führungsrolle. Der Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen und der Psychologe Friedemann Schulz von Thun erwähnen das Zitat eines Hamburger Politikers, welches sich sehr gut auf Führungsaufgaben in Bildungsorganisationen übertragen lässt:

„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“

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