Sich wirksam weiterbilden – Aktionsforschung für individuelle Fragen und Ziele

Für die Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen gibt es einerseits den Ruf nach Praxisnähe und Anwendbarkeit, aber auch das Thema Zeitmangel, wie der Schulleitungsmonitor gezeigt hat. Es stellt sich die Frage, wann Weiterbildungen wirksam sind. Ein Element zur Kompetenzentwicklung ist die Aktionsforschung, deklariert Nina-Cathrin Strauss in ihrem Blogbeitrag.

Die Wirksamkeit von Weiterbildungen ist mittlerweile besonders für Lehrpersonen recht stabil erforscht (unter anderem Rzejak und Lipowski 2020; Rank 2022). Zusammengefasst ist Fort- und Weiterbildung im Beruf wirksam beziehungsweise stärkt sie die Entwicklung professioneller Kompetenzen von Teilnehmenden,…

  • wenn sie eine gewisse Zeit andauert (mehr als einen Nachmittag Wissensvermittlung);
  • wenn der wichtige Praxisbezug nicht aus Rezepten, sondern aus Gelegenheiten zur Aneignung, Umsetzung und Reflexion von beruflicher Praxis besteht;
  • wenn die Teilnehmenden in intensiv kooperierenden Teams (prof. Lerngemeinschaften) zusammenkommen und ihre individuellen Lernprozesse reflektieren;
  • wenn sie die Wirkung ihres eigenen – veränderten – Handelns erfahren und zum Beispiel berufliche Situationen in der Praxis kompetenter bewältigen.

Diese Auswahl erfordert Settings, die über eine gewisse Zeit hinweg die fachliche und praxisrelevante Auseinandersetzung mit Problemstellungen ermöglichen.

Eigenen Fragen nachgehen – eigene Ziele verfolgen

Dafür steht die Aktionsforschung als ein «Werkzeug», das nun verbreitet auch in Weiterbildungen zum Einsatz kommt. Die Aktionsforschung hat ihre Wurzeln in den Arbeiten von Kurt Lewin, einem deutsch-amerikanischen Psychologen, der in den 1940er-Jahren Pionierarbeit auf diesem Gebiet leistete. Lewin entwickelte die Idee der Aktionsforschung als eine Methode, die es ermöglicht, soziale Probleme durch eine Kombination von Forschung und Handlung zu verstehen und anzugehen.

Im Laufe der Zeit hat sich die Aktionsforschung zu einer vielseitigen Methodik entwickelt, die in verschiedenen Bereichen wie Bildung, Sozialarbeit, Gesundheitswesen und Organisationsentwicklung angewendet wird. In der Lehrer:innenbildung ist Aktionsforschung weit verbreitet und findet auch an der PH Zürich Anwendung. Hier gilt «Lehrer:innen  erforschen ihren Unterricht» (Altrichter, Posch und Spann 2018) als wichtiger Beitrag.

In der Schulleitungsausbildung und anderen Weiterbildungen bietet das Element der Aktionsforschung Raum, um zu Beginn einen Ausgangspunkt zu bestimmen: ein persönliches Thema, bedeutsam für die eigene Praxis, bearbeitbar mit den vorhandenen Ressourcen und verträglich mit schulischen Vorhaben.

Die Themen sind sehr vielfältig:

  • Wie gelingt mir der Rollenwechsel von der Teamkollegin zur Vorgesetzten?
  • Wie gehe ich in Personalgesprächen souverän mit den verschiedenen «Hüten» als Berater, Seelsorger und Vorgesetzter um?
  • Wie kann ich mich bei Konflikten im Team oder Anliegen von Einzelnen besser abgrenzen und die Eigenverantwortung stärken?
  • Wie kann ich die unterrichtsbezogene Zusammenarbeit in den Stufen stärken?

Die Besonderheit der Aktionsforschung ist es, dass sie zwei Logiken verfolgt: Verstehen und Entwickeln, die in einen Kreislauf von Reflexion und Aktion eingebettet ist (Abbildung 1). Ausgehend von dem Ausgangspunkt, der die eigene Sicht der Situation darstellt, nutzen die Teilnehmenden Daten und Feedback aus anderen Perspektiven, um ihre Vorstellung zu prüfen, zu erweitern und zu vertiefen. Auch theoretische Bezüge aus den Weiterbildungsmodulen sind an dieser Stelle hilfreich.

Kreislauf Reflexion und Aktion

Abb. 1: Der Kreislauf von Reflexion und Aktion (Altrichter, Posch und Spann, 2018, S. 14)

Die Auseinandersetzung mit den anderen Perspektiven, den Informationen, Daten und Theorien führt dazu, dass die Teilnehmenden ihre Sicht weiterentwickeln zu einer praktischen Theorie, aus der dann Aktionsideen und Handlungsoptionen entstehen. Anschliessend folgt die Aktion, also die Umsetzung einer Idee, und neue Erfahrungen ergeben sich, die den Ausgangspunkt für einen neuen Kreislauf aus Reflexion und Aktion bilden.

Unterrichtsbezogene Zusammenarbeit in den Stufen stärken

Ein Beispiel: Eine Schulleiterin nimmt wahr, dass die Zusammenarbeit zwischen den Lehrkräften in Bezug auf Beurteilungsformen sehr unterschiedlich ist und verbessert werden sollte, das hatte sich auch im Rahmen der externen Schulevaluation gezeigt. In den Stufen nimmt sie grosse Unterschiede wahr und will die Stufenleitungen hier auch stärker in die Verantwortung nehmen. Sie wählt dies als Ausgangspunkt für ihre Aktionsforschung.

Sie führt Einzelgespräche mit den Stufenleitungen über ihre Wahrnehmung und ihre Vorstellungen, wie die Zusammenarbeit zur Beurteilung weiterentwickelt werden könnte. Gerne hätte sie die Perspektive der Schüler:innen einbezogen, ist hier jedoch zunächst zurückhaltend, um die Lehrpersonen nicht zu irritieren. Sie hört in einem Modul von dem Konzept der «Professionellen Lerngemeinschaften» und greift dies für ihren Aktionsplan auf.

Dort fliessen die Anregungen durch die Stufenleitungen und die Impulse aus der Weiterbildung zusammen. In dem Aktionsplan formuliert sie, wie sie als Schulleiterin die Stufenleitungen einbezieht und ihnen die Verantwortung für den Aufbau kollegialer Hospitation übergibt. Dabei hält sie fest, was der verbindliche Rahmen ist, welche Unterstützung sie bieten kann und welche Freiheiten die Stufenleitungen in der Umsetzung auf der Stufe haben. Für den Kick-off plant sie eine schulinterne Weiterbildung zum Thema Beurteilung, an dem die Stufenleitungen Zeit haben, in den Stufen nächste Schritte zu definieren.

Die Schulleiterin thematisiert an einer Steuergruppensitzung mit den Stufenleitungen die geplanten Massnahmen mit Blick auf die Beurteilungspraxis und die Rolle der Stufenleitungen. Sie arbeitet eng mit den Stufenleitungen zusammen, um sicherzustellen, dass sie das Verständnis und die Unterstützung für die neuen Ansätze haben. Sie bietet Unterstützung bei der Planung und Umsetzung der kollegialen Hospitation in den Stufen an und übernimmt die erste Information an die Schulkonferenz. Sie begleitet den Prozess an dem Kick-off, ist im Weiteren regelmässig im Gespräch mit den Stufenleitungen und plant nach einem halben Jahr eine Evaluation der Umsetzung, für welche die Lehrpersonen und auch die Schüler:innen befragt werden.

Die Erkenntnisse daraus dienen der Steuergruppe für eine Weiterentwicklung. Zugleich evaluiert die Schulleiterin in der Steuergruppe, wie es ihnen mit ihrer Rolle im Prozess geht. Daraus leiten sie neue Massnahmen mit Blick auf die Beurteilungspraxis und die Rollen der Beteiligten ab.

Einsatzfelder

In verschiedenen Weiterbildungen an der PH Zürich wird die Professionalisierung der Teilnehmenden durch die Gelegenheit gestärkt, individuellen Fragen nachzugehen – im Rahmen einer Aktionsforschung. Teacher Leader befassen sich mit ihren Führungskompetenzen oder unklaren Rollen und Aufgaben oder Schulleitungen, Evaluationsfachpersonen und Qualitätsgruppenleitungen mit der Frage, wie sie aus ihrer Position heraus die Qualität in Schulen stärken können – anwendungsorientiert, datenbasiert und angereichert durch die Impulse aus den Weiterbildungsmodulen.

Damit diese Entwicklung wirksam ist, bleibt die Einbindung in die Lerngruppe und die Begleitung durch die Studien- oder Lehrgangsleitung unerlässlich, wo Erfahrungen und Herausforderungen ausgetauscht und reflektiert werden können.

INFOBOX

Im DAS Schulleitung ist die Aktionsforschung neben den Weiterbildungsmodulen und Lerngruppen ein Element, in dem die Teilnehmenden eigenen Fragen nachgehen. Die Aktionsforschung ist eine der vier Kompetenzprüfungen und wird nach einer Präsentation im Rahmen eines Abschlusskolloquiums kriterienbasiert beurteilt. Auch in den Angeboten CAS Schulqualität und Grundlagen Teacher Leadership ist die Aktionsforschung ein wesentliches Element, um die Kompetenz der Teilnehmenden zu stärken.

Zur Autorin

Nina-Cathrin Strauss ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership und promovierte Pädagogin. In Ihrer Arbeit beschäftigt sie sich mit der Professionalisierung von Schulführung, insbesondere von Teacher Leadern und Schulleitungen. Sie ist Studiengangsleiterin im DAS Schulleitung und Themenverantwortliche für Teacher Leadership.

Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: adobe stock SurfupVector

Literaturnachweise

Altrichter, Herbert, Peter Posch, und Harald Spann. Lehrerinnen und Lehrer erforschen ihren Unterricht: Unterrichtsentwicklung und Unterrichtsevaluation durch Aktionsforschung. UTB, 2018.

Lipowsky, Frank, Daniela Rzejak, und Victoria Bleck. „Lehrpersonen zur gemeinsamen Reflexion über Unterricht anregen“. Pädagogik, Nr. 12 (2020): 18–23.

Rank, Astrid. „Professionalisierung von Grundschullehrkräften durch Fortbildung“. In Professionalisierung von Grundschullehrkräften. Kontext, Bedingungen und Herausforderungen, herausgegeben von Ingelore Mammes und Carolin Rotter. Verlag Julius Klinkhardt, 2022.

Coaching zur gemeinsamen Förderung der Unterrichtsqualität

Den Unterricht gemeinsam im Team weiterentwickeln? Was braucht es dazu und warum sind funktionale Routinen dafür unabdingbar? Diesen Fragen geht die R2-Studie nach – ein Kooperationsprojekt der Universität Zürich und der PH FHNW. Beat Rechsteiner, Oberassistent am Institut für Erziehungswissenschaft der Universität Zürich, stellt diese Studie vor.

In der vom Schweizerischen Nationalfonds geförderten Studie erhalten 60 Unterrichtsteams Deutschschweizer Primarschulen eine kostenlose Weiterbildung und ein Coaching zur Förderung der gemeinsamen Unterrichtsentwicklung.

Unterrichtsentwicklung – keine triviale Aufgabe

Der Schulalltag steht nie still, und es ist eher Regel als Ausnahme, dass Lehrpersonen in ihrer Arbeit mit anspruchsvollen Situationen konfrontiert sind. Diese können einerseits innerhalb der Schule entstehen, beispielsweise durch leistungsheterogene Klassen oder personelle Veränderungen im Kollegium. Andererseits werden diese wie bei der Einführung neuer Lehrmaterialien und Lehrpläne von aussen in die Schule getragen. Der Umgang mit solchen Herausforderungen ist immer zeitintensiv. Es ist deshalb kaum realistisch, dass Lehrpersonen im Schulalltag stets die Möglichkeit haben, in Ruhe passgenaue Lösungen zu entwickeln. Routinen spielen daher bei der Bewältigung von Herausforderungen eine zentrale Rolle.

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So steuern Sie die Weiterbildung der Mitarbeitenden

Mit der Bedeutung der individuellen Weiterbildung der Lehrpersonen und deren Einfluss auf die Schulentwicklung hat sich André Käser im Rahmen des MAS Bildungsmanagement an der PH Zürich auseinandergesetzt und ein Kompendium für Schulleitungen entwickelt.

Die Schule ist einem stetigen sowie zunehmend schneller werdenden gesellschaftlichen Wandel ausgesetzt. Die stark wachsende Bedeutung der künstlichen Intelligenz ist vermutlich der neueste Trend, den es in der Schulführung in die Entwicklung der eigenen Organisation einzupflegen gilt. Wie sollen jedoch Mitarbeitende, die vor Jahrzehnten ihre Ausbildung abgeschlossen haben, die Kompetenzen erwerben, mit all den Neuerungen der vergangenen Jahre (beispielsweise Kompetenzorientierung, Digitalisierung oder KI.) umgehen und diese zugunsten der Schüler:innen einsetzen? Durch Weiterbildung!

Man muss davon ausgehen, dass Lehrer:innen, die sich während fünf Jahren nach ihrem Studienabschluss in pädagogischen und fachlichen Fragen nie systematisch weiterbildeten, die Fähigkeit, Neuerungen für die Schule differenziert zu beurteilen, verpasst haben. Dies zeigt sich insbesondere nach der Einführung von neuen Lehrplänen, indem sie die damit verbundenen Neuerungen oft als unnötig oder als für die Schüler:innen zu anspruchsvoll beurteilen.

Dubs 2019, 272

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Navigieren im Wandel – Future Skills als Kompass

Für eine nachhaltige Weiterentwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft steht die zentrale Bedeutung von Future Skills ausser Frage. Leadership gestaltet die Zukunft, daher sind Future Skills in unserer sich rasant wandelnden Welt auch und besonders in der Führungsrolle unerlässlich. Doch waren solche Fähigkeiten nicht schon immer gefragt und für ein zielgerichtetes, sinnvolles Navigieren durch Veränderungen relevant?

«The world is changed by your example not your opinion.» 

Paul Coelho

10.15 Uhr, pünktlich bei ihrem Weekly mit HR. Sie war gut durch den Verkehr gekommen, hatte nach ihrer Ankunft den Kaffee mit dem Kantinenteam getrunken, war dann Richtung Zentraloffice zum Update los und auf dem Weg dorthin noch kurz beim Hausdienst vorbei, um die Temperatur auf- und ein paar Anregungen mitzunehmen.

Wie jeden Dienstag begrüssen wir sie um 10.45. Über den Tag wechseln sich Teammeetings, Dossierarbeit und Telefonate ab. Sie hört überall aktiv zu, hinterfragt viel, bringt Vorschläge, holt Feedback und Ideen ein, übt – konstruktiv – positive wie negative Kritik, fordert viel und fördert nicht minder. Mittwoch, am frühen Abend, reist sie nach Süddeutschland zurück, wo ihr Wohnort und Lebensmittelpunkt sind. Wenn es um Future Skills in der Führung geht, verkörpert sie, unsere Leaderin, im 50% Pensum angestellt, gefühlt voll präsent, eine zentrale Fähigkeit: Lead by example.

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Die Parlamentswahlen 2023 an der Oberstufe Hedingen

In einer einzigartigen Initiative haben die Schüler:innen der Oberstufe Hedingen eine lebendige und aufschlussreiche Erfahrung mit der Demokratie gemacht. Durch die Durchführung eigener Wahlen, bei der sie Parteien gründeten und Wahlkampf betrieben, lernten sie nicht nur die Bedeutung von Wahlen kennen, sondern erfuhren auch die Herausforderungen des demokratischen Prozesses. Dieser Artikel beleuchtet ihre Erfahrung aus verschiedenen Blickwinkeln und zeigt auf, wie solche Projekte zur Bildung von Demokratiekompetenzen beitragen können und welche Rolle die Schulleitung dabei spielt.

Zielsetzung

Das Demokratieprojekt zielte darauf ab, Schüler:innen ein realistisches Verständnis demokratischer Prozesse zu vermitteln. Dabei schlüpften sie in die Rollen von Wähler:innen und Parteimitgliedern, um die Abläufe bei Wähler:innen und Politiker:innen zu verstehen. Das Projekt, das sechs Lektionen über zwei Wochen umfasste, wurde parallel zu den Parlamentswahlen 2023 durchgeführt. Die Idee hierfür entstand bei Franziska Schmid, Initiatorin des Programms, ein Jahr zuvor und wurde schliesslich im Fach RZG (Räume, Zeiten und Gesellschaften) in vier altersdurchmischten Klassen klassenübergreifend realisiert.

Das Projekt steht im Einklang mit dem Lehrplan 21 und der Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE). Es fördert die politische Bildung, indem es den Schüler:innen ermöglicht, politische Konzepte zu verstehen, eigene Meinungen zu formulieren und sich an der Lösung von Problemen zu beteiligen.

Parteienbildung und Wahlkampf

Das Projekt beinhaltete die Gründung eigener Parteien in Gruppen von drei bis acht Personen und das Entwickeln eines Parteiprogramms. Jede Gruppe erstellte ein Poster mit Parteinamen, Slogan, Mitglieder:innen und möglicherweise einem Logo oder Bildern. Grössere Gruppen erstellten zusätzlich einen Werbefilm und eine Wahlkampfrede. Die Wahlen wurden vom Schülerparlament organisiert und durchgeführt, wobei alle, inklusive Lehrpersonen, eine Stimme hatten.

Politisches Interesse der Jugendlichen geweckt

Der Unterricht startete direkt mit einer Konfrontationsphase zum Thema Parlamentswahlen. «Ich hängte Wahlplakate und das Parteiprogramm der sechs grössten Parteien der Schweiz auf. Die Schüler:innen sollten sich zunächst überlegen, welcher Partei sie ihre Stimme geben würden und bei der Erstellung ihrer eigenen Plakate dienten die realen Parteien als Vorbild. Sie beschäftigten sich mit den Inhalten der Parteien, die auf Slogans reduziert waren, und lernten, ihre eigenen Ansichten in prägnante Wahlslogans zu übersetzen, um sich aktiv in den politischen Prozess einzubringen», erläutert Schmid.

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Leadership for Learning – gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten

Vor einigen Wochen ist das Buch «Leadership for Learning – Gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten» erschienen. Im Buch sind verschiedenen Beiträge von den international wichtigsten Forscher:innen in diesem Themenfeld zusammen mit Beispielen aus der Praxis vereint. Niels Anderegg, einer der Herausgeber des Buches, schreibt in diesem Blogbeitrag, was die Leser:innen erwartet.

Unter der Bezeichnung «Leadership for Learning» wird ein Forschungszweig bezeichnet, der untersucht, wie Führung Einfluss auf das Lernen nehmen kann. Damit wird eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausgedrückt, da jede Führungsperson in Schulen den Auftrag hat, zum Lernen beizutragen. Es ist jedoch aus zwei Gründen nur eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Einerseits gibt es immer wieder Führungspersonen, welche sich damit begnügen, ihre Schulen zu verwalten. Sie handeln nach dem Motto «wenn ich nichts höre, dann läuft alles rund». «Leadership for Learning» soll dazu beitragen das Professionsverständnis von Schulleiter:innen zu schärfen und darauf zu verweisen, dass das Führen einer Schule das Gestalten hin zu einer lernwirksamen Schule miteinbezieht. Andererseits stellt sich die Frage, wie die Führung einer Schule ausgestaltet werden soll, damit sie lernwirksam sein kann. Eine Schule lernwirksam führen zu wollen bedeutet noch lange nicht, dass dies auch gelingt. Führungspersonen benötigen dazu Instrumente und Modelle, welche sie in ihrem Bestreben hin zu einer lernwirksamen Schule unterstützt. Dieses Motiv nimmt das Buch auf und hat den Anspruch, Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen zu helfen, so dass sie lernwirksam führen können.

Im Folgenden sollen kurz die verschiedenen Beiträge vorgestellt werden.

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Palästina, Bildung und Emanzipation

BBC Radio 4 hat eine Sendung, in der die Kommentare und Beschwerden der Hörer:innen über die BBC-Ausgaben diskutiert werden. Als ich diese Sendung das letzte Mal hörte, war ein grosses Thema die «Nachrichtenmüdigkeit». Einige schrieben, dass sie wegen der unablässigen Berichterstattung über den Krieg zwischen Israel und Palästina aufgehört haben, die Nachrichten zu hören. Andere sagten, dass sie einfach nicht mehr damit fertig werden, von Tötungen und Traumata in einem so grossen Ausmass zu hören. Es ist sicherlich erschütternd, aber ich denke, wir müssen uns damit auseinandersetzen. Während sich das Grauen entfaltet, habe ich versucht, mich über die Nachrichten auf dem Laufenden zu halten. Aber ich fühle mich wirklich nicht qualifiziert, eine endgültige Aussage über diesen schrecklichen Konflikt zu machen.

Ein Beitrag von David Frost, übersetzt aus dem Englischen von Jasmin Kolb.

Etwas Positives


Obwohl ich mich nicht zum Krieg äussern möchte, dachte ich, es wäre an der Zeit, etwas Positives über die Arbeit einer Kollegin zu erzählen. Vor vielen Jahren gründete Hanan Ramahi eine Schule in Ramallah im Westjordanland. Sie und ihre Partner:innen wollten bessere Möglichkeiten für die Palästinenser:innen schaffen. Daraufhin nahm sie sich eine Auszeit, um in Cambridge zu promovieren und es zog sie zum Thema der «non-positional teacher leadership» hin. Ich hatte das Privileg, ihr Betreuer zu sein und freute mich, dass sie 2018 ihren Abschluss machte.

Der Titel von Hanans Dissertation lautet «Teachers leading school improvement and education reconstruction in Palestine». Sie hat sich mutig für eine Aktionsforschungsstudie entschieden, bei der es darum ging, ein Programm zur Unterstützung von Lehrer:innen als Agent:innen des Wandels an ihrer Schule ins Leben zu rufen und zu begleiten. Sie war sich der Ressourcen bewusst, die für die Finanzierung eines Studiums in Cambridge erforderlich sind und wollte deshalb sicherstellen, dass ihre Arbeit Auswirkungen auf den Wiederaufbau des Bildungswesens in Palästina haben wird.

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Wie wird schulinterne Weiterbildung geplant?

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen wird in der Erwachsenenbildung als professionelle pädagogische Tätigkeit betrachtet. Die Resultate einer Untersuchung der Planung von schulinterner Weiterbildung zeigen, dass sich Schulleitungen eher an persönlichen Kriterien orientieren und praktisches Wissen höher einschätzen als wissenschaftliche Expertise. Dabei steht inhaltlich die Umsetzung von Bildungsreformen und das Vorantreiben der Schulentwicklung mehr im Vordergrund als die Bedürfnisse der Lehrpersonen und deren Professionalisierung. Lea Brändle hat ihr Masterstudium in Educational Sciences mit Vertiefung Erwachsenenbildung abgeschlossen und schrieb ihre Masterarbeit zum Thema «Wie planen Schulleiter:innen Weiterbildung».

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen, die sogenannte Programmplanung, ist eine Tätigkeit, die in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung eine der wichtigsten didaktischen Aufgaben darstellt. Denn aufgrund der Freiwilligkeit und des nicht curricularen Settings entscheidet das Weiterbildungsprogramm, ob und wie sich Erwachsene weiterbilden. Die schulinterne Weiterbildung ist in den Volksschulen institutionalisiert und zeigt sich aus verschiedenen Perspektiven als relevant. Von bildungspolitischer Seite gibt es neben Angaben zur Anzahl Tage und möglichen Verpflichtung von Lehrpersonen keine Vorgaben und Beschreibungen der Idee von schulinterner Weiterbildung.

In der Regel kümmern sich Schulleitungen um die schulinternen Weiterbildungen. Da diese in ihrer Zusatzausbildung nicht dafür ausgebildet werden, stellt sich die Frage, woran sich Schulleitungen bei der Planung der schulinternen Weiterbildungen orientieren. Diese Orientierungen wurden im Rahmen meiner Masterarbeit mittels Expert:innen-Interviews mit Schulleitungen aus den Kantonen St. Gallen und Zürich erhoben und mit der dokumentarischen Methode qualitativ ausgewertet.

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Auf die Haltung kommt es an!

Niels Anderegg war Ende September auf Schulbesuch bei Persönlichkeitsgeograph Stefan Schmid und Schulleiter Erwin Müller. Daraufhin hat er sie bezüglich der Haltung «Gelbe Schule» interviewt. Es geht dabei darum, Menschen als Persönlichkeit zu achten und bei ihrer Entwicklung zu begleiten und wie auch Führungs- und Lehrpersonen eine solche Haltung einnehmen können.

Stefan Schmid, immer wieder hört man von Schulleitenden aber auch Lehrpersonen, dass es auf die richtige Haltung ankommt. Wie reagiert ihr auf solche Aussagen?

Der Begriff die «richtige» Haltung ist etwas diskussionswürdig und stellt die Frage nach der «richtigen» Haltung für welche Person? Für die Schüler:innen um in Verbindung mit der Lehrperson gehen zu können? Für Lehrpersonen, um mit zunehmenden Unterrichtsstörungen richtig umgehen zu können? Für Schulleiter:innen, um Schulentwicklung und Innovationen nachhaltig voranzubringen? Für administrative Ebenen, um neue Konzepte und Curricula umsetzen zu können?

Die «richtige» Haltung ist stets mit dem jeweiligen Menschen und seinen eigenen Ressourcen abgestimmt und basiert darauf. So kann es wohl keine pauschale Aussage über die «richtige» Haltung geben, sondern nur über die eigene, die persönliche Haltung. Sie führt dazu, dass das eigene Handeln und Entscheiden sicherheitsgebend für sich selbst und für andere sein kann. Damit ist authentisches Sein gemeint und dass «Führungspersonen, die ihr Umfeld mit dieser Haltung beschenken, nicht perfekt sein müssen!» Wie auch? Bei einer authentischen Haltung gibt man den anvertrauten Personen das gute Gefühl, dass jemand für sie da ist und Sicherheit gibt. Im Kontext Schule ist diese Haltung «Gelbe Schule».

Wenn sich allerdings der Einzelne stets überlegen muss, «ist das jetzt die richtige Haltung, in der ich grade bin, oder brauche ich eine andere?», dann führt das dazu, dass die Menschen wieder im Denken stecken bleiben und nicht ins Sein gehen. Und das würde die Haltung als eine Methode sehen, eine Vorschrift. Genau das ist «Gelbe Schule» nicht.

Was wird mit dem Begriff der Haltung konkret gemeint?

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Das Zürcher Schulführungsmodell

Das Zürcher Schulführungsmodell hat den Anspruch, die verschiedenen Kompetenzen und Ansprüche von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen abzubilden und dabei nicht die Komplexität von Führung in Schulen zu negieren. Es ist dargestellt als ein Prisma mit verschiedenen Linsen, die Schulführung ausmachen: Ansprüche an Führung, Gestaltung von Führung und nicht zuletzt die verschiedenen Handlungsfelder mit den jeweiligen Kompetenzbeschreibungen. Im Kern steht das Verständnis von Führung als ein sozialer Prozess der Einflussnahme. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss erläutern das Modell in einer möglichst kurzen und prägnanten Form.

Im Zentrum des Modells steht das dahinterstehende Führungsverständnis. Dieses orientiert sich mehrheitlich an den Arbeiten von James Spillane (2006, 2020). Führung wird als sozialer Prozess – Spillane spricht von einer Praxis – der Einflussnahme zwischen führenden und geführten Personen in Situationen verstanden. Sozialer Prozess bezieht sich im wissenschaftlichen Verständnis darauf, dass beide Personen(gruppen) Einfluss auf das Geschehen haben – egal, ob sie mehr oder weniger sozial sind. Führung entsteht immer in der Interaktion zwischen den Personen und wird nicht nur durch die führende Person bestimmt.

Beispielsweise kann ein Schulleiter in seiner Funktion als Vorgesetzter einer Lehrerin Anweisungen geben. Doch was die sie daraus macht, liegt nicht in der alleinigen Macht der Schulleitung. So kann die Lehrerin die Anweisung mit viel Engagement ausführen, sie kann sie aktiv verweigern oder passiv ignorieren. Das Handeln der Lehrerin wiederum führt zu unterschiedlichen Reaktionen des Schulleiters, was wieder Einfluss auf die Reaktion der Lehrerin hat.

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