Fallstudien: Churermodell und Einmalzulage

Fünf ausgewählte Schulleitungen aus der Praxis bereiten ein Setting vor, das Einblicke in komplexe Herausforderungen von Schulführung bietet. Teilnehmende des CAS Führen einer Bildungsorganisation stellen sich den Aufgaben und präsentieren ihre Lösungsansätze und Gedanken – heute im dritten und letzten Teil:

Ist die Bündner Gerstensuppe noch heiss?

Ein erfolgreich gestartetes Schulmodell brachte grosses Interesse und sogar einen Schulpreis hervor. Trotzdem stellt sich heute die Frage: Wie geht es weiter? 

An der Primarschule Otelfingen wird nach dem Churermodell unterrichtet. Das Schulteam hat in einem langfristigen Prozess auf die Umsetzung des Modells vorbereitet und die wichtigsten Ziele im pädagogischen Fussabdruck (Leitbild) festgehalten.

Aus Sicht des Schulleiters droht jetzt, nach dem ersten schwungvollen Hype, die Begeisterung der Lehrpersonen für das Modell abzuflachen.

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Schulführung – ein Sonderfall

Die besondere Organisation Schule

Um sich über Führungsthemen auszutauschen ist es unabdingbar, dass der Schule als soziale Organisation eine besondere Rolle zukommt. Schulen sind nicht nur Lernorganisationen, sie sind als Organisation auch selbst zu Lernprozessen fähig und auch dazu aufgerufen. Eine kluge Bildungspolitik bezieht diese Bedingungen in ihr Kalkül ein. Doch worin unterscheidet sich eigentlich die besondere soziale Organisation Schule von anderen Unternehmen?

Auf den ersten Blick mag die Schule als eine formale soziale Organisation wie andere auch erscheinen. Die Schule ist jedoch gleichzeitig eine Bildungs- und Erziehungseinrichtung, die mehr und anders sein muss als eine Bürokratie, wenn sie ihren Auftrag erfüllen will. Denn die Arbeit in Bildungseinrichtungen ist sehr stark von den dort arbeitenden Personen abhängig. Der Faktor Personal spielt deshalb eine so grosse Rolle, weil nicht einfach nur Technologien eingesetzt und die bereitgestellten Instrumente bedient werden, sondern weil die Personen selbst das zentrale Instrument solcher Einrichtungen sind.

Beispiele dafür sind:

  1. Der Bildungsauftrag unterscheidet sich durch die Vermittlung von Inhalt vom erzieherischen Auftrag des Elternhauses.
  2. Das pädagogische Handeln beruht auf persönlichen Begegnungen, welche nicht technologisierbar sind.
  3. Lehrpersonen haben es grundsätzlich mit einer Klasse und nicht mit einer Person zu tun. Um richtig interagieren zu können, wird Diagnosekompetenz vorausgesetzt sowie wissenschaftliches Wissen, welches immer wieder aufgefrischt werden muss.
  4. Die Arbeit der Lehrerinnen und Lehrer unterliegt der politischen Kontrolle. Auf der anderen Seite verweist die professionelle Tätigkeit auf Autonomie. Dieser Widerspruch führt zu einer immanenten Kontrollunsicherheit. Es kommt hinzu, dass sich die Erfolge der Lehrerinnen und Lehrer und damit auch der Schule nur sehr schwer feststellen lassen. Die eigentliche Arbeit vollziehen Lehrer im Klassenzimmer, und sie ist dort weder vollständig reglementierbar noch annähernd standardisierbar.
  5. Pädagogische Ziele lassen sich nicht operationalisieren. Die pädadgogischen Ziele sind reflexiv, unbegrenzbar und in sich widersprüchlich, da die Lernenden einerseits gefördert und andererseits selektioniert werden sollen.

In der besonderen sozialen Organisation Schule wirken die Menschen stärker aufeinander ein, als beispielsweise in Unternehmen in einem technischen Umfeld. Wie sich die Lehrerinnen und Lehrer die positiven Aspekte dieses Einwirkens zunutze machen, ergibt sich aus ihren individuellen Wahrnehmungen und Fähigkeiten sowie aus ihren Motivationen und Kompetenzen im eigenen Handeln.

Ich sehe meine Aufgabe als Schulleiter insbesondere darin, den Lehrpersonen ein Umfeld zur Verfügung zu stellen, in dem sie sich entfalten können. Dies bedingt, dass wir immer wieder gemeinsam über unsere Vorstellungen einer guten Schule und über mögliche Entwicklungen sprechen. Relevante Themen für die Unterrichtsentwicklung besprechen wir mit den Stufenvertretungen in der Kommission Schulentwicklung, gemeinsam an Pädagogischen Konferenzen und in der verbindlichen Zusammenarbeit aller Stufenteams. Die darin beschlossenen Ziele dürfen ambitioniert, jedoch nicht zu hoch angesetzt sein. Ich brauche ein gutes Gespür, was zeitlich möglich ist. Eine ebenfalls wichtige Voraussetzung ist Vertrauen – sowohl in sich selbst als auch in das Team.

Jörg Berger, Schulleiter und Wissenschaftlicher Mitarbeiter PH Zürich

 

Quellen:

Rolff, Hans-Günter. 1993. «Die Schule als besondere soziale Organisation.» In Wandel durch Selbstorganisation. Theoretische Grundlagen und praktische Hinweise für eine bessere Schule, 121–145. Weinheim: Juventa.

Terhart, Ewald. 2010. «Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalentwicklung an Schulen.» In Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem, hrsg. v. Herbert Altrichter und Katharina Maag Merki, 255–275. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Terhart, Ewald. 2013. «Widerstand von Lehrkräften in Schulreformprozessen. Zwischen Kooperation und Obstruktion.» In Empirische Bildungsforschung Theorien, Methoden, Befunde und Perspektiven: Festschrift für Wilfreid Bos, hrsg. v. Nele McElvany, & Heinz Günter Holtappels, 75–92. Münster: Waxmann.

Fend, Helmut. 2008. Schule gestalten. Systemsteuerung, Schulentwicklung und Unterrichtsqualität. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.