Wer kennt das nicht? Die Schulleitung, Behördenmitglieder oder Lehrpersonen-Teams besuchen eine innovative, vielleicht sogar preisgekrönte Schule, deren Ideen sie überzeugen und möchten die gewonnenen Erkenntnisse an ihrer eigenen Schule umsetzen. Vor Ort sind sie enthusiastisch und motiviert und möchten am liebsten sofort die Ärmel hochkrempeln und loslegen. Alle wissen, was gemacht werden soll, aber nicht so richtig wie. Was sind die ersten Schritte? Wie wird der Prozess geplant und gestaltet? Wer wird involviert? Heike Beuschlein ging diesen Fragen nach.
Aus der Forschung wissen wir, dass gesammelte Daten aus verschiedenen Kontexten, auch «Data Richness» genannt, als ein Merkmal erfolgreicher Schulen identifiziert wird. Damit sind Daten gemeint, die viel Aussagekraft und eine grosse Relevanz für die jeweilige Fragestellung der Schule haben und sich aus der Kombination unterschiedlicher Quellen ergeben. Oft sind dies objektivierbare und quantitativ gesammelte Daten, die sich auf die Leistungen von Schüler:innen beziehen. Die Hospitation und der Besuch an einer anderen Schule können eine weitere Quelle sein, die helfen, Entwicklungsziele zu generieren oder auch einen Handlungsbedarf aufzudecken.
Frank Brückel ist seit vielen Jahren in der Schulentwicklung tätig, hat als Dozent an der PH Zürich engen Kontakt zu vielen Schulen und Gemeinden und er beschäftigt sich mit vergangenen, laufenden und zukünftigen Entwicklungen. Der Austausch mit Schulleitungen, Schulpflegen und Mitarbeiter:innen aus der Verwaltung sind ihm wichtig. Im Beitrag geht er dabei besonders auf die aktuellen Freuden und Herausforderungen ein.
Bei den Freuden sind sich alle einig: Das Schönste am Beruf ist die Arbeit mit den Schüler:innen oder der eigene Beitrag dazu, dass Schulen jeden Tag ihre Arbeit machen können. Auch die Antworten auf die Herausforderungen lassen sich gruppieren: neben dem Fachkräftemangel wird nicht selten der Umgang mit einer zunehmenden Heterogenität in der Schülerschaft genannt, daneben der digitale Wandel, die Umstellung auf Tagesschulen oder die Einführung von erweiterten Tagesstrukturen, eine gelingende Zusammenarbeit mit den Eltern sowie die Sorge um die Gesundheit der Teammitglieder verbunden mit einer zunehmenden Belastung in den Kollegien. Wahrscheinlich kommt noch das eine oder andere Thema hinzu.
Ausgehend von diesen Fragen entwickelt sich oft eine spannende Diskussion darüber, wie diesen Herausforderungen am besten begegnet werden kann. Die am häufigsten genannte Lösung erscheint auf den ersten Blick einfach, wird aber bei näherer Betrachtung schnell komplex: Je besser wir zusammenarbeiten, desto besser können wir den Herausforderungen begegnen.
Anfang März 2023 wurde der neueste Bildungsbericht der Schweiz publiziert. Er zeigt, dass sich das öffentliche Bildungswesen zunehmend mit Entwicklungsfragen auseinandersetzen muss.Stichworte sind die Einführung von Tagesschulen, Strategien zum digitalen Wandel oder ein veränderter Umgang mit Heterogenität. Aber auch Erfahrungen zur Corona Zeit und Entwicklungen der Schulleistungen während der Pandemie werden aufgezeigt. Frank Brückel fasst die Themen zusammen.
Das Referenzwerk gibt «Antworten auf zahlreiche Fragen und zeigt gleichzeitig auf, zu welchen Fragestellungen es (noch) kein oder (noch) zu wenig verlässliches Wissen gibt» (vgl. Bildungsbericht 2023, S. 6). Zusammen mit zwei Vertiefungsberichten (Digitalisierung in der Bildung (2021) und Sonderpädagogik in der Schweiz (2021) erlaubt er ein umfassendes Bild über die Qualität des schweizerischen Bildungssystems und machen deutlich, dass sich Schulen in einem umfassenden Wandlungsprozess befinden.
Was auf den ersten Blick als blosse Statistik erscheint, zeigt auf den zweiten Blick eindrücklich, welche Themen in den Schulen aktuell Zukunft von Bedeutung sind. So wird beispielsweise darauf hingewiesen, dass die Nutzung digitaler Medien in Schule und Freizeit einen immer grösseren Raum einnimmt. Ebenso zeigen die Statistiken der letzten Jahre, wie die Anzahl und der Anteil der separativ unterrichteten Schüler:innen konstant abgenommen hat und die Wirkung der integrativen Beschulung empirisch fast durchwegs positiv bewertet werden oder dass in den letzten Jahren vermehrt Projekte für sogenannte gebundene Tagesstrukturen oder Tagesschulen mit obligatorischen Betreuungseinheiten realisiert wurden.
Welche Visionen einer zukunftsfähigen Schule verfolgen Schulleitungen in der Schweiz? Wo sehen sie Herausforderungen und ihre Lösungsansätze? Im Schulleitungsmonitor Schweiz SLMS äussersten sich über 1000 Schulleitungen dazu. Die hochinteressanten Ergebnisse zur Visionsfrage werden von Ella Grigoleit hier vorgestellt.
Für den vorliegenden Kurzbericht wurden ausschliesslich die deutschsprachigen, offenen Rückmeldungen genutzt, die aus der Abschlussfrage des Fragebogens resultierten. Diese bezieht sich auf die Vorstellungen und Visionen, die Schulleitungen von der Schule des 21. Jahrhunderts haben. Die Befragten wurden eingeladen, ihre Gedanken zu Herausforderungen, Gegebenheiten und Ansätzen einer gelingenden zukunftsfähigen Schule zu teilen.
Unter den deutschsprachigen Befragten nutzten 1’159 Teilnehmende die Möglichkeit und gaben z.T. sehr ausführliche Rückmeldungen. Nach Bereinigung der Daten blieben 1’147 Antworten übrig. Die gewonnenen Daten wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Für den vorliegenden Kurzbericht wurden speziell die Rückmeldungen in den Blick genommen, in denen Veränderungsprozesse der Schule des 21. Jahrhunderts thematisiert wurden. Entsprechende Antworten wurden zusammengefasst und stark verdichtet. Die Reihenfolge der Kategorien ist zufällig. Die Reihenfolge der innerhalb der Kategorien genannten Punkte entspricht der Häufigkeit der Nennungen.
Die folgenden Tabellen zeigen – basierend auf den offenen Antworten des Schulleitungsmonitor Schweiz 2021 – bedeutsame Entwicklungen aus Sicht der Schulleitungen in Bezug auf die Schule des 21. Jahrhunderts. Weiter werden mögliche Ansätze, die von Befragten vorgeschlagen wurden, dargestellt.
Technik
Besteht die Aufgabe der Schule unter anderem darin, Kinder und Jugendliche auf die Ansprüche des Arbeitsmarktes und der modernen Gesellschaft vorzubereiten, so nimmt der kompetente Umgang mit digitalen Medien einen wichtigen Platz ein. Auch in der Organisation und bei der Gestaltung administrativer Prozesse in der Schule gewinnt der Einsatz technischer Mittel an Relevanz. Mehrheitlich sehen die Befragten darin eine unumgängliche Entwicklung, die sowohl Herausforderungen als auch vielfältige Chancen mit sich bringt.
Entwicklungstendenz
Notwendigkeit, den Einsatz digitaler Medien in Unterricht und Schule zukünftig zu verstärken
Entwicklungspotenzialen in den technischen Kompetenzen des schulischen Personals zu begegnen
Digitale Transformation nicht als isolierten Bereich, sondern als Querschnittsaufgabe (über alle Bereiche hinweg) zu denken
Mögliche Ansätze
Unterstützung des schulischen Personals im Umgang mit digitalen Medien durch Professionalisierungsmassnahmen und (verstärkte) interne Zusammenarbeit
Aufbau auf bestehende Expertise vor Ort und Erfahrungen aus dem Distanzunterricht wie z.B. mobilflexiblem Arbeiten
Einsatz digitaler Medien unter der Voraussetzung einer sorgsamen Auswahl und weiterhin bestehenden Vielfalt an Methoden sowie Lehr- und Lerngelegenheiten
Unterricht
In der Betrachtung des «Kerngeschäfts» der Schule, dem Unterricht, äussern die Befragten Schulleitungen den Wunsch nach offeneren Lernformen und einem hohen Grad an Selbstbestimmung seitens der Lernenden. Die Gestaltung der Lehr- und Lernsettings soll Schülerinnen und Schülern zukünftig mehr Gestaltungs- und Entfaltungsfreiheit bieten sowie Lehrpersonen langfristig entlasten.
Entwicklungstendenz
Zunehmende Individualisierung von Lernangeboten erfordert seitens der Schule grundlegende Anpassung zugunsten differenzierterer Ansätze und vielfältigen Formen des Lernens und Lehrens
Kinder und Jugendliche auf eine ungewisse Zukunft in einer dynamischen Lebens- und Arbeitswelt vorzubereiten
Schulhaus als ein Lernort von vielen, eingebunden in Bildungslandschaften und vielfältigen Kooperationen zu begreifen
Mögliche Ansätze
Verstärkter Fokus auf überfachliche Kompetenzen (4K)
Grössere Vielfalt der Lehr- und Lernarrangements, Auflösung der Klassenverbünde und Jahrgangsstufen, Projektarbeits-, Einzel- und Gruppensettings, Auflösung/ Neustrukturierung der traditionellen Stundentafel und -taktung, Umstrukturierung der Fächerorientierung, innovative Wege der Leistungsbewertung, positive Fehler- und Feedbackkultur
Vorstellung der Schule als «Haus des Lebens und Lernens» mit flexiblen, vielseitigen und wandelbaren Räumlichkeiten
Umstellung auf Formen der Ganztagsschule mit adäquater Rhythmisierung und vielfältigen Angeboten
Personal
Das Personal der Schule des 21. Jahrhunderts ist nach Einschätzung der Befragten multiprofessionell, mit den nötigen Ressourcen ausgestattet und verfügt über fundierte Fachkenntnisse sowie ein hohes Mass an Innovationsbereitschaft. Als lernende Organisation soll die Schule zukünftig wesentlich durch das Personal mitgestaltet werden.
Entwicklungstendenz
Rolle von Lehrpersonen zu verändern: Weniger als Wissensvermittler, mehr als Begleiter oder Coach im Lernprozess der Schülerinnen und Schüler
Bereitschaft zu Innovation, Veränderung und professioneller Weiterentwicklung (Mindset und Schulkultur) zu erhöhen
Kapazitäten für Professionalisierung und Teilhabe an Schulentwicklungsprozessen zu vergrössern
Mögliche Ansätze
Schaffung klarer Verantwortungsbereiche, flacher Hierarchien, gemeinsamer Zielvorstellungen und einem positiven Selbstbild der Organisation Schule, für das Gelingen von Veränderungsprozessen
Selbstverständnis als lebenslange Lerner stärken
Obligatorische Spezialisierung für Lehrpersonen: Mit heilpädagogischen Anteilen, mehr Praxislernzeit in Form von regelmässigen Praktika und Hospitationen sowie Schwerpunkte in den Bereichen Elternarbeit, Übernahme von Führungsaufgaben, Coaching und Umgang mit herausforderndem Verhalten
Kooperation und Partizipation
Die Vernetzung der Schule mit Akteuren übergeordneter Instanzen, diversen Bildungseinrichtungen, regionalen, lokalen und kommunalen Strukturen sowie die interne Zusammenarbeit der Schulgemeinschaft und gemeinsame Gestaltung von Schulentwicklungsprozessen nehmen für viele der Befragten einen hohen Stellenwert ein. Eine Aufgabe der Schule des 21. Jahrhunderts liegt nach ihren Einschätzungen daher in der Stärkung vielfältiger Kooperationsbeziehungen und Zusammenarbeitsformate innerhalb wie auch ausserhalb des Schulgebäudes.
Entwicklungstendenz
Zusammenarbeit mit übergeordneten Instanzen der Bildungsverwaltung und -politik neu zu denken
Kooperationsbeziehungen mit anderen Schulen, weiteren Bildungseinrichtungen und kommunalen Strukturen zu erweitern
Lehrpersonen in Schulentwicklungsprozesse und Führungsaufgaben (verstärkt) einzubeziehen
Partizipationsmöglichkeiten derSchülerschaft zu erhöhen Offenheit und Vertrauen der Erziehungsberechtigten und der Gesellschaft gegenüber der kompetenten Erfüllung des Bildungs- und Erziehungsauftrags durch die Schule und ihrer Akteure zu stärken
Mögliche Ansätze
Kooperationen: Klärung der Rollenund Machtverhältnisse, Verantwortlichkeiten, Vorgaben, Pflichten und Rechten
Erziehungsberechtigte: Gezielte Stärkung durch regelmässigen Austausch, gemeinsame Verantwortungsübernahme und ein verändertes Verständnis der Verhältnisse
Lehrpersonen: Einbezug und Übernahme von Verantwortung in Schulentwicklungsprozessen und Entscheidungsfindungen, regelmässige Austauschformate, digitale Plattformen der Zusammenarbeit, Supervision, gegenseitige Hospitation im Unterricht, schulinterne Mikrofortbildungen
Schülerinnen und Schüler: Strukturelle Etablierung von Mitgestaltungsmöglichkeiten
Führung und Schulentwicklung
Die befragten Schulleitungen plädieren mehrheitlich für eine zunehmende Verteilung von Führungsaufgaben und Verantwortung. Eine Gelingensbedingung hierfür sehen sie in der Stärkung von Führungskompetenzen in der Qualifizierung und Professionalisierung von Lehrpersonen und Schulleitungen sowie der Bereitstellung nötiger Ressourcen.
Entwicklungstendenz
Ansätze geteilter/verteilter Führung verbreiten, vermehrte Ausrichtung der schulischen Organisationsstruktur auf gemeinsame Gestaltung zu erreichen
Knappe zeitliche, personelle und materielle Ressourcen als Hürde für nötige schulische Entwicklungsprozesse zu erkennen und abzubauen
Passende Qualifizierungs- und Professionalisierungsangebot für Schulleitungen zu schaffen
Mögliche Ansätze
Schaffung zeitlicher Kapazitäten zur Übernahme von Führungsaufgaben
Heterogenität in der Zusammenstellung des Führungsteams
Aktualisierung der Qualifikation und Professionalisierungsstrukturen, um adäquat mit wechselnden Herausforderungen und diversen Anspruchsgruppen umgehen zu können (Lehrpersonen sowie Schulleitungen)
Erhöhung der Stellenprozente für Mitarbeitende des Sekretariats, Entlastung der Schulleitungen im administrativen Bereich
Abschaffung der in einigen Kantonen bestehenden Unterrichtsverpflichtung für Schulleitungen
Weitere Informationen zum Projekt sind unter www.schulleitungsmonitor.ch verfügbar. Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln der Stiftung Mercator Schweiz sowie der Jacobs Foundation gefördert.
Ella Grigoleit forscht im Zentrum Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der Pädagogischen Hochschule FHNW. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Fragen der Führung und der Organisationsentwicklung in Bildungsorganisationen. Gemeinsam mit Nadia Cometti, Gloria Sposato, Pierre Tulowitzki und Jörg Berger schreibt sie für den Schulleitungsmonitor Schweiz.
Redaktion: Jörg Berger
Titelbild und Illustrationen: zur Verfügung gestellt
In unserer Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Schulleiter Daniel Jeseneg die Gesamtleiterin Florence Bernhard zu ihrer Tätigkeit. Den Stafetten-Stab reichen wir an sie weiter.
Florence, du hast die Gesamtschule Winterthur vor etwa 10 Jahren ins Leben gerufen. Wie kam es dazu?
Durch meine Anstellung im April 2008 als Dozentin am Institut Unterstrass in Zürich habe ich die Gesamtschule Unterstrass AG von Prof. Dieter Rüttimann kennengelernt und gedacht: Eine solche Schule braucht es in Winterthur! Ein Jahr später habe ich den Entschluss gefasst, mit einem ähnlichen Konzept eine eigene Schule in Winterthur zu gründen. Die Eröffnung der Gesamtschule Winterthur (GSW) mit dem Profil des naturwissenschaftlichen Forschens und Entdeckens fand im August 2013 statt.
Ich finde es unglaublich lehrreich und spannend, pädagogische Konzepte zu gestalten und weiterzuentwickeln. In der Volksschule war diese Flexibilität durch vorgegebene Strukturen nicht überall gegeben. Nun kann ich voller Freude meine pädagogischen Ideen und Überzeugungen mit meinem grossartigen Team schnell und wirkungsvoll umsetzen.
Die Gesamtschule Winterthur ist dafür bekannt, das Lernen aus einer forschenden Perspektive zu betrachten. Wie lebt ihr das forschende Lernen?
Karriereentwicklung oder Laufbahnmodelle sind im Lehrberuf auf den ersten Blick kein grösseres Thema. Oberflächlich könnte man auf drei Phasen schauen: Berufseinsteigende, die breite Mitte der Konsolidierung und die erfahrenen Lehrpersonen. Manchmal wird auch die Schulleitung als Karriereziel gesehen. Dabei lässt das Schulwesen viel mehr zu und es zeigen sich andere Möglichkeiten für Lehrer:innen – auch eine Frage in Hinblick auf die Attraktivität des Lehrberufs. Niels Anderegg und Nina Cathrin-Strauss über Beispiele von Teacher Leaders und deren Laufbahnen.
Laufbahnen im Lehrberuf sind ein historisches Thema, welches wissenschaftlich immer wieder einmal thematisiert wird. In den 1970ern schlug eine Expertenkommission vor, die Differenzierung der Lehrerschaft anhand von Rollen, Fächern oder Funktionen zu überlegen, was grössere Ablehnung auslöste. Diese kann auch als Stärkung der Vorstellung von Gleichheit unter den Lehrpersonen gelesen werden. Weder eine Hierarchisierung noch eine Differenzierung zwischen den Lehrer:innen war gewünscht. Eine LCH-Befragung zeigte vor knapp 20 Jahren, dass Lehrpersonen mehrheitlich offen für Laufbahnen sind, wenn sie denn Anerkennung bringen und keine grossen Konsequenzen für den eigenen Unterricht bedeuten.
Wo stehen wir heute? Unserer Ansicht nach gibt es die Differenzierung und auch Hierarchisierung unter den Lehrer:innen, auch durch die Beteiligung von Lehrpersonen an Führungsaufgaben. Auf unterschiedliche Weise ermöglicht Teacher Leadership Potenziale für Lehrer:innen, ihre Rolle zu erweitern oder Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es nicht primär um Karriere im Sinne eines hierarchischen Aufstieges, sondern um die Stärkung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen im Dienste der ganzen Schule. Teacher Leadership kann, muss aber nicht ein Weg hin zur Schulleitung sein.
Drei (fiktive) Beispiele stehen in diesem Beitrag im Fokus, die aufzeigen, wie eine Weiterentwicklung in der Führungsrolle als Teacher Leader hilfreich und sinnvoll sein kann – für die einzelnen Personen aber auch die Schulen insgesamt.
Verstehen Führende und Lehrende, wie im Bildungswesen über alltägliches Handeln Diskriminierungen (Beispiel Rassismus) erfolgen, Zugehörigkeiten und Lernerfolge verhindert werden? Beschäftigt Sie dies angesichts all der Herausforderungen, die an Sie gerichtet werden? Eher Nein – sicher? Seit je werden defizitär angesehene gesellschaftliche Entwicklungen wie beispielsweise Umgang mit Genussmitteln oder Verkehrserziehung in pädagogische Probleme umcodiert. Solche sind in jeder Schule zu bearbeiten: so auch Diskriminierung und Rassismus. Petra Hild und Regina Scherrer Käslin regen zur Diskussion an.
Warum positionieren und äussern wir uns so, wie wir es tun und was könnte das mit Diskriminierung zu tun haben? Weder die PH Zürich noch andere Bildungsorte, das heisst, auch Ihre Schule stellen einen Lernraum, frei von Diskriminierungen und rassistischen Tendenzen dar. Neben institutioneller Diskriminierung (fehlende Barrierefreiheit, mangelnder Nachteilsausgleich) verweist der strukturelle Rassismus (Alltagsrassismus) auf die Privilegierten: «Ich weiss, ich säg, ich (c)han, …». Wer hat in Bildungssettings das Sagen, was meint da Augenhöhe und welche Rolle spielt die (An-)Sprache, spielen SprachEN? Sprache ist das zentrale Instrument zur Verständigung – egal ob gesprochen, geschrieben oder als Emoji. Jede Äusserung hat das Potenzial, das Gegenüber zu integrieren oder auszugrenzen und kann rassistisch wirken – auch unbeabsichtigt.
Die PH Zürich und das Schulamt des Fürstentums Liechtenstein stellen ein praxisnahes und handlungsunterstützendes Schulentwicklungsmodell für den präventiven, interventiven und reflexiven Blick auf Veränderungsprozesse im Bildungssystem vor. Ein Beitrag von Susanna Larcher und Frank Brückel.
Neben der Organisation des Schulalltags gehört die Aufgabe der Schulentwicklung zum Kerngeschäft von Führungspersonen im Bildungssystem. Die Gesellschaft hat die Erwartung an das Bildungssystem, Entwicklungen zu erkennen und Lösungen im Schulalltag zu etablieren. Spätestens durch die Corona Krise und den Ukraine Krieg wird deutlich, dass mancher Wandel so schnell kommt, dass entsprechende Entwicklungen nicht mehr sorgfältig geplant und vorbereitet werden können.
Auch der Lehrpersonen und Fachkräftemangel führt zu neuen Rahmenbedingungen an Schulen, die sich nicht nur auf strukturelle, sondern auch auf pädagogische Konzepte auswirken können. Diese drei Beispiele zeigen, wie aktuell Schlentwicklung und der damit verbundene Handlungsbedarf ist.
Ein von der Pädagogischen Hochschule Zürich und dem Schulamt des Fürstentums Liechtenstein entwickeltes Modell bietet Führungspersonen einen Überblick über veränderungsrelevante Faktoren.
Im Rahmen des Schulleitungsmonitors Schweiz erhielten über 2’000 Schulleitende die Gelegenheit, frei ihre Vision der Schule des 21. Jahrhunderts zu beschreiben. Nachfolgend skizziert Ella Grigoleit die zentralen Themenfelder der 1100 eingegangenen Rückmeldungen.
Für viele der befragten Schulleitungen fusst die Schule des 21. Jahrhunderts auf einer engen Zusammenarbeit verschiedener Anspruchsgruppen: Sie wünschen sie sich intensivere Austausch- und Kooperationsformate mit Bildungsinstitutionen, Betrieben und übergeordneten Instanzen wie kantonalen Vertretungen und Gemeinden. Auch die schulinterne Zusammenarbeit und Partizipation sowohl in der Gestaltung des Alltags als auch in Schulentwicklungsbelangen sollte, so die Befragten, in der Schule der Zukunft noch intensiver sein.
In unserer Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Schulleiter Pirmin Stadler den Co-Schulleiter Victor Steiner zu seinen Visionen und zur Definition von guten Schulleitungen. Der Stafetten-Stab wurde damit weitergereicht.
Victor, was ist deine Vision einer guten Schule? Und wie beschreibst du sie einem Kindergartenkind?
«Lieber Aaron, bald kommst du in die Schule. Du kannst dich darauf freuen. Du wirst ganz viele Möglichkeiten haben, zu spielen und Dinge zu lernen und zu tun, die dich interessieren. Du kannst dich zum Beispiel mit Pilzen beschäftigen, die dich so faszinieren und es gibt viele Bücher dazu. Wenn du willst, kannst du den ganzen Tag Pilze unter dem Mikroskop betrachten oder auch mal einen Nachmittag mit deinem Götti Pilze sammeln gehen, der sich sehr gut damit auskennt. Falls du welche findest, kannst du uns damit gerne ein Zmittag kochen. Wenn es die anderen der Gruppe auch interessiert, besuchen wir zusammen die Pilzfabrik im Nachbarsdorf. Solltest du einmal keine Idee haben und nicht wissen, was du tun möchtest, findest du bestimmt jemanden in der altersgemischten Gruppe, der etwas Spannendes macht. Da kannst du dich anschliessen oder etwas Eigenes daraus machen.»
