«Ich habe in den letzten Wochen den Drive verloren, was ich sehr schade finde…»

Entwicklungen in Schulen lassen sich nicht an einzelnen Personen oder Funktionen «festmachen». Wir überschätzen uns als Personen und unsere individuellen Handlungen, auch wenn wir aus der Schulentwicklungsforschung wissen, dass bei Veränderungen das Kollektiv und das gemeinsame Lernen in Gruppen eine zentrale Rolle spielt. Andrea Kern, Frank Brückel und Reto Kuster mit ihrem zweiten Beitrag zum Thema Schulentwicklung.

Eine grosse Herausforderung für das Gelingen von Entwicklungsprozessen ist das Zusammenbringen verschiedener Haltungen und subjektiver Überzeugungen bei der Umsetzung eines Projekts. Untersuchungen wie jene von Helmke & Jäger 2002 oder Klieme et al. 2006 lassen erahnen, dass dieser kollektive Kraftakt nicht immer so gelingt, wie man dies aus sicherer Distanz zum Schulalltag mit analytischem Blick gerne hätte.

Darauf deutet auch das nachfolgende Beispiel, welches einer realen Projektsituation entspringt und die Mehrschichtigkeit von Schulentwicklung vor Augen führt.

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Schule in einer sich verändernden Gesellschaft

Reformen gehen auch durch die Schule. Die steigende Zahl von Tagesschulen, die breit einflussnehmende Digitalisierung, oder Projekte wie die Einführung des neuen Lehrplans zeigen, wie umfassend sich unsere Gesellschaft verändert. Die Auswirkungen auf den Schulalltag sind umfassend. Für die Schule ist es keine Wahl, sie muss sich auf diese Prozesse einstellen, sind sich Andrea Kern, Frank Brückel und Reto Kuster einig.

Die neueste Ausgabe vom Profil, einem Magazin für das Lehren und Lernen, beschäftigt sich mit Grenzen. Unter dem Titel «An Grenzen gekommen – Lehrpersonen erzählen» kommen vier Lehrpersonen zu Wort, die eindrücklich von ihren Herausforderungen im Alltag berichten. In den Schilderungen geht es beispielsweise um den Umgang mit heterogenen Schulklassen;

«Die beiden Klassen waren ausser Rand und Band. Bereits nach einer Woche war ich komplett an meine Grenzen gestossen. Auch organisatorisch: Von der Klassenlehrerin hatte ich eine Liste erhalten, worauf ersichtlich war, wann welche Kinder zur Schulsozialpädagogin, zur Audiopädagogin, zur Logopädin, in die Psychomotorik oder in den DAZ-Unterricht zu gehen hatten. Fast jedes Kind stand irgendwo auf der Liste» (vgl. Profil 2021, S. 7).

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Empowerment von schulischem Personal als zentraler Ansatzpunkt der Qualitätsentwicklung

Qualitätsentwicklung in Schulen hängt massgeblich von Innovationsbereitschaft und Professionalität von Praktiker:innen ab. Um diese zu befördern, braucht es Settings, die persönliche und professionelle Entwicklungen systematisch unterstützen und dabei an das Systemwissen und die professionelle Weisheit der Praktiker:innen anschliessen, erläutert Nina Bremm.

Immer mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass ein Transfer von wissenschaftlichen Befunden oder die Implementation von politischen Reformprogrammen, die Schulen zu Qualitätsentwicklung anregen sollen, scheitern, wenn sie an der Arbeitsrealität und den Orientierungen der pädagogischen Professionellen vor Ort vorbeigehen. Befunde zeigen, dass Adaptionsversuche ökonomischer Managementkonzepte, die betriebswirtschaftliche Kategorien der Effektivität und Effizienz ins Zentrum ihrer Qualitätskonzepte stellen, auf pädagogische Kontexte in den letzten Jahrzehnten als eher unproduktiv zu bewerten sind (Heinrich 2021). So rücken momentan vermehrt Strategien ins Zentrum des Interesses, welche die Professionsentwicklung und das Empowerment schulischen Personals fokussieren.

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Digitalisierung durchdringt unsere Schulen

Spätestens seit dem Corona-Lockdown im März 2020 ist Digitalisierung ein integraler Teil von Bildung und Gesellschaft geworden und verändert beide fundamental. Die Erfahrungen haben deutlich gemacht, wie Digitalisierung Möglichkeiten potenziert und gleichzeitig verunsichert. Zukunftsorientierte Bildungsorganisationen gehen proaktiv mit digitalen Herausforderungen um, ringen aber auch mit der Frage: Was bleibt als Konstante im Wandel? Eliane Burri und Frank Brückel haben sich dieser Frage genähert und vielfältige Themenfelder entdeckt.

Die digitale, ökologische und ökonomische Transformation verändert unsere Arbeitswelt massgeblich. In diesem Zusammenhang ist die Rede von der «Neuen Normalität der Arbeitswelt». Die Anforderungen an künftige Arbeitskräfte verändern sich. Wir stehen vor der Herausforderung, Bildung im digitalen Zeitalter für künftige Generationen zu gestalten. Es stellt sich die Frage, wie sich Schule in Anbetracht der Digitalisierung weiterentwickeln soll.

Die Rolle der Schulleitung bei der Schul-, Unterrichts- und Personalentwicklung

Schulleitungen als zentrale Akteurinnen und Akteure sind von der Digitalisierung aus doppelter Perspektive betroffen: Zum einen gilt es, Schulentwicklungsprozesse anzuregen. Zum anderen wirkt sich Digitalisierung auch unmittelbar auf den Arbeitsalltag aus wie im Bereich der institutionellen Personalentwicklung. Welche Erfahrungen wurden im Corona-Lockdown gemacht und was können wir daraus für die Zukunft lernen?

Analoge und digitale Lernräume

Unbestritten scheint, dass Schule auch zukünftig ein Lernort bleiben wird. Schon längst herrscht Konsens darüber, dass digitale Zugänge vielfältige Bildungserfahrungen ermöglichen. Die Herausforderungen bei der Gestaltung von physischen und digitalen Lernräumen haben sich akzentuiert. Wie können unterschiedliche Lernräume gestaltet werden?

Immer auf Empfang

Oftmals ist am Feierabend und auch am Wochenende nicht Schluss mit Mails und Telefonaten. Einfach abschalten wird je länger, je schwieriger. Wie kann es gelingen, in einer Schule gesund zu bleiben, in der eine ständige Erreichbarkeit erwartet wird. Welche Be- und Entlastungen ergeben sich aus dieser neuen Normalität?

INFOBOX

Was bleibt nun als Konstante im Wandel?

Frank Brückel und Eliane Burri leiten das diesjährige Symposium Personalmanagement, das am 28. Mai stattfindet. Der Anlass greift mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die obere und weitere Fragen auf und regt in kokonstruktiven Räumen zum Weiterdenken an. Ausgewiesene Expertinnen und Experten vertiefen in Impulsen und Foren ausgewählte Themen. 

Digitalisierung in Schulen ist ein aktuelles Thema. Im letzten Beitrag von Tobias Röhl erfahren Sie mehr zu «Automatisierte Bildung? Künstliche Intelligenz und pädagogische Profession». 

Zum Autor

Frank Brückel ist Dozent im Zentrum Schule und Entwicklung an der PH Zürich. Er leitet die Arbeitsgruppe Tagesschule und ist zudem Mitglied im Leitungsteam MAS Weiterbildungsstudien. Er kennt sich speziell in Schulentwicklung, Ganztagesbildung und Professionalisierung bei Lehrpersonen aus.

Zur Autorin

Eliane Burri

Eliane Burri ist Leiterin des Zentrums Medienbildung und Informatik an der PH Zürich. Sie lebt Digital Leadership in Education und begleitet Schulen im digitalen Wandel.

Redaktion: Melina Maerten

Bild: pixabay.com

Digitalstrategie: Flexibilität trifft Stabilität

Viele Schulen sind punkto Digitalität gut für den Unterricht von gestern oder heute, aber kaum für denjenigen von morgen gerüstet. Neue Digitalstrategien sollen den Kurs für die nächste Phase vorgeben und als Kompass für die nächsten Jahre dienen. Wie soll man aber einen Kurs festsetzen in einem Bereich, der sich derart schnell wandelt? Michael Oettli, Gymnasiallehrer Kantonsschule Rychenberg, Winterthur, stellt ein Ansatz vor, der den Spagat zwischen Stabilität und Flexibilität ermöglicht.

Für viele Schulen gilt (trotz teils grosszügiger IT-Infrastruktur): Sie sind optimal ausgerüstet für den Unterricht von gestern, punktuell noch für denjenigen von heute, aber nicht für die Schule von morgen. Neue Strategien für den Digitalbereich müssen entwickelt werden, damit Investitionen in Hard-, Software, Aus- und Weiterbildung zielgerichtet eingesetzt werden können. Eine solche Strategie muss aber gleichzeitig den sich schnell ändernden Rahmenbedingungen Rechnung tragen.

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Pädagogischer ICT-Support – zentraler Baustein in der Schulentwicklung

PICTS ist die gebräuchlichste Bezeichnung für Personen, welche an ihrer Schule pädagogischen ICT-Support leisten. Dieser soll im Unterschied zum technischen ICT-Support dafür sorgen, dass die teuer beschaffte ICT-Infrastruktur einer Schule sinnvoll im Unterricht eingesetzt wird. Immer öfter wird das Argument genannt, dass Lehrpersonen mit dem Grundlagenkurs Medien und Informatik nun für das Themengebiet ausgebildet seien. Demzufolge sei pädagogischer ICT-Support nicht mehr notwendig. Reto Zürcher, Abteilungsleiter SCHU::COM, geht der Frage nach, ob dem tatsächlich so ist und wie sich die Rolle des PICTS verändern wird.

Wo stehen wir?

Das Modell des pädagogischen ICT-Supports ist in vielen Gemeinden und Städten etwas in die Jahre gekommen und muss zum Teil überarbeitet werden. In der Stadt Winterthur existiert ein Modell aus dem Jahr 2005, welches im Laufe der Zeit nur marginal adaptiert wurde. Nebst einer zentralen Fachstelle leisten rund 40 sogenannte BSC (Beauftragte für Schule und Computer = PICTS) einen wertvollen pädagogischen ICT-Support vor Ort.

PICTS Weiterbildung

Eine Evaluation des bestehenden Modells, basierend auf einer Arbeitszeiterfassung, vertiefenden Gesprächen mit einer Delegation von BSCs aus allen Zyklen sowie einer Diskussion im Plenum der BSC lässt für das Winterthurer Modell folgende Erkenntnisse zu:

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Schulleitung – Wohin des Weges?

Die Entwicklung der Schulleitungstätigkeit befindet sich für Daniela Schädeli, Schulleiterin Primarschule Unterlangenegg, an einer Weggabelung: Entweder die Schulleitungen werden als schulische Führungspersonen weiter professionalisiert oder Schulleitungen werden wieder abgeschafft und ihre Tätigkeit wird auf eine oder mehrere Rollen in einem selbstorganisierten Team verteilt. Beide Szenarien findet Schädeli prüfenswert. Sie möchte nicht gewisse Möglichkeiten Vornherein ausschliessen, sondern gerade auch extreme Möglichkeiten zumindest andenken.

Ich schreibe diesen Beitrag als Ergänzung und Weiterführung der Gedanken von Niels Anderegg zum Schulleitungsmangel vom 13. 10. 2020.

Dafür schaue ich zuerst zurück in die Geschichte der Schulleitung, ordne die Schule dann in die drei Leistungssysteme unserer Gesellschaft ein, diskutiere, inwiefern Schulleitung heute ein eigenständiger Beruf ist und was all diese Ausführungen für die Zukunft der Schulleitung bedeuten könnten. Ich freue mich, wenn Sie auf diese Gedankenreise mitkommen.

«Die Ökonomisierung beeinflusste die Entwicklungen im Bildungssystem»

Lange Zeit waren die kommunalen Schulbehörden für die Führung der Schule zuständig. In den Schulen vor Ort gab es Schulvorstände, welche nach dem Prinzip von «Primus inter pares» (Erster unter Gleichen) das Kollegium administrativ entlasteten (Heinzer, 2017; Hostettler & Windlinger, 2016). In den 1990er-Jahren breitete sich ökonomisches Gedankengut in immer mehr Lebensbereiche aus. Die Ökonomisierung fand über die Lehren des New Public Management Eingang in die öffentlichen Verwaltungen und beeinflusste auch die Entwicklungen im Bildungssystem (Magno, 2013). Die Vorstellung dahinter war, die Qualität der öffentlichen Schulen durch Schulautonomie zu fördern. Die Schulautonomie sollte sich auf das Budget, den Lehrplan, die Entwicklung eines eigenständigen Schulprofils und der Reform der Schulaufsicht erstrecken (Hangartner & Svaton, 2013). Das Ziel war die „gute Schule“ zu entwickeln (Heinzer, 2016, S.116). Die Idee der Schulautonomie wurde in der Schweiz nur teilweise durch die Installation von Schulleitungen und die Neuordnung der Schulaufsicht umgesetzt.

Die neuen Führungsstrukturen auf kommunaler Ebene sahen nach dem Modell der Privatwirtschaft ein Aufsichtsorgan und ein Exekutivorgan vor (Malik, 2008). Die operative Führung der Lehrpersonen, des Alltagsgeschäfts und der Schulentwicklung verantwortete neu die Schulleitung. Um rechenschaftsfähig zu sein und die Verantwortung für die Einzelschule zu tragen, bildeten sich Schulleitungen in den Bereichen Organisation, Management und Leadership weiter (Dubs, 2005). Das Aufsichtsorgan zeichnet sich für die strategische Führung verantwortlich und wird in vielen Kantonen immer noch von kommunalen Laiengremien ausgeübt (Rothen, 2016). Die Mehrheit der deutschsprachigen Kantone ergänzten oder ersetzten die kommunale Schulbehörde zudem mit einer externen Schulevaluation (Hangartner & Svaton, 2013).

Die direkt spürbaren Veränderungen vor Ort in den Einzelschulen können auch aus dem Blickwinkel der drei Leistungssysteme der Gesellschaft betrachtet werden.

Die drei Leistungssysteme

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Schulbeurteilung strategisch nutzen

Die Schulbeurteilung ist im Kanton Zürich darauf ausgerichtet, der Schulführung differenziertes Steuerungswissen zu liefern und sie in ihrer Verantwortung für die Schul- und Unterrichtsentwicklung zu bestärken. Eine hohe Transparenz über Verfahren und Inhalte der Evaluation sowie verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten unterstützen die Schulführung darin, die Schulbeurteilung strategisch zu nutzen, wie Andreas Brunner, Leiter der Fachstelle für Schulbeurteilung des Kantons Zürich sagt.

Das Verfahren ist allen Schulen im Kanton Zürich bestens vertraut: Alle fünf Jahre klopft die Fachstelle für Schulbeurteilung an die Tür und kündet ihren Besuch an. Sie nimmt so ihren gesetzlichen Auftrag wahr, die Qualität der Schule in pädagogischer und organisatorischer Hinsicht zu überprüfen.

Breite Datengrundlage

Die Evaluation beginnt bereits rund ein halbes Jahr vor dem Besuch vor Ort, wenn die Leitung des Evaluationsteams mit der Schulführung Kontakt aufnimmt, um den Prozess gemeinsam zu planen und vorzubereiten. Nach dem Studium zentraler Dokumente der Schule und der schriftlichen Befragung von Eltern, Schülerinnen und Schülern sowie Lehr- und Fachpersonen steht der eigentliche Höhepunkt an: der dreitägige Schulbesuch von zwei bis vier Evaluationsfachpersonen. Um ein umfassendes Bild der Schule zu gewinnen, beobachten sie zahlreiche Unterrichtslektionen und führen Interviews mit allen Beteiligten.

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Teacher Leadership – internationale Erfahrungen mit Führung von Lehrpersonen, Vernetzung und Entwicklung

Dr. David Frost befasst sich in seiner Arbeit und Forschung seit vielen Jahren mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Seit den späten 1980er-Jahren arbeitet er an der Entwicklung von Strategien, die Lehrpersonen befähigen, effektive «Agents of Change» zu werden. David gründete das HertsCam-Netzwerk, das eine grundlegende Alternative zu dominierenden Konzepten der Entwicklung von Schulen und Lehrpersonen darstellt. Seit 2008 arbeitet HertsCam mit Partnern in vielen Ländern – in Europa, im Nahen Osten, in Zentralasien und darüber hinaus – am Aufbau von Programmen zu Teacher Leadership. Nina-Cathrin Strauss hat ihn interviewt.

David, what do you think is the current focus of the discussion on school leadership – also against the background of Covid-19 and the challenges in schools in the United Kingdom?

I have not been spending time in schools this year largely because of the pandemic, but I remain connected to teachers and school principals through virtual meetings, so I have some idea of this and I am very aware of the debates through the media. Obviously, at present, schools are very engaged with the immediate day-to-day challenges of making their schools ‘covid-secure’. Government policies in response to the pandemic have thrown a harsh spotlight on issues about school autonomy because the government is both expected to provide reliable guidelines, but at the same time to trust schools to make decisions for themselves. What really drives school principals to demand clarity from the government is the question of legal responsibility.

If people suffer ill health or lose their lives because of Covid-19 infection, school principals are fearful of being held to be liable in a legal sense. Morally of course, they want to do their best for their students and the community, but the question of legal culpability is compelling.  While the pandemic is the most urgent focus of attention, good school principals and their staff are nevertheless concerned about their schools as organizations and they remain keen to build the sort of organizational capacity necessary for success in the long run.

You have long worked on teacher leadership as an aspect of school leadership and have shaped the concept of non-positional teacher leadership. What does it mean and what are some examples in practice?

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In welchem Verhältnis stehen Schulleitung und Schulaufsicht?

Der von Esther Dominique Klein, Universität Innsbruck und Nina Bremm, PH Zürich, im Mai 2020 im Springer-Verlag herausgegebene Sammelband «Unterstützung – Kooperation – Kontrolle» geht der Frage nach, wie sich das Verhältnis von Schulaufsicht und Schulleitung in den letzten Jahren verändert hat, wie sich die Rollen der Akteure neu definieren und wie sich das veränderte Verhältnis auf Schulentwicklungsprozesse auswirkt. Eine Rezension von Heike Beuschlein.

Der Band «Unterstützung – Kooperation – Kontrolle» von Esther Dominique Klein und Nina Bremm, lässt viele namhafte Vertreter der Bildungswissenschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu Wort kommen und erlaubt deshalb einen umfassenden und jeweils sehr detaillierten Blick auf ein Themenfeld, indem sich in den letzten Jahren aufgrund der Autonomisierung von Schulen spannende Verschiebungen der Steuerungsverantwortlichkeiten in Schulen ergeben haben. Wegen der enormen Dichte an Ergebnissen erlaube ich mir, aus diesem wissenschaftlich orientierten Buch punktuell in meinen Augen wichtige Erkenntnisse für die Praxis herauszunehmen und sie hier aufzuführen.

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