Schulführung im Fokus – Der Blog bietet Einblicke durch Interviews, Erfahrungsberichte von Schulleitungen und Buchrezensionen
Vier Länder, eine Frage: Wie Schulen eine Antwort auf Künstliche Intelligenz finden
Drei Monate lang hat sich Heike Beuschlein mit einer einzigen Frage durch Fachliteratur, Interviews und Zeitzonen gearbeitet: Wie gehen Schulen auch in anderen Ländern mit dem um, was uns gerade alle beschäftigt, die KI? Nicht als Technologiefrage, sondern als Schulentwicklungs- und Führungsfrage. Sie wollte wissen, wie Schulleitungen, Forschende, Behörden und andere Institutionen in Hamburg, in den Niederlanden (Twente), Kanada (British Columbia) sowie in Singapur an diese Aufgabe herangehen. Herausgekommen ist ein Berg an Material und ein paar Erkenntnisse, die sie seither nicht mehr loslassen.
Die erste Erkenntnis in den Niederlanden: Wissen reicht nicht
An der Universität Twente sass ich mit den Forschenden zusammen, die eng mit Schulen zusammenarbeiten, und hörte dort eine Zahl, die mich in ihrer Höhe aufmerksam gemacht hat: 95 Prozent des Kollegiums hatten eine Weiterbildung zu formativer Beurteilung absolviert. Und trotzdem veränderte sich die Unterrichtspraxis kaum.
Dieses Muster ist auch uns nicht unbekannt. Die Antwort, die man in Twente daraus entwickelt hat, war nicht noch mehr Wissen, sondern eine neue Rolle: sogenannte Change Leaders, Personen im Kollegium, die Coaching, Moderation und Wissensaufbau dauerhaft am Laufen halten. Nicht ein Anlass, sondern eine Struktur.
Das hat erst mal nichts mit Künstlicher Intelligenz (KI) zu tun, kann aber eine Grundlage oder ein Ansatz zur Entwicklung der eigenen Schule mit KI sein: Fortbildung verändert Wissen, aber erst das Umsetzungs-Know-how in Form von etablierten Rollen wie Teacher Leaders im Change-Prozess verändert nachhaltig die Praxis.
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Drei Tage einsteigen … international. Rückblick auf den Einstieg Teacher Leadership International.
Vom 13. bis 15. Juli 2026 fand im Tagungszentrum Schloss Au der Einstieg in die Grundlagen Teacher Leadership zum ersten Mal international statt. Es waren neben Teilnehmenden aus der Schweiz auch Teilnehmende von Schweizer Schulen im Ausland dabei. Sie brachten Schulkontexte mit, die sich in Strukturen, Ressourcen und Rahmenbedingungen teils deutlich von Schweizer Volksschulen unterscheiden. Die drei Tage standen im Zeichen vom Verstehen des jeweiligen Systems, des Führungskontextes und der individuellen Rolle und waren geprägt von Einblicken in diverse schulische und ausserschulische Kulturen.
Max (Name geändert) hat sich entschieden nach Singapur an die Schweizer Schule zu wechseln. Neben den drei Tagen auf dem Schloss Au, steht die Organisation eines Umzugs gerade auf seinem Arbeitsplan. Es müssen Absprachen bezüglich Visums, Wohnung und Einstieg in die neue Schule vorbereitet werden. Er weiss noch nicht so genau was auf ihn zukommt. Seine Aufgabe und die Schule kennt er. Die Kultur des Landes und der Schule, die Kolleg:innen und ihre Erwartungen und Bedürfnisse noch nicht. Wie wird dort Verantwortung verteilt? Wer entscheidet, was gilt als selbstverständlich und wie wird Neues aufgenommen?
Führen oder vollziehen? Educational Leadership braucht Spielräume
Educational Leadership beschreibt nicht etwa einen neuen Berufstitel, sondern eine erweiterte Handlungsfähigkeit: den Schulalltag verlässlich sicherzustellen und gleichzeitig dort zu gestalten, wo Regeln allein nicht ausreichen. Der Soziologe Hartmut Rosa unterscheidet dafür zwischen starren Konstellationen, die Vollzug verlangen, und offenen Situationen, die Urteilskraft brauchen. Ein Beitrag von Hansjürg Brauchli.
Konstellation und Situation unterscheiden
Harmut Rosas Unterscheidung lässt sich gut auf Schulführung übertragen: Konstellationen folgen klaren Vorgaben und Regeln – sie verlangen Vollzug, zuverlässig und korrekt. Situationen sind komplexer, als sich das im Voraus regeln lässt: Sie verlangen laut Rosa Wahrnehmung, Urteilskraft und Gestaltung. Beides gehört zu professioneller Schulführung. Das Zürcher Schulführungsmodell, das der Schulleitungsausbildung an der Pädagogischen Hochschule (PHZH) zugrunde liegt, versteht Führung entsprechend als «sozialen Prozess zwischen Personen in Situationen».
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Vom Feedback zur Weiterentwicklung: Was wir im DAS Schulleitung verändert haben
Was brauchen Schulleitende, um gut in ihre neue Führungsrolle zu finden? Welche Erfahrungen, Lerngelegenheiten und Formen der Begleitung unterstützen sie dabei? Diese Fragen begleiten uns bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung des DAS Schulleitung. Stefanie Michel-Loher und Ivo Kamm zeigen anhand der Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung, was sich bewährt und wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen.
Besonders positiv bewerten die Absolvent:innen die individuell wählbaren Module aus dem Wahlpflichtbereich, die Standortgespräche und das Führungscoaching. Kritischer fällt die Einschätzung der Labs aus. Auch die Rolle der bisherigen Praxisdozierenden wird unterschiedlich wahrgenommen. Gleichzeitig zeigt sich die hohe Bedeutung des gemeinsamen Lernens: Rund zwei Drittel der Befragten beurteilen den Austausch in den Lerngruppen als wichtig oder sehr wichtig.
Rückmeldungen und die Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung nehmen wir zum Anlass, die bestehenden Ausbildungsgefässe immer wieder zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Dabei interessiert uns insbesondere: Was soll ein Format bewirken? Welche Lernprozesse wollen wir damit anregen? Und wie können wir angehende Schulleiter:innen auf ihrem Weg in die neue Führungsrolle bestmöglich begleiten?
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Die unbewusste Kulturfalle: Ethnozentrismus
Schulen sind Orte kultureller Vielfalt – doch viele Schulleitende treffen Entscheidungen, ohne es zu merken, aus der eigenen kulturellen Brille heraus. Ethnozentrismus ist nicht Böswilligkeit, sondern die unbewusste Annahme, dass die eigene Art, Dinge zu tun, die richtige ist. Im Schulkontext kann das zu Entscheidungen führen, die Lehrpersonen, Eltern und Schüler:innen ausschliessen – ohne, dass Sie es beabsichtigen. Der erste Schritt zur Veränderung? Bewusstsein. Andreia Fernandes erklärt, was Ethnozentrismus ist und wie er sich in der Schulpraxis zeigt.
Ethnozentrismus bedeutet nicht Rassismus oder bewusste Diskriminierung. Es ist subtiler: Es ist die unbewusste Überzeugung, dass die Normen, Werte und Arbeitsweisen Ihrer eigenen Kultur der Standard sind (und insgeheim die Hoffnung, dass alle anderen sich daran anpassen).
Als Schulleiter:in prägen Sie täglich die Kultur Ihrer Schule. Sie entscheiden über Kommunikationsstile, Entscheidungsprozesse, Feedback-Kultur und Elternbeteiligung. Jede dieser Entscheidungen trägt Ihre kulturelle Prägung in sich ─ oft unbewusst.
Die Folge: Eltern mit anderem kulturellem Hintergrund fühlen sich nicht gehört. Lehrpersonen aus anderen Kulturen passen sich an, statt sich authentisch einzubringen. Und Sie wundern sich, warum es nicht läuft.
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Zwischen Verlangsamen und Beschleunigen
Beobachtungen von der European Conference on Educational Research (ECER) 2026 in Tampere ─ Einmal im Jahr trifft sich die europäische Bildungsforschung für eine Woche in einer anderen Stadt. Dieses Jahr im August ging es nach Tampere in Finnland mit mehreren Tausend Teilnehmenden aus ganz Europa und darüber hinaus. Irene Lampert war mit einem eigenen Symposium dort und berichtet von ihren Erfahrungen und was sie daraus mitnimmt.
Man muss sich die ECER weniger als Kongress mit grosser Bühne vorstellen, sondern eher als Stadt aus kleinen Räumen. In gut tausend Programmpunkten wird parallel präsentiert und diskutiert, meist in Gruppen von fünfzehn bis vierzig Personen. Die Forschenden organisieren sich in Netzwerken, die über Jahre zusammenwachsen. Es gibt eines für Schulführung, eines für Bildung für nachhaltige Entwicklung, eines für Berufsbildung, insgesamt vierunddreissig. Wer teilnimmt, hat also fast immer die Wahl zwischen zehn oder fünfzehn Präsentationen und Gesprächen, die gleichzeitig stattfinden. Was man hört, hängt davon ab, wofür man sich entschieden hat. Was man verpasst, erfährt man meist gar nicht.
Ich war mit einem eigenen Symposium vor Ort. Ein Symposium ist ein Format, bei dem mehrere Forschungsgruppen ihre Arbeiten zu einer gemeinsamen Frage präsentieren und gemeinsam diskutieren. Am Ende verbindet eine eingeladene Fachperson, die sogenannte Discussant, die verschiedenen Aussagen und teilt ihre Gedanken und Ideen mit den Anwesenden. Unser Symposium hiess «Leadership for Sustainability» und fragte danach, welche Bedingungen Schulführung braucht, damit Nachhaltigkeit an einer Schule mehr wird als ein Projekt. Beteiligt waren Niels Anderegg, Jasmin Kolb und ich von der PH Zürich, Daniel Sundberg und Katarina Ståhlkrantz von der Linné-Universität in Schweden sowie Ronni Laursen von der Universität Arhus in Dänemark (siehe Foto v. l.). Guri Skedsmo von der Oslo Metropolitan University hat die Rückmeldung übernommen.
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Absolvent:innenbefragung DAS Schulleitung
Jährlich werden die Absolvent:innen befragt, um den DAS Schulleitung seit seiner erstmaligen Durchführung (Start: 2023) weiterzuentwickeln. Antworten liegen von drei Lehrgängen mit Abschluss 2025 bis 2026 vor (aus den Lehrgängen des DAS SL 01 bis 03 und DAS SL Upgrade). Die Teilnehmenden beantworteten Fragen zu ihrer Ausbildungsmotivation, zur Ausbildung und zu den heutigen Herausforderungen als Schulleiter:in. Mirjam Kocher und Jasmin Kolb haben die Ergebnisse zusammengefasst.
Wer besuchte den DAS Schulleitung?
An der Absolvent:innenbefragung beteiligten sich insgesamt 105 Personen (Rücklaufquote von 44,30 Prozent) aus den Abschlussjahrgängen 2025 bis 2026. Die Befragten sind durchschnittlich 45 Jahre alt und verfügen im Mittel über vier Jahre Berufserfahrung als Schulleiter:in. Die Altersspanne reicht von 32 bis 61 Jahren, die Berufserfahrung von zwei bis 23 Jahren. Rund 70 Prozent der Teilnehmenden sind Frauen, 30 Prozent Männer.
Der überwiegende Teil der Absolvent:innen stammt aus dem Kanton Zürich (83 Personen). Weitere Teilnehmende kommen aus den Kantonen St. Gallen, Appenzell, Thurgau und Schwyz. Insgesamt sind heute 96 der befragten Absolvent:innen als Schulleiter:innen tätig und üben diese Funktion mit einem durchschnittlichen Pensum von 80 Prozent aus. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Schulleitung heute mehrheitlich im Team wahrgenommen wird. Selten sind Schulleiter:innen alleinverantwortlich tätig (18,8 Prozent, 18 Personen). Am häufigsten führen die Absolvent:innen ihre Schule gemeinsam in einer Co-Leitung mit einer weiteren Person (61,5 Prozent, 59 Personen). Auch Co-Leitungsmodelle mit drei oder mehr Personen kommen immer mehr vor und sind in der Häufigkeit mit den Einerleitungen zu vergleichen (19,8 Prozent, 19 Personen). Die Zahlen unterstreichen damit den hohen Stellenwert kooperativer Führungsformen im schulischen Kontext.
Abbildung 1: Führung als Einer- oder Co-Leitung
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Neue Wirklichkeiten wagen – Symposium Personalmanagement «Handle unüblich»
Wie entstehen neue Wirklichkeiten? Vermutlich nicht dadurch, dass wir immer wieder dieselben Fragen stellen und dieselben Wege gehen. Genau dieser Überzeugung widmete sich das Symposium «Handle unüblich. Neue Wirklichkeiten wagen – Eine lustvolle Anstiftung zur kreativen Problemlösung.» der PH Zürich. Stefanie Michel-Loher und Frank Brückel blicken auf die Veranstaltung zurück.
Unübliches Handeln war am Symposium nicht nur Thema, sondern wurde selbst zum Prinzip der Veranstaltung. Statt auf klassische Referate zu setzen, wurden die Teilnehmenden eingeladen, sich auf ungewohnte Formate einzulassen, miteinander zu experimentieren und neue Denk- und Handlungsräume zu erkunden. Impressionen des Symposiums zeigt dieser Film von Oliver Müller, Mediamatiker PH Zürich.
Wie neue Wirklichkeiten entstehen
Mit ihrer inspirierenden Art zeigten die Künstler Frank und Patrik Riklin eindrücklich auf, wie ungewöhnliche Ideen Veränderungen anstossen können und dass oft gerade das vermeintlich Verrückte den Blick auf neue Möglichkeiten eröffnet. Anhand von Beispielen – von der Geschichte einer Fliege bis zu ungewöhnlichen Projekten der kreativen Stadtentwicklung – zeigten sie, wie neue Wirklichkeiten entstehen können, wenn man gewohnte Denkpfade verlässt. Die von ihnen entwickelte «Formel zur Herstellung neuer Wirklichkeiten»* floss direkt in die Team-Challenge des Tages ein und wurde damit für die Teilnehmenden unmittelbar erfahrbar – nicht nur gehört, sondern angewendet.
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Wegweisung durch die Schulleitung – wenn zwei Tage zehn Tage warten müssen
Fallbeispiel: Die beiden 2. Sek-Schüler A und B liefern sich während der grossen Pause ein heftiges Wortgefecht. Dann kippt die Auseinandersetzung ins Handfeste: Schüler A, der auch sonst nicht gerade als Musterknabe bekannt ist, versetzt seinem Kontrahenten einen veritablen Faustschlag. Auch wenn B unverletzt bleibt, kommt die Schulleitung zum Schluss, dass A umgehend für zwei Tage von der Schule weggewiesen werden soll. Die sofortige Massnahme soll einerseits die Situation beruhigen und andererseits A Gelegenheit geben, sich über sein Verhalten Gedanken zu machen. Was pädagogisch naheliegend erscheint, erweist sich rechtlich allerdings als erstaunlich anspruchsvoll. Nachfolgend legt Reto Allenspach die Rechtslage im Kanton Zürich dar.
Rechtliche Grundlagen
Gemäss § 52 Abs. 1 lit. a Ziff. 3 VSG (Volksschulgesetz, LS 412.100) kann die Schulleitung als Disziplinarmassnahme unter anderem die vorübergehende Wegweisung vom Unterricht bis längstens zwei Tage anordnen.
Anordnungen der Schulleitung erwachsen in Rechtskraft, wenn nicht innert zehn Tagen eine Neubeurteilung durch die Schulpflege verlangt wird (§ 74 Abs. 1 VSG). Somit können die Eltern (und der urteilsfähige Schüler oder die urteilsfähige Schülerin) die Wegweisung innert zehn Tagen anfechten.
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Wie Nachhaltigkeit Führungskultur wird – IDGs als Orientierungsrahmen für Schulführung
Die Sustainable Development Goals (SDGs) geben seit 2015 den globalen Rahmen für nachhaltige Entwicklung vor. Schulen spielen hierbei eine zentrale Rolle, weil sie Kompetenzen für nachhaltige Entwicklung fördern. Jedoch werden die Kompetenzen für nachhaltige Entwicklung in der Praxis häufig nur oberflächlich umgesetzt. Der Grund liegt weniger im fehlenden Wissen als in der Schulkultur. Der Beitrag von Franziska Kamm, Ivo Kamm, Irene Lampert und Simone Schoch (2026) in der neuen Ausgabe aus dem Web-Journal #schuleverantworten wird von Stefanie Michel-Loher und Jasmin Kolb aufgegriffen und zeigt, wie Schulführung durch die «innere Dimension» ergänzt werden kann, um nachhaltiges Handeln zu ermöglichen.
Damit rückt die Frage in den Vordergrund, wie Schulführung zwischen globalen Nachhaltigkeitszielen und konkreter Schulpraxis vermittelt – ein Anliegen, das im Feld Leadership for Sustainability untersucht wird. Die innere Dimension, die im Folgenden mit den Inner Development Goals beschrieben wird, ist dabei ein zentraler, aber nicht der einzige Baustein.
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