Vom Schulzimmer ins Schulleitungsbüro

Die Erfahrungen, die man mit dem Einstieg als Schulleiter:in macht, vergisst man wohl nie. Martina Arpagaus, hat den Schritt zur Schulleiterin gewagt und leitet seit dem Sommer 2021 eine Zürcher Primarschule. Sie teilt mit uns ihre Gedanken und Gefühle, die sie in der Anfangszeit als Schulleiterin erlebt hat und aktuell prägen.

Ich bin unterwegs. Richtung Gipfel. Der Weg steil, das Gelände felsig. Plötzlich merke ich, dass ich barfuss unterwegs bin. Ohne jedes Schuhwerk. Zu gefährlich für den Aufstieg, aber für den Abstieg ist es zu spät; es würde dunkel. Ratlosigkeit und Panik machen sich breit. Der Puls rast, ich schwitze, die Schläfen pochen, als ich aus dem Traum erwache.  Ich analysiere blitzschnell und zugegebenermassen absolut küchenpsychologisch: Mein Unterbewusstsein hält mich für zu wenig gut vorbereitet auf meinen Wechsel in die Schulleitung.

Tagsüber kontrolliere ich meine Gedanken und Befürchtungen und spreche, wie es sich gehört, nicht von Angst, sondern von «Respekt» vor dem neuen Job. Tatsächlich freue ich mich sehr, bald auf eine andere Art Verantwortung für meine Schule zu übernehmen und vom Schulzimmer ins Schulleitungsbüro zu wechseln. Ich freue mich, in komplizierten Schülerfällen zusammen mit allen Beteiligten gute Lösungen zu finden. Ich freue mich, in das unbekannte Universum der Finanzen einzutauchen und die Ressourcen sinnvoll zu verwalten. Und ich freue mich, Personal umsichtig zu führen und strategische Entscheide zum Wohl der Kinder zu fällen.

Zu zweit ist es leichter

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Stärkung der psychischen Gesundheit für eine erfolgreiche Schule

Voraussetzung für eine erfolgreiche Schule sind gesunde Schulleitungen und Lehrpersonen. Wie Stress reduziert und die Psyche gestärkt werden kann, beschreibt Roger Keller in einer kurzen Geschichte.

In den vergangenen Jahren gewann die betriebliche Gesundheitsförderung an Schweizer Schulen zunehmend an Bedeutung mit dem Ziel, ein unterstützendes Schulklima zu schaffen, das es allen Beteiligten ermöglicht, ihren Alltag aktiv und gesund zu gestalten. Dies ist wichtig für erfolgreiche Schulen, wie das Argumentarium «Gesundheit stärkt Bildung» der Allianz BGF in Schulen (Achermann Fawcett, Keller, & Piera, 2018) zeigt: Die Gesundheit von Schulleitungen und Lehrpersonen steht in einem direkten Zusammenhang mit der Qualität von Unterricht und somit dem Wohlbefinden und der Lernleistung der Schülerinnen und Schüler.

Reduktion von Belastungen und Förderung von Ressourcen

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Wie relevant ist derzeit «Kompetenzorientiertes Beurteilen» für Schulen?

Die Einführung des Lehrplans 21 mit der Fokussierung auf Kompetenzen liegt nun schon einige Jahre zurück. Kompetenzorientiertes Unterrichten und daran angepasstes kompetenzorientiertes Beurteilen sollten sich mittlerweile flächendeckend im Kanton Zürich etabliert haben. Daher scheint die Relevanz zur Auseinandersetzung mit dieser Thematik aktuell nicht mehr so gegeben zu sein. Doch der Jahresbericht 2019/2020 der Fachstelle für Schulbeurteilung des Kantons Zürich bringt diese Behauptung ins Wanken, wie Christine Eckhardt zusammenfasst.

Ein Blick in den Jahresbericht 2019/2020 der Fachstelle für Schulbeurteilung des Kantons Zürich (FSB) zeigt, dass im Vergleich zum Jahresbericht 2010/2011 sich das Bild bezüglich der «Beurteilung von Schülerleistungen» kantonal gesehen nicht wesentlich verändert hat. Damals wurden lediglich 15 Prozent der Schulen im Qualitätsbereich «Beurteilung von Schülerleistungen» mit «gut» oder «sehr gut» beurteilt».

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Agile Führungsausbildung für Bildungsorganisationen

An der Pädagogischen Hochschule Zürich wird in einem grossen Reformprojekt die Schulleitungsausbildung neugestaltet, sodass diese den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Personen, Funktionen und Aufgaben gerecht wird. Dabei liegt die Betonung auf dem ‘und’, denn die neue Ausbildung muss sowohl personalisiert sein, der Unterschiedlichkeit und der Vorbildung der einzelnen Personen gerecht werden, als auch die Anforderungen an die unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben berücksichtigen. So steht die neue Ausbildung nicht nur Schulleiter:innen, sondern allen Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen offen. Dabei sollen bedarfsgerecht unterschiedliche, aufeinander abgestimmte und anrechenbare Abschlüsse erzielt werden können. Niels Anderegg stellt erste Merkmale der Führungsausbildung vor.

Darüber, dass Schulen nicht hierarchisch-bürokratisch, sondern gemeinschaftlich geführt werden, besteht sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis Konsens. So spricht James Spillane davon, dass die Zeit der Supermänner und Wunderfrauen als Führungspersonen heute vorbei ist und die Wissenschaft von Modellen wie Shared oder Distributed Leadership und Konzepten wie Teacher Leadership ausgehen. Betrachtet man die Führungspraxis, dann zeigt sich sehr deutlich, dass verschiedenste Personen – Teacher Leaders, Fachleitungen, Schulleiter:innen, Behördenmitglieder oder Mitarbeitende der Schulverwaltung – in die Führung einer Schule involviert sind.

Was in der Theorie geklärt und in der Praxis gelebt wird, muss auch Auswirkungen auf die Aus- und Weiterbildung von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen haben. Diese soll auf die Pluralität von Führungsfunktionen und -aufgaben reagieren und sich von einer Schulleitungsausbildung hin zu einer Führungsausbildung für Bildungsorganisationen weiterentwickeln. Direkter ausgedrückt: Die Ausbildung muss agiler werden, um so der Diversität der verschiedenen, funktionalen und personalen Bedürfnisse sowie Ansprüchen gerecht zu werden.

Dies möchte die PH Zürich mit der neuen Schulleitungsausbildung berücksichtigen und umsetzen, die im Herbstsemester 2022 starten soll. Ich stelle erste Grundzüge davon vor, die ich am Beispiel des digitalen Wandels illustriere.

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«Ich habe in den letzten Wochen den Drive verloren, was ich sehr schade finde…»

Entwicklungen in Schulen lassen sich nicht an einzelnen Personen oder Funktionen «festmachen». Wir überschätzen uns als Personen und unsere individuellen Handlungen, auch wenn wir aus der Schulentwicklungsforschung wissen, dass bei Veränderungen das Kollektiv und das gemeinsame Lernen in Gruppen eine zentrale Rolle spielt. Andrea Kern, Frank Brückel und Reto Kuster mit ihrem zweiten Beitrag zum Thema Schulentwicklung.

Eine grosse Herausforderung für das Gelingen von Entwicklungsprozessen ist das Zusammenbringen verschiedener Haltungen und subjektiver Überzeugungen bei der Umsetzung eines Projekts. Untersuchungen wie jene von Helmke & Jäger 2002 oder Klieme et al. 2006 lassen erahnen, dass dieser kollektive Kraftakt nicht immer so gelingt, wie man dies aus sicherer Distanz zum Schulalltag mit analytischem Blick gerne hätte.

Darauf deutet auch das nachfolgende Beispiel, welches einer realen Projektsituation entspringt und die Mehrschichtigkeit von Schulentwicklung vor Augen führt.

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«Bewegen, mich engagieren – und nicht reklamieren»

Seit einigen Jahren benötigen in verschiedenen Kantonen Schulleiter:innen nicht zwingend ein Lehrdiplom. Führungspersonen aus anderen Branchen können eine Schule leiten. Was ist die Motivation zu einem solchen Quereinstieg in die Schulleitung? Welche Erfahrungen machen Menschen im System Schule? Ivo Kamm hat sich mit Nicole Iacono, quereinsteigende Schulleiterin der Schule Mönchaltdorf getroffen.

Nicole, was hast du vor deiner Zeit als Schulleiterin beruflich gemacht?

Aufgewachsen in einer Unternehmerfamilie waren die Firmenthemen am Mittagstisch immer präsent. Es ist ein kleiner Familienbetrieb  in der Technikbranche. Personal, Finanzen, das Auf und Ab an Auftragsbestand waren somit Tagesthema und haben mein wirtschaftliches Denken sicherlich unbewusst schon in jungen Jahren geprägt.

Nach meiner Ausbildung arbeitete ich in der Privatwirtschaft als Communciations Manager bei Cathay Pacific Airways und leite nun seit 31 Jahren unser Familienunternehmen in der 2. Generation. In dieser Zeit habe ich zwei weitere Firmen, Decofun und Pastapassione, gegründet, wo ich meine private Leidenschaft für Innendekoration und Freude an gutem Essen in eine Unternehmensidee einfliessen lassen konnte.

Was hat dich bewogen, Schulleiterin zu werden?

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Schule in einer sich verändernden Gesellschaft

Reformen gehen auch durch die Schule. Die steigende Zahl von Tagesschulen, die breit einflussnehmende Digitalisierung, oder Projekte wie die Einführung des neuen Lehrplans zeigen, wie umfassend sich unsere Gesellschaft verändert. Die Auswirkungen auf den Schulalltag sind umfassend. Für die Schule ist es keine Wahl, sie muss sich auf diese Prozesse einstellen, sind sich Andrea Kern, Frank Brückel und Reto Kuster einig.

Die neueste Ausgabe vom Profil, einem Magazin für das Lehren und Lernen, beschäftigt sich mit Grenzen. Unter dem Titel «An Grenzen gekommen – Lehrpersonen erzählen» kommen vier Lehrpersonen zu Wort, die eindrücklich von ihren Herausforderungen im Alltag berichten. In den Schilderungen geht es beispielsweise um den Umgang mit heterogenen Schulklassen;

«Die beiden Klassen waren ausser Rand und Band. Bereits nach einer Woche war ich komplett an meine Grenzen gestossen. Auch organisatorisch: Von der Klassenlehrerin hatte ich eine Liste erhalten, worauf ersichtlich war, wann welche Kinder zur Schulsozialpädagogin, zur Audiopädagogin, zur Logopädin, in die Psychomotorik oder in den DAZ-Unterricht zu gehen hatten. Fast jedes Kind stand irgendwo auf der Liste» (vgl. Profil 2021, S. 7).

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Empowerment von schulischem Personal als zentraler Ansatzpunkt der Qualitätsentwicklung

Qualitätsentwicklung in Schulen hängt massgeblich von Innovationsbereitschaft und Professionalität von Praktiker:innen ab. Um diese zu befördern, braucht es Settings, die persönliche und professionelle Entwicklungen systematisch unterstützen und dabei an das Systemwissen und die professionelle Weisheit der Praktiker:innen anschliessen, erläutert Nina Bremm.

Immer mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass ein Transfer von wissenschaftlichen Befunden oder die Implementation von politischen Reformprogrammen, die Schulen zu Qualitätsentwicklung anregen sollen, scheitern, wenn sie an der Arbeitsrealität und den Orientierungen der pädagogischen Professionellen vor Ort vorbeigehen. Befunde zeigen, dass Adaptionsversuche ökonomischer Managementkonzepte, die betriebswirtschaftliche Kategorien der Effektivität und Effizienz ins Zentrum ihrer Qualitätskonzepte stellen, auf pädagogische Kontexte in den letzten Jahrzehnten als eher unproduktiv zu bewerten sind (Heinrich 2021). So rücken momentan vermehrt Strategien ins Zentrum des Interesses, welche die Professionsentwicklung und das Empowerment schulischen Personals fokussieren.

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«Unser Qualitätsanspruch ist es, Lösungen für alle zu finden»

Barbara Roux leitet die Schule für Sehbehinderte (SfS) im Kanton Zürich. Die Sonderschule bietet Schülerinnen und Schülern mit einer Sehbeeinträchtigung im Rahmen einer Tagesschule neben den üblichen Fächern ein vielfältiges Förderangebot an. Daneben beraten und unterstützen die Lehr- und Fachpersonen Schülerinnen und Schüler, Lehrpersonen der Regelschule und Eltern zum Lernen mit einer Sehbehinderung. Im Interview spricht Barbara Roux mit Nina-Cathrin Strauss über Ansprüche und Anspruchsgruppen, Schulqualität und Entwicklung in einer Schule mit einem besonderen Angebot.

Barbara, was beschäftigt euch momentan in der Schul- und Unterrichtsentwicklung?

Neben vielen anderen sind das konkret zwei Themen: Unruhe und Feedback. Aus Sicht der Schüler:innen stellen wir fest, dass sie im Rahmen unserer Angebote, zum Beispiel wegen des sehr spezifischen Fachunterrichts, in ihrem Alltag notwendigerweise mit vielen verschiedenen Lehrpersonen zu tun haben. Die ständigen Wechsel zwischen verschiedenen Räumen und Inhalten erzeugen Unruhe. Diesbezüglich suchen wir nach Lösungen, um mehr Ruhe in den Alltag zu bringen.

Feedback beschäftigt uns in Bezug auf den Unterricht. Das Feedback der Schüler:innen wird eingeholt, es gibt aber noch weitere Perspektiven, die wir hier systematischer abholen könnten. Wir denken über eine Art 360°-Feedback nach. Nicht nur die Angebote und die Expert:innen sind vielfältig, auch die Kompetenzen und Bedürfnisse der Schüler:innen. Hier würden wir für unsere Schul- und Unterrichtsentwicklung gerne mehr wissen.

Du sprichst die Vielfalt der Schüler:innen an. Wer geht bei euch zur Schule?

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Zusammen wachsen in einem Führungskräftetraining

Als Lehrerin ist Sabine Marsch in die Sommerferien gegangen und anschliessend als Schulleiterin wieder zurückgekehrt. Sie hatte studiert, promoviert, ihr Referendariat abgeschlossen und ein bisschen Berufserfahrung gesammelt. Dennoch habe sie damals schnell gemerkt, wie viel ihr noch fehlte, um ihre Mitarbeiter:innen gut zu begleiten, ihre Schule als Organisation strategisch weiterzuentwickeln und selbst dabei ihre Führungsrolle zu finden. Was Sabine Marsch als Schulleiterin in einem Führungskräftetraining gelernt hat.

Auf die Herausforderungen der Leitung einer Schule hatte mich das wissenschaftliche Studium an der Universität, das Referendariat oder die Arbeit als Lehrerin für Biologie und Chemie ganz und gar nicht vorbereitet. Aus diesem Mangel heraus bin ich auf ein Training mit dem Titel „Der dritte Weg des Führens“ gestossen – offen für Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Erfahrungslevels. Ich war mir unsicher und hatte Zweifel, ob die Inhalte denn für mich als Schulleiterin relevant sein würden. Schule ist schliesslich kein Wirtschaftsunternehmen. Das zweitägige Seminar hat mich nachhaltig beeinflusst und tief ins Nachdenken und Nachspüren meiner eigenen Vorstellungen von mir als Führungskraft und meinen Glaubenssätzen gebracht.

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