Schlagwort: Schulleitung

Absolvent:innenbefragung DAS Schulleitung

Jährlich werden die Absolvent:innen befragt, um den DAS Schulleitung seit seiner erstmaligen Durchführung (Start: 2023) weiterzuentwickeln. Antworten liegen von drei Lehrgängen mit Abschluss 2025 bis 2026 vor (aus den Lehrgängen des DAS SL 01 bis 03 und DAS SL Upgrade). Die Teilnehmenden beantworteten Fragen zu ihrer Ausbildungsmotivation, zur Ausbildung und zu den heutigen Herausforderungen als Schulleiter:in. Mirjam Kocher und Jasmin Kolb haben die Ergebnisse zusammengefasst.

Wer besuchte den DAS Schulleitung?

An der Absolvent:innenbefragung beteiligten sich insgesamt 105 Personen (Rücklaufquote von 44,30 Prozent) aus den Abschlussjahrgängen 2025 bis 2026. Die Befragten sind durchschnittlich 45 Jahre alt und verfügen im Mittel über vier Jahre Berufserfahrung als Schulleiter:in. Die Altersspanne reicht von 32 bis 61 Jahren, die Berufserfahrung von zwei bis 23 Jahren. Rund 70 Prozent der Teilnehmenden sind Frauen, 30 Prozent Männer.

Der überwiegende Teil der Absolvent:innen stammt aus dem Kanton Zürich (83 Personen). Weitere Teilnehmende kommen aus den Kantonen St. Gallen, Appenzell, Thurgau und Schwyz. Insgesamt sind heute 96 der befragten Absolvent:innen als Schulleiter:innen tätig und üben diese Funktion mit einem durchschnittlichen Pensum von 80 Prozent aus. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Schulleitung heute mehrheitlich im Team wahrgenommen wird. Selten sind Schulleiter:innen alleinverantwortlich tätig (18,8 Prozent, 18 Personen). Am häufigsten führen die Absolvent:innen ihre Schule gemeinsam in einer Co-Leitung mit einer weiteren Person (61,5 Prozent, 59 Personen). Auch Co-Leitungsmodelle mit drei oder mehr Personen kommen immer mehr vor und sind in der Häufigkeit mit den Einerleitungen zu vergleichen (19,8 Prozent, 19 Personen). Die Zahlen unterstreichen damit den hohen Stellenwert kooperativer Führungsformen im schulischen Kontext.

Abbildung 1 Führung als Einer- oder Co-Leitung

Abbildung 1: Führung als Einer- oder Co-Leitung

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Neue Wirklichkeiten wagen – Symposium Personalmanagement «Handle unüblich»

Wie entstehen neue Wirklichkeiten? Vermutlich nicht dadurch, dass wir immer wieder dieselben Fragen stellen und dieselben Wege gehen. Genau dieser Überzeugung widmete sich das Symposium «Handle unüblich. Neue Wirklichkeiten wagen – Eine lustvolle Anstiftung zur kreativen Problemlösung.» der PH Zürich. Stefanie Michel-Loher und Frank Brückel blicken auf die Veranstaltung zurück. 

Unübliches Handeln war am Symposium nicht nur Thema, sondern wurde selbst zum Prinzip der Veranstaltung. Statt auf klassische Referate zu setzen, wurden die Teilnehmenden eingeladen, sich auf ungewohnte Formate einzulassen, miteinander zu experimentieren und neue Denk- und Handlungsräume zu erkunden. Impressionen des Symposiums zeigt dieser Film von Oliver Müller, Mediamatiker PH Zürich. 

Wie neue Wirklichkeiten entstehen 

Mit ihrer inspirierenden Art zeigten die Künstler Frank und Patrik Riklin eindrücklich auf, wie ungewöhnliche Ideen Veränderungen anstossen können und dass oft gerade das vermeintlich Verrückte den Blick auf neue Möglichkeiten eröffnet. Anhand von Beispielen – von der Geschichte einer Fliege bis zu ungewöhnlichen Projekten der kreativen Stadtentwicklung – zeigten sie, wie neue Wirklichkeiten entstehen können, wenn man gewohnte Denkpfade verlässt. Die von ihnen entwickelte «Formel zur Herstellung neuer Wirklichkeiten»* floss direkt in die Team-Challenge des Tages ein und wurde damit für die Teilnehmenden unmittelbar erfahrbar – nicht nur gehört, sondern angewendet. 

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Wegweisung durch die Schulleitung – wenn zwei Tage zehn Tage warten müssen

Fallbeispiel: Die beiden 2. Sek-Schüler A und B liefern sich während der grossen Pause ein heftiges Wortgefecht. Dann kippt die Auseinandersetzung ins Handfeste: Schüler A, der auch sonst nicht gerade als Musterknabe bekannt ist, versetzt seinem Kontrahenten einen veritablen Faustschlag. Auch wenn B unverletzt bleibt, kommt die Schulleitung zum Schluss, dass A umgehend für zwei Tage von der Schule weggewiesen werden soll. Die sofortige Massnahme soll einerseits die Situation beruhigen und andererseits A Gelegenheit geben, sich über sein Verhalten Gedanken zu machen. Was pädagogisch naheliegend erscheint, erweist sich rechtlich allerdings als erstaunlich anspruchsvoll. Nachfolgend legt Reto Allenspach die Rechtslage im Kanton Zürich dar.

Rechtliche Grundlagen

Gemäss § 52 Abs. 1 lit. a Ziff. 3 VSG (Volksschulgesetz, LS 412.100) kann die Schulleitung als Disziplinarmassnahme unter anderem die vorübergehende Wegweisung vom Unterricht bis längstens zwei Tage anordnen.

Anordnungen der Schulleitung erwachsen in Rechtskraft, wenn nicht innert zehn Tagen eine Neubeurteilung durch die Schulpflege verlangt wird (§ 74 Abs. 1 VSG). Somit können die Eltern (und der urteilsfähige Schüler oder die urteilsfähige Schülerin) die Wegweisung innert zehn Tagen anfechten.

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Wie Nachhaltigkeit Führungskultur wird – IDGs als Orientierungsrahmen für Schulführung

Die Sustainable Development Goals (SDGs) geben seit 2015 den globalen Rahmen für nachhaltige Entwicklung vor. Schulen spielen hierbei eine zentrale Rolle, weil sie Kompetenzen für nachhaltige Entwicklung fördern. Jedoch werden die Kompetenzen für nachhaltige Entwicklung in der Praxis häufig nur oberflächlich umgesetzt. Der Grund liegt weniger im fehlenden Wissen als in der Schulkultur. Der Beitrag von Franziska Kamm, Ivo Kamm, Irene Lampert und Simone Schoch (2026) in der neuen Ausgabe aus dem Web-Journal #schuleverantworten wird von Stefanie Michel-Loher und Jasmin Kolb aufgegriffen und zeigt, wie Schulführung durch die «innere Dimension» ergänzt werden kann, um nachhaltiges Handeln zu ermöglichen.

Damit rückt die Frage in den Vordergrund, wie Schulführung zwischen globalen Nachhaltigkeitszielen und konkreter Schulpraxis vermittelt – ein Anliegen, das im Feld Leadership for Sustainability untersucht wird. Die innere Dimension, die im Folgenden mit den Inner Development Goals beschrieben wird, ist dabei ein zentraler, aber nicht der einzige Baustein.

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Jetzt braucht es «Schulleitung für alle»

Wie «Schule für alle» gelingen kann, gehört zu den zentralen Herausforderungen für Schulleitungen. Zwischen politischem Auftrag, gesellschaftlichen Erwartungen und zunehmendem heterogenen Schulalltag geht es für Führungspersonen darum, Integration nicht nur zu organisieren, sondern wirksam zu verankern. Im Fokus stehen dabei das Verständnis und die gezielte Nutzung sonderpädagogischer Expertise als integraler Bestandteil schulischer Führung.

Der Beitrag von Aurelia Hummel und Alexandra Hofmann, der im PROFIL Nr. 2/2026 am 26. Juni erscheint, nimmt genau diese Perspektive ein. Im Interview greift Ivo Kamm zentrale Gedanken ihrer Publikation auf und vertieft sie aus der Perspektive von Schulleitungen: Was bedeutet es konkret, Integration zu führen? Welche Kompetenzen sind gefragt? Und wie kann es gelingen, die «Schule für alle» im Spannungsfeld von Praxis, Politik und öffentlichem Diskurs nachhaltig zu stärken?

Die beiden Autorinnen Aurelia Hummel und Alexandra Hofmann zeigen auf, warum eine integrative Schule nur dann ihre Wirkung entfalten kann, wenn sonderpädagogische Konzepte nicht isoliert gedacht, sondern bis auf die Leitungsebene hin durchdrungen und verantwortet werden. Am Beispiel der Psychomotoriktherapie verdeutlichen sie, welches Potenzial in professionell eingesetzten Förderangeboten liegt – und welche Risiken entstehen, wenn dieses Wissen im System nicht ausreichend verankert ist.

1. Ihr Text plädiert für eine «Schule für alle» und betont die Notwendigkeit einer vertikalen Verankerung sonderpädagogischer Konzepte. Was hat Sie dazu bewogen, diesen Beitrag gerade jetzt zu schreiben?

Hummel: Weil wir nicht glauben, dass die Schule für alle kaputt ist. Wir sind am Besserwerden mit den Instrumenten, die wir haben. Eines der Wichtigsten – aus unserer Sicht als Psychomotoriktherapeutinnen – sind die sonderpädagogischen Massnahmen, die den Volksschulen gegeben sind. Da erleben wir im Berufsalltag beides, dass Kindern und ihren Lehrpersonen wirklich eine Last genommen wird – oder wie das System leerläuft. Dann sagen alle: «Seht ihr? Diesen Kindern helfen wir nur noch mit einer separaten Schiene.» Dabei wäre das oft nicht nötig.

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Future Skills: Problemlösen, Nachhaltigkeit und Innovationskraft in der Schule stärken

Wie können Schulen Kinder und Jugendliche auf eine zunehmend digitale, komplexe und unsichere Welt vorbereiten? Im Projekt ComeThinkAgain hat die PH Zürich erste Weiterbildungsmodule zu Computational Thinking, Entrepreneurship Education und Green Skills mit Lehrpersonen und Berufsbildner:innen erprobt. Die Erfahrungen zeigen: Future Skills entstehen dort, wo digitales Problemlösen, nachhaltiges Denken und kreative Ideenentwicklung zusammenkommen. Ein Beitrag von Bernadette Spieler, Melanie Kieber und Henry Chen.

Welche Kompetenzen brauchen Schüler:innen, um die Zukunft nicht nur zu verstehen, sondern aktiv mitzugestalten? Diese Frage beschäftigt vor allem dann, wenn fächerübergreifende Unterrichtsvorhaben geplant werden. Im Erasmus+ Projekt ComeThinkAgain werden dazu Weiterbildungsmodule entwickelt, die drei Kompetenzbereiche verbinden: Computational Thinking, Entrepreneurship Education und Green Skills.

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Startklar oder allein gelassen? Wie Lehrkräfte Onboarding durch die Schulleitung erleben

Schulisches Onboarding ist ein komplexer Integrationsprozess mit vielen Zwischenräumen: Neue Lehrkräfte werden in ihre Aufgaben, das Kollegium und die schulische Kultur eingeführt. Ein gelungener Onboarding-Prozess geht folglich deutlich über organisatorische Einweisungen hinaus – er inkludiert neben der strukturellen und administrativen Rahmung auch die soziokulturelle Integration, die Orientierung in Bezug auf Werte und Entwicklungsziele der Schule. Schliesslich sind im Onboarding auch die individuellen Erwartungen der neuen Lehrperson wesentlich, die oft auf eine Diskrepanz zwischen eigenen beruflichen Rollenvorstellungen und realem Alltag hindeuten. Welche Rolle die Schulleitung in diesem Prozess aus der Sicht von Lehrkräften einnimmt oder einnehmen soll, schildern Christine Ottner-Diesenberger, Birgit Neger und Birgit Pecoraro der PH Wien anhand einer durchgeführten Analyse.

Individuelle Onboarding-Erfahrungen von Lehrpersonen verschiedener Schulformen in Österreich wurden retrospektiv reflektiert und analysiert. Dabei zeigt sich, dass Schulleiter:innen nicht nur als organisatorische Instanz wahrgenommen werden, sondern als entscheidende Gestalter:innen des gesamten Einstiegsprozesses.[1]

Durchaus prägend, wenig überraschend ist der Erstkontakt: Ist er gelungen, ermöglicht er Orientierung und signalisiert Offenheit und Wertschätzung. Lehrpersonen erinnern sich konkret an das erste Gespräch mit der Schulleitung oder der erweiterten Führungsebene. Aussagen wie «Besonders positiv war das erste Gespräch mit meinem Abteilungsleiter» (BMHS, AK2513 (Mittleren und Höheren Schulen)) verweisen darauf, wie frühe Interaktionen mit der Führungsebene den weiteren Verlauf beeinflussen. Umgekehrt wird fehlende Präsenz der Schulleitung unmittelbar negativ bewertet (MS, ES2521): Wenn Führung in dieser Phase nicht sichtbar oder ansprechbar ist, entsteht schnell das Gefühl, auf sich allein gestellt zu sein.

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Trainingscamp Leadership: Führungskompetenzen von Schulleitenden in einem geschützten Rahmen weiterentwickeln


Führung wird oft mit Erfahrung, Persönlichkeit oder Intuition verbunden. Doch professionelles Führungshandeln – gerade in Bildungsorganisationen – ist mehr als ein Talent. Es ist ein Handwerk. Dieses besteht aus verschiedenen Kompetenzen, welche gelernt, geübt und reflektiert werden müssen. Regelmässiges trainieren in einem geschützten Rahmen hilft der Führungsperson, deutlich bessere Resultate zu erzielen und den komplexen Schulleitungsalltag souverän zu meistern. Der Geschäftsmann Guy Schleiniger über die Bedeutung von Leadership im Schulleitungsalltag.

Die Aufgabe der Schulleitung ist die ganzheitliche, zielorientierte Führung einer Schuleinheit. Schulleitende bewegen sich in ihrem Alltag in einem komplexen Gefüge aus Erwartungen, Beziehungen und organisationalen Rahmenbedingungen. Sie führen Gespräche, begleiten Mitarbeitende, gestalten Teams und treffen Entscheidungen – oft gleichzeitig. Diese Gleichzeitigkeit ist keine Ausnahme, sondern Normalität.

Alle diese Tätigkeiten sind im Kern Führungskompetenzen. Diese lassen sich nicht allein durch Theorie bewältigen. Professionelles Führungshandeln – insbesondere im Bildungsbereich – ist ein Handwerk, welches gelernt, geübt und reflektiert werden muss. Das Trainingscamp Leadership setzt genau hier an: Es versteht Führung nicht als statische Rolle, sondern als dynamische Praxis, die sich im Tun entwickelt.

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Teacher Leadership International ─ Führungskompetenzen von Lehr-, Fach- und Betreuungspersonen an Schweizerschulen im Ausland stärken

Damit Schulen eine hohe Lernwirksamkeit erreichen können, nehmen neben der Schulleitung auch Lehr-, Fach- und Betreuungspersonen Führung und Verantwortung rollengerecht wahr. Teacher Leadership spielt damit eine entscheidende Rolle bei der Ausgestaltung der Unterrichtspraxis, und Teacher Leader nehmen in diesem Sinne nicht nur Einfluss auf das Lernen von Schüler:innen, sondern auch auf das von Kolleg:innen. Im Interview mit Serge Künzler, Geschäftsführer von educationsuisse, werden die Relevanz und die Auswirkungen von Teacher Leadership in internationalen Bildungskontexten näher beleuchtet.

Jasmin Kolb: Warum ist Teacher Leadership ein wichtiges Thema, insbesondere für Schweizerschulen im Ausland?

Serge Künzler: Teacher Leadership ist ein wichtiges Thema, weil es Lehr- und Fachpersonen mit spezifischer Expertise, Interessen oder Kompetenzen die Möglichkeit gibt, sich international zu vernetzen und innovative Impulse in den Schulalltag einzubringen. Führung und Verantwortung können dabei sowohl für einen Teilbereich oder ein spezifisches Themenfeld innerhalb der Schule wahrgenommen werden. Dies kann formell zum Beispiel mit Teamleitungen oder auch informell geschehen.

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Professionell mit Spannungsfeldern umgehen

Professionelles Führungshandeln von Schulleitungen ist mehr als nur Verwalten, Organisieren oder Koordinieren. Der gesetzliche Auftrag formuliert, wofür Schulleitungen verantwortlich sind: administrativ, personell, finanziell und gemeinsam mit der Schulkonferenz pädagogisch. Gleichzeitig entwerfen das Berufsleitbild des Verbandes, die Wissenschaft (z. B. im Zürcher Schulführungsmodell) und nicht zuletzt die alltägliche Praxis eine Rolle, die sehr viel differenzierter sein kann. Schulleitungen sollen initiieren, beraten, moderieren, entscheiden, inspirieren, konfrontieren und vernetzen. Diese Gleichzeitigkeit erzeugt keine Fehler – sie erzeugt Spannungen. Und diese Spannungen sind Teil professioneller Führung. Nina-Cathrin Strauss zum Umgang mit solchen Spannungsfeldern.

Blicken wir auf das professionelle Handeln von Schulleitungen, bewegen sie sich in ihrem Führungsalltag in einem komplexen Feld voller Zwischenräumen. Zwischen Menschen und Rollen. Zwischen Erwartungen und Auftrag. Zwischen pädagogischer Idee und organisatorischer Wirklichkeit. Wer diesen Beruf ergreift, entscheidet sich nicht für Eindeutigkeit, sondern für Komplexität. Vielleicht zeigt sich Professionalität in der Schulleitung ebenfalls weniger darin, Spannungsfelder zu beseitigen, als darin, sie wahrzunehmen, auszuhalten und gestaltend zu bearbeiten.

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