Schulleitung Archive - Seite 8 von 20

Gewaltprävention in der Schule

Gewaltdelikte von Jugendlichen nehmen laut einer Studie wieder zu. Gewaltphänomene sind ein äusserst komplexes Gefüge von Ursachen, Bedingungen, Faktoren und auch ein Symptom für fehlende soziale Kompetenz. Die Schule als Sozialisations- und Bildungsinstanz hat hier eine zentrale Rolle. Schulische Gewaltprävention ist aber nur ein Teil davon. Es braucht Massnahmen im familiären und sozialen Umfeld, in der Freizeit und auf gesellschaftlicher Ebene. Otto Bandli teilt mit uns seine Gedanken.

Das sollten Schulleitungen beachten

Schulische Gewaltprävention sollte zwei Zielgruppen/Handlungsebenen abdecken:

1. Massnahmen, gerichtet an die Gesamtheit der Schüler:innen, ungeachtet, ob Kinder ein Risiko aufweisen, später gewalttätiges Verhalten zeigen oder nicht. Für die Schüler:innen, die eine negative Entwicklung einschlagen und sich später gewalttätig verhalten würden, sind dann gewaltpräventive Massnahmen. Solche universellen Präventionsmassnahmen betreffen die Förderung allgemeiner Lebenskompetenzen, die der allgemeinen Verbesserung der soziokulturellen und psychosozialen Situationen dienen.

2. Massnahmen gerichtet an Schüler:innen mit Risikobedingungen oder ersten Symptomen wie Verhaltensauffälligkeiten oder starker Bezug zu gewaltanwendenden Peergruppen. Es geht also um Massnahmen für gefährdete Schüler:innen, die noch kein Gewaltverhalten gezeigt haben, aber ein erhöhtes Risiko zur Entwicklung von Gewalttätigkeit aufweisen.

Gewaltprävention zielt immer auf die direkte oder indirekte Beeinflussung von Personen und Situationen. Sie sollten kontext- und personenorientierte Massnahmen umfassen. Kontextorientierte Massnahmen zielen auf die Verbesserung des sozialen Umfeldes, also beispielsweise in der Familie oder in der Schule. Personenzentrierte Massnahmen beziehen sich auf das Individuum selbst, richten sich auf Verhalten, Wissen, Einstellungen, Überzeugungen und Bewertungen.

Das sollten Schulleitungen konkret umsetzen

Auf Schulebene ist das Initiieren einer Reflexion und Auseinandersetzung der persönlichen Einstellungen zur Gewalt aller an der Schule beteiligten Personen eine zentrale Aufgabe der Schulleitung. Ziel ist eine gemeinsame Sprache (Begrifflichkeiten von Aggression, Mobbing und Gewalt) zu finden und dann einen Verhaltenskodex für eine gewaltfreie Schulkultur zu entwerfen (Zum Beispiel: Wir leben hier eine 0,0-Toleranz gegen Gewalt, wir schauen hin, wir anerkennen Vielfalt als Chance und Bereicherung, wir benennen Diskriminierungen und lehnen sie ab, wir stärken Selbst-, Sozial- und Systemkompetenz aller Mitarbeiter:innen).

Ebenfalls zur Schulebene gehören das Beachten der Schulraumgestaltung und das Einfordern einer präsenten und achtsamen Pausenaufsicht bei verbindlichen Pausenregelungen. Und auch die Kooperation mit Eltern und mit ausserschulischen Partnern (Polizei oder Fachstellen) zur Prävention. Ein oft unterschätztes Element der Prävention sind die Gestaltung von Übergängen: Kindergarten / Unter- /- Mittel- Oberstufe / weiterführenden Schulen.

Auf Klassenebene ist die wichtigste Forderung seitens der Schulleitung an alle an der Schule beteiligten Personen, dass sie vom ersten Tag an die Verantwortung für den sozialen Umgang im Klassenzimmer, in den Räumen der Betreuung und in der ganzen Schule übernehmen. Sehr hilfreich sind die Setzungen von nicht verhandelbaren Standards (Zum Beispiel: Jeder/jede arbeitet mit jedem/jeder wertschätzend, Akzeptanz von Andersartigkeit, Kultur der Wiedergutmachung oder Zivilcourage leben). Optimal ist die Umsetzung eines gemeinsamen Gewaltpräventionskonzepts (Zum Beispiel: Denk-Wege, Faustlos, Be-Prox, Mobbing ist kein Kinderspiel).

Bei allen Konzepten geht es um ein positives Schul- und Klassenklima, klare Verhaltensnormen, eine wertschätzende Lernkultur, die Entwicklung sozialer Kompetenzen und um eine Sensibilisierung und Aufklärung im Thema Gewalt. Ganz wichtig: Alle Lehrpersonen werden von der Schulleitung verpflichtet, den Klassenrat regelmässig durchzuführen und dabei immer über die gemeinsame Zusammenarbeit sowie den Unterricht zu sprechen. (WIE haben wir letzte Woche zusammengearbeitet? (Stimmung/Atmosphäre / Mitgestaltungsmöglichkeiten / Wertschätzung, Umgang mit Problemen und Konflikten / Umgang mit Standards und Regeln / Verbindlichkeit / Fairness / Umgangston sind feste Bestandteile dieser gemeinsamen Reflexion).

Auf individueller Ebene ist es Aufgabe der Schulleitung, dafür besorgt zu sein, dass Fachpersonen Schüler:innen in den Bereichen Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit, Selbstwertgefühl, Empathie, Selbstkontrolle/Umgang mit Emotionen und Konfliktlösungsfähigkeit fördern und weiterentwickeln. Bei der Intervention von Gewaltvorfällen ist das Initiieren eines gemeinsam entwickelten Interventionsleitfaden die wichtigste Aufgabe der Schulleitung.

Darin wird festgehalten, wie die Fachpersonen bei grenzüberschreitendem Verhalten einheitlich reagieren sollten. Ein Unterteilungsvorschlag: Präventiv positives Verhalten stärken durch Präsenz, Achtsamkeit und Wertschätzung.

A: Ärgerliches, aber altersbedingtes Verhalten, das nicht akzeptabel und störend ist

B: Langfristig nicht akzeptables Verhalten.

C: Nulltoleranz-Grenze auf keinen Fall akzeptieren.

Wichtig ist, dass man sich bewusst ist, dass Schüler:innen die klare Erwartung haben, dass alle an der Schule beteiligten Personen bei gewalthaltigen Situationen sofort einschreiten. Frühe und konsequente Intervention schützt nicht nur Schüler: innen vor Übergriffen, sondern setzt vor allem die Normen in der Klasse und der Gruppe durch und verhindert somit eine weitere Eskalation.

Diffuse Reaktion signalisiert den Täter:innen, dass Aggression erlaubt ist. Es signalisiert dem Opfer, dass es keine Unterstützung erhält und sich selbst schützen muss und auch aggressiv sein darf. Den Zuschauenden signalisiert es schliesslich, dass es keine Folgen hat, wenn Aggression ausgeübt wird.

Gewaltprävention hört nie auf. Immer wieder thematisieren und dranbleiben!

INFOBOX

Führungspersonen, die sich mit dem Thema Früherkennung und Frühintervention bei Gewalt weiterbilden möchten, bietet die PH Zürich das Modul Gewaltprävention an.

Otto Bandli ist Dozent und Berater an der PH Zürich im Zentrum Management und Leadership. In der Ausbildung lehrt er zu den Themen Gewalt und Mobbing. Er berät Schulleitungen und Lehrpersonen bei Konflikten, Krisen und Gewalt. In der Schulleitungsausbildung ist er in der Lehrgangsleitung FBO und leitet verschiedene Wahlpflichtmodule im DAS Schulleitung unter anderem auch zu Gewaltprävention.

Redaktion: Melina Maerten

Titelbild: adobe stock/ highwaystarz

Quelle: Studie Universität Zürich und Jacobs Center zur Entwicklung von Gewalterfahrungen Jugendlicher im Kanton Zürich 1999–2021

Warum Zusammenarbeit im Bildungswesen bereichernd ist

Frank Brückel ist seit vielen Jahren in der Schulentwicklung tätig, hat als Dozent an der PH Zürich engen Kontakt zu vielen Schulen und Gemeinden und er beschäftigt sich mit vergangenen, laufenden und zukünftigen Entwicklungen. Der Austausch mit Schulleitungen, Schulpflegen und Mitarbeiter:innen aus der Verwaltung sind ihm wichtig. Im Beitrag geht er dabei besonders auf die aktuellen Freuden und Herausforderungen ein.

Bei den Freuden sind sich alle einig: Das Schönste am Beruf ist die Arbeit mit den Schüler:innen oder der eigene Beitrag dazu, dass Schulen jeden Tag ihre Arbeit machen können. Auch die Antworten auf die Herausforderungen lassen sich gruppieren: neben dem Fachkräftemangel wird nicht selten der Umgang mit einer zunehmenden Heterogenität in der Schülerschaft genannt, daneben der digitale Wandel, die Umstellung auf Tagesschulen oder die Einführung von erweiterten Tagesstrukturen, eine gelingende Zusammenarbeit mit den Eltern sowie die Sorge um die Gesundheit der Teammitglieder verbunden mit einer zunehmenden Belastung in den Kollegien. Wahrscheinlich kommt noch das eine oder andere Thema hinzu.

Ausgehend von diesen Fragen entwickelt sich oft eine spannende Diskussion darüber, wie diesen Herausforderungen am besten begegnet werden kann. Die am häufigsten genannte Lösung erscheint auf den ersten Blick einfach, wird aber bei näherer Betrachtung schnell komplex: Je besser wir zusammenarbeiten, desto besser können wir den Herausforderungen begegnen.

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Professionalisierung vorantreiben – Führungskompetenz upgraden

Gesellschaftsrelevante Berufe wie die Schulleitung erfordern eine kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Profession. Schulleitungen müssen ihre Kompetenzen aktualisieren und in ihrem Führungshandeln anwenden. Eine Verbindung zur Wissenschaft ist wichtig, um eine evidenzbasierte Professionalisierung zu gewährleisten. Obwohl Schulleitungen im Rahmen ihrer Ausbildung notwendige Voraussetzungen erwerben, ist die Professionalisierung ein lebenslanger Prozess. Davon ist Irene Lampert überzeugt.

Schulleitungen haben heutzutage eine erweiterte Rolle, die Führung in der Organisationsgestaltung, im Personalmanagement und in der Qualitätsentwicklung erfordert. Sie spielen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung der Schule und haben damit einen Einfluss auf die Leistungen der Schüler:innen.

Empirische Belege aus der Schulwirksamkeitsforschung zeigen, dass die Qualität von Schulen indirekt durch Schulleitungshandeln bestimmt wird. Die Schulleitung zählt neben Curricula und Unterricht zu den drei wichtigsten Einflussfaktoren für die Verbesserung der Leistungen von Schüler:innen. Damit steigen die Anforderungen an die Schulleitungen selbst und sie müssen erweiterte Kompetenzen in ihrem Führungshandeln vorweisen, welche im Rahmen von Weiterbildungen erworben werden können.

Mehr Entscheidungskompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten für Schulleitungen

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Personalentwicklung von Schulleitenden als (aktuelle) Kernaufgabe von Schulbehörden

Gibt es zu wenige Lehrer:innen, wählen sich diese ihre Schulen und damit auch ihre Schulleitungen aus. Gibt es zu wenige Schulleitende, so suchen sich diese ihre Schulen und ihre Schulpflegen aus. Personalentwicklung wird dadurch für die Schulpflegen zu einem viel wichtigeren Thema. Niels Anderegg zeigt auf, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Mangel an Lehrer:innen und an Schulleitenden geben kann.

Zurzeit steht der Lehrpersonenmangel im Zentrum vieler Diskussionen. Gute Schulen brauchen gute Lehrer:innen – fehlen diese, so besteht die Gefahr, dass auch die Qualität der Schule sinkt. Der Fachkräftemangel betrifft jedoch nicht nur die Lehrpersonen, sondern auch die Schulleitenden. Schon seit einiger Zeit scheint der Markt an guten Schulleiter:innen trocken zu sein und etliche Präsident:innen von Schulpflegen haben in den letzten Jahren berichtet, dass es immer schwieriger wird, eine gute Schulleitung zu finden. Findet man jedoch keine geeignete, wird es in mehrfacher Hinsicht teuer:

Besetzt man die Stelle mit einer ungeeigneten Person, besteht die Gefahr, dass gute Lehrer:innen die Schule verlassen und die Suche nach neuen dadurch nicht vereinfacht wird. Wer will – wenn man schon die Auswahl hat – an einer Schule arbeiten, die von Lehrer:innen verlassen wird?

Trennt man sich nach etlichen Schwierigkeiten und Krisen von der Schulleitung, steht man wieder am Anfang der Suche. Jedoch aus einer deutlich geschwächten Position heraus. Wer will eine Schule leiten, welche in den letzten Jahren etliche Schwierigkeiten und Krisen hatte?

Stellt man statt einer ungeeigneten Person eine:n Springer:in ein, hat man die Chance, dass die Schule ruhig weiterläuft. Man gibt jedoch einiges an Geld aus und gewonnen hat man – ausser der Zeit – noch nichts. Die neue Schulleitung muss weiterhin gefunden werden.

Was kann man als Schulpflege tun, damit man nicht in einen solchen Teufelskreis kommt? Nachfolgend werden drei Themenfelder zur Diskussion gestellt.

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«Sehen und gesehen werden» – Sichtbarkeit als Führungsaufgabe

Besondere Leistungen und Beiträge im Team sichtbar zu machen, schafft Anerkennung und stärkt die Handlungsspielräume von Teacher Leadern. Schulleitungen und andere Führungskräfte können hier ihren Beitrag leisten, wie Nina-Cathrin Strauss erläutert.

Sich selbst als kompetent und wirksam zu erleben, ist insbesondere im beruflichen Kontext ein Bedürfnis von Menschen. Das Erleben und Erwarten von Selbstwirksamkeit – dem der kanadische Psychologe Albert Bandura mit der Selbstbestimmungstheorie (1997) federführend zu grosser Bedeutung verholfen hat – ist nach wie vor ein grosses Thema im Bildungsbereich. Denn als Pädagog:innen und Fachpersonen im Bildungsbereich sind wir immer wieder konfrontiert mit dem eigenen und fremden Selbstwirksamkeitserleben. Warum ist das Konzept so wichtig für uns?

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Wie Schulleitungen auf zukünftige Herausforderungen reagieren

Welche Visionen einer zukunftsfähigen Schule verfolgen Schulleitungen in der Schweiz? Wo sehen sie Herausforderungen und ihre Lösungsansätze? Im Schulleitungsmonitor Schweiz SLMS äussersten sich über 1000 Schulleitungen dazu. Die hochinteressanten Ergebnisse zur Visionsfrage werden von Ella Grigoleit hier vorgestellt.

Für den vorliegenden Kurzbericht wurden ausschliesslich die deutschsprachigen, offenen Rückmeldungen genutzt, die aus der Abschlussfrage des Fragebogens resultierten. Diese bezieht sich auf die Vorstellungen und Visionen, die Schulleitungen von der Schule des 21. Jahrhunderts haben. Die Befragten wurden eingeladen, ihre Gedanken zu Herausforderungen, Gegebenheiten und Ansätzen einer gelingenden zukunftsfähigen Schule zu teilen.

Unter den deutschsprachigen Befragten nutzten 1’159 Teilnehmende die Möglichkeit und gaben z.T. sehr ausführliche Rückmeldungen. Nach Bereinigung der Daten blieben 1’147 Antworten übrig. Die gewonnenen Daten wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Für den vorliegenden Kurzbericht wurden speziell die Rückmeldungen in den Blick genommen, in denen Veränderungsprozesse der Schule des 21. Jahrhunderts thematisiert wurden. Entsprechende Antworten wurden zusammengefasst und stark verdichtet. Die Reihenfolge der Kategorien ist zufällig. Die Reihenfolge der innerhalb der Kategorien genannten Punkte entspricht der Häufigkeit der Nennungen.

Die folgenden Tabellen zeigen – basierend auf den offenen Antworten des Schulleitungsmonitor Schweiz 2021 – bedeutsame Entwicklungen aus Sicht der Schulleitungen in Bezug auf die Schule des 21. Jahrhunderts. Weiter werden mögliche Ansätze, die von Befragten vorgeschlagen wurden, dargestellt.

Technik

Besteht die Aufgabe der Schule unter anderem darin, Kinder und Jugendliche auf die Ansprüche des Arbeitsmarktes und der modernen Gesellschaft vorzubereiten, so nimmt der kompetente Umgang mit digitalen Medien einen wichtigen Platz ein. Auch in der Organisation und bei der Gestaltung administrativer Prozesse in der Schule gewinnt der Einsatz technischer Mittel an Relevanz. Mehrheitlich sehen die Befragten darin eine unumgängliche Entwicklung, die sowohl Herausforderungen als auch vielfältige Chancen mit sich bringt.

Entwicklungstendenz

Notwendigkeit, den Einsatz digitaler Medien in Unterricht und Schule zukünftig zu verstärken

Entwicklungspotenzialen in den technischen Kompetenzen des schulischen Personals zu begegnen

Digitale Transformation nicht als isolierten Bereich, sondern als Querschnittsaufgabe (über alle Bereiche hinweg) zu denken

Mögliche Ansätze

Unterstützung des schulischen Personals im Umgang mit digitalen Medien durch Professionalisierungsmassnahmen und (verstärkte) interne Zusammenarbeit

Aufbau auf bestehende Expertise vor Ort und Erfahrungen aus dem Distanzunterricht wie z.B. mobilflexiblem Arbeiten

Einsatz digitaler Medien unter der Voraussetzung einer sorgsamen Auswahl und weiterhin bestehenden Vielfalt an Methoden sowie Lehr- und Lerngelegenheiten

Unterricht

In der Betrachtung des «Kerngeschäfts» der Schule, dem Unterricht, äussern die Befragten Schulleitungen den Wunsch nach offeneren Lernformen und einem hohen Grad an Selbstbestimmung seitens der Lernenden. Die Gestaltung der Lehr- und Lernsettings soll Schülerinnen und Schülern zukünftig mehr Gestaltungs- und Entfaltungsfreiheit bieten sowie Lehrpersonen langfristig entlasten.

Entwicklungstendenz

Zunehmende Individualisierung von Lernangeboten erfordert seitens der Schule grundlegende Anpassung zugunsten differenzierterer Ansätze und vielfältigen Formen des Lernens und Lehrens

Kinder und Jugendliche auf eine ungewisse Zukunft in einer dynamischen Lebens- und Arbeitswelt vorzubereiten

Schulhaus als ein Lernort von vielen, eingebunden in Bildungslandschaften und vielfältigen Kooperationen zu begreifen

Mögliche Ansätze

Verstärkter Fokus auf überfachliche Kompetenzen (4K)

Grössere Vielfalt der Lehr- und Lernarrangements, Auflösung der Klassenverbünde und Jahrgangsstufen, Projektarbeits-, Einzel- und Gruppensettings, Auflösung/ Neustrukturierung der traditionellen Stundentafel und -taktung, Umstrukturierung der Fächerorientierung, innovative Wege der Leistungsbewertung, positive Fehler- und Feedbackkultur

Vorstellung der Schule als «Haus des Lebens und Lernens» mit flexiblen, vielseitigen und wandelbaren Räumlichkeiten

Umstellung auf Formen der Ganztagsschule mit adäquater Rhythmisierung und vielfältigen Angeboten

Personal

Das Personal der Schule des 21. Jahrhunderts ist nach Einschätzung der Befragten multiprofessionell, mit den nötigen Ressourcen ausgestattet und verfügt über fundierte Fachkenntnisse sowie ein hohes Mass an Innovationsbereitschaft. Als lernende Organisation soll die Schule zukünftig wesentlich durch das Personal mitgestaltet werden.

Entwicklungstendenz

Rolle von Lehrpersonen zu verändern: Weniger als Wissensvermittler, mehr als Begleiter oder Coach im Lernprozess der Schülerinnen und Schüler

Bereitschaft zu Innovation, Veränderung und professioneller Weiterentwicklung (Mindset und Schulkultur) zu erhöhen

Kapazitäten für Professionalisierung und Teilhabe an Schulentwicklungsprozessen zu vergrössern

Mögliche Ansätze

Schaffung klarer Verantwortungsbereiche, flacher Hierarchien, gemeinsamer Zielvorstellungen und einem positiven Selbstbild der Organisation Schule, für das Gelingen von Veränderungsprozessen

Selbstverständnis als lebenslange Lerner stärken

Obligatorische Spezialisierung für Lehrpersonen: Mit heilpädagogischen Anteilen, mehr Praxislernzeit in Form von regelmässigen Praktika und Hospitationen sowie Schwerpunkte in den Bereichen Elternarbeit, Übernahme von Führungsaufgaben, Coaching und Umgang mit herausforderndem Verhalten

Kooperation und Partizipation

Die Vernetzung der Schule mit Akteuren übergeordneter Instanzen, diversen Bildungseinrichtungen, regionalen, lokalen und kommunalen Strukturen sowie die interne Zusammenarbeit der Schulgemeinschaft und gemeinsame Gestaltung von Schulentwicklungsprozessen nehmen für viele der Befragten einen hohen Stellenwert ein. Eine Aufgabe der Schule des 21. Jahrhunderts liegt nach ihren Einschätzungen daher in der Stärkung vielfältiger Kooperationsbeziehungen und Zusammenarbeitsformate innerhalb wie auch ausserhalb des Schulgebäudes.

Entwicklungstendenz

Zusammenarbeit mit übergeordneten Instanzen der Bildungsverwaltung und -politik neu zu denken

Kooperationsbeziehungen mit anderen Schulen, weiteren Bildungseinrichtungen und kommunalen Strukturen zu erweitern

Lehrpersonen in Schulentwicklungsprozesse und Führungsaufgaben (verstärkt) einzubeziehen

Partizipationsmöglichkeiten derSchülerschaft zu erhöhen Offenheit und Vertrauen der Erziehungsberechtigten und der Gesellschaft gegenüber der kompetenten Erfüllung des Bildungs- und Erziehungsauftrags durch die Schule und ihrer Akteure zu stärken

Mögliche Ansätze

Kooperationen: Klärung der Rollenund Machtverhältnisse, Verantwortlichkeiten, Vorgaben, Pflichten und Rechten

Erziehungsberechtigte: Gezielte Stärkung durch regelmässigen Austausch, gemeinsame Verantwortungsübernahme und ein verändertes Verständnis der Verhältnisse

Lehrpersonen: Einbezug und Übernahme von Verantwortung in Schulentwicklungsprozessen und Entscheidungsfindungen, regelmässige Austauschformate, digitale Plattformen der Zusammenarbeit, Supervision, gegenseitige Hospitation im Unterricht, schulinterne Mikrofortbildungen

Schülerinnen und Schüler: Strukturelle Etablierung von Mitgestaltungsmöglichkeiten

Führung und Schulentwicklung

Die befragten Schulleitungen plädieren mehrheitlich für eine zunehmende Verteilung von Führungsaufgaben und Verantwortung. Eine Gelingensbedingung hierfür sehen sie in der Stärkung von Führungskompetenzen in der Qualifizierung und Professionalisierung von Lehrpersonen und Schulleitungen sowie der Bereitstellung nötiger Ressourcen.

Entwicklungstendenz

Ansätze geteilter/verteilter Führung verbreiten, vermehrte Ausrichtung der schulischen Organisationsstruktur auf gemeinsame Gestaltung zu erreichen

Knappe zeitliche, personelle und materielle Ressourcen als Hürde für nötige schulische Entwicklungsprozesse zu erkennen und abzubauen

Passende Qualifizierungs- und Professionalisierungsangebot für Schulleitungen zu schaffen

Mögliche Ansätze

Schaffung zeitlicher Kapazitäten zur Übernahme von Führungsaufgaben

Heterogenität in der Zusammenstellung des Führungsteams

Aktualisierung der Qualifikation und Professionalisierungsstrukturen, um adäquat mit wechselnden Herausforderungen und diversen Anspruchsgruppen umgehen zu können (Lehrpersonen sowie Schulleitungen)

Erhöhung der Stellenprozente für Mitarbeitende des Sekretariats, Entlastung der Schulleitungen im administrativen Bereich

Abschaffung der in einigen Kantonen bestehenden Unterrichtsverpflichtung für Schulleitungen

Weitere Informationen zum Projekt sind unter www.schulleitungsmonitor.ch verfügbar. Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln der Stiftung Mercator Schweiz sowie der Jacobs Foundation gefördert.

Sie wollen noch mehr erfahren? Hier gehts zum Blogbeitrag «Partizipation ist wichtiger als Hierarchie und Rollen»

Autorinnen und Autoren

Ella Grigoleit, Pädagogische Hochschule FHNW, ella.grigoleit@fhnw.ch

Catia Iellamo, Pädagogische Hochschule FHNW, catia.iellamo@fhnw.ch

Prof. Dr. Pierre Tulowitzki, Pädagogische Hochschule FHNW, pierre.tulowitzki@fhnw.ch

Zur Autorin

Ella Grigoleit forscht im Zentrum Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der Pädagogischen Hochschule FHNW. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Fragen der Führung und der Organisationsentwicklung in Bildungsorganisationen. Gemeinsam mit Nadia Cometti, Gloria Sposato, Pierre Tulowitzki und Jörg Berger schreibt sie für den Schulleitungsmonitor Schweiz.

Redaktion: Jörg Berger

Titelbild und Illustrationen: zur Verfügung gestellt

Teacher Leadership – Wie wir am besten zusammenarbeiten können

In einer Vertiefungsarbeit im Rahmen des CAS Pädagogische Schulführung hat sich Stephan Mernberger, Schulleiter am Lernstudio Zürich und Winterthur, mit dem Thema Teacher Leadership auseinandergesetzt. Er beleuchtet das Zusammenspiel zwischen Teacher Leadership und Schulleitung und erfragt dabei, welche Aufgaben einer Schulleitung zukommen.

Die wohl offensichtlichste Aufgabe einer Schulleitung ist es, dafür zu sorgen, dass die Schule sich in dem Masse positiv entwickelt, indem sie das umsetzt, was unter der Ägide von Forschungsstand, gesellschaftlichem Konsens und hausinterner traditioneller Bewahrung als umsetzbar gewünscht wird.

Derzeit ist die Institution Schule in der Schweiz mit vielerlei Herausforderungen konfrontiert:

eine sich – zumindest wird dies medial so empfunden – stark wandelnde Gesellschaft;
eine starke Aufmerksamkeit der Gesellschaft in Bezug auf das System Schule plus internationaler Vergleichssysteme (Pisa);
ein durch die pädagogische Ausrichtung zum Beispiel inklusiver und multiethnischer Integration erweitertes Arbeitsfeld;
eine durch die Einführung von Schulleitungen erstrebte Professionalisierung;
ein verändertes Profil des Lehrberufs.

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Teacher Leadership und Laufbahnen in der Schule

Karriereentwicklung oder Laufbahnmodelle sind im Lehrberuf auf den ersten Blick kein grösseres Thema. Oberflächlich könnte man auf drei Phasen schauen: Berufseinsteigende, die breite Mitte der Konsolidierung und die erfahrenen Lehrpersonen. Manchmal wird auch die Schulleitung als Karriereziel gesehen. Dabei lässt das Schulwesen viel mehr zu und es zeigen sich andere Möglichkeiten für Lehrer:innen – auch eine Frage in Hinblick auf die Attraktivität des Lehrberufs. Niels Anderegg und Nina Cathrin-Strauss über Beispiele von Teacher Leaders und deren Laufbahnen.

Laufbahnen im Lehrberuf sind ein historisches Thema, welches wissenschaftlich immer wieder einmal thematisiert wird. In den 1970ern schlug eine Expertenkommission vor, die Differenzierung der Lehrerschaft anhand von Rollen, Fächern oder Funktionen zu überlegen, was grössere Ablehnung auslöste. Diese kann auch als Stärkung der Vorstellung von Gleichheit unter den Lehrpersonen gelesen werden. Weder eine Hierarchisierung noch eine Differenzierung zwischen den Lehrer:innen war gewünscht. Eine LCH-Befragung zeigte vor knapp 20 Jahren, dass Lehrpersonen mehrheitlich offen für Laufbahnen sind, wenn sie denn Anerkennung bringen und keine grossen Konsequenzen für den eigenen Unterricht bedeuten.

Wo stehen wir heute? Unserer Ansicht nach gibt es die Differenzierung und auch Hierarchisierung unter den Lehrer:innen, auch durch die Beteiligung von Lehrpersonen an Führungsaufgaben. Auf unterschiedliche Weise ermöglicht Teacher Leadership Potenziale für Lehrer:innen, ihre Rolle zu erweitern oder Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es nicht primär um Karriere im Sinne eines hierarchischen Aufstieges, sondern um die Stärkung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen im Dienste der ganzen Schule. Teacher Leadership kann, muss aber nicht ein Weg hin zur Schulleitung sein.

Drei (fiktive) Beispiele stehen in diesem Beitrag im Fokus, die aufzeigen, wie eine Weiterentwicklung in der Führungsrolle als Teacher Leader hilfreich und sinnvoll sein kann – für die einzelnen Personen aber auch die Schulen insgesamt.

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Schulische Zusammenarbeit mit Eltern

Das Projekt «Spielen Plus Elternfilme» der Pädagogischen Hochschule Zürich sowie des Volksschulamts Zürich vermittelt die Botschaft, dass Spielen und Lernen im Alter von vier bis acht Jahren eine Einheit bilden. Fabienne Huber führt das Angebot über die konkreten Spiel- und Lernsituation, welche in der Schule, zu Hause sowie in der Freizeit direkt umgesetzt werden können, in diesem Blogbeitrag aus.

Die Hoheit der Erziehung geniessen Eltern und Erziehungsberechtigte. Sie meistern diese Verantwortung oft mit grossem Einsatz und ihrem besten Wissen und Können. Die Verantwortung für die schulische Bildung übernehmen die kantonalen und kommunalen Behörden, die Schulleitungen sowie die Lehrpersonen in schulischen Bildungsinstitutionen. Die Bildungswissenschaft wie auch der Lehrplan 21 heben hervor, dass sich die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit zwischen Schule und Elternschaft durch diese gemeinsame Verantwortung ergibt (vgl. Lehrplan 21, Grundlagen, Einleitende Kapitel, Zusammenarbeit mit den Eltern/Erziehungsberechtigten).

Über die Wichtigkeit der Zusammenarbeit mit Eltern im Zyklus 1

Schulische Zusammenarbeit mit Eltern weiterlesen

Führen mit Präsenz und Empathie

Weshalb ist resonante Führung gewinnbringend? Wie kann eine Schulkultur weiterentwickelt werden? Antworten auf diese und weitere Fragen finden sich im Buch «Führen mit Präsenz und Empathie» von Wilfried Schley und Michael Schratz. Die Autoren beschreiben, wie der Identitätswandel der Schulen gestaltet werden kann. Das gemeinsame Gestalten von Schule durch die Schulleitung und allen Beteiligten steht dabei im Zentrum. Stefanie Michel fasst das Buch zusammen und führt ihre Gedanken dazu aus.

Unsere Gesellschaft ist im Umbruch. Dementsprechend wandelt sich die Schule ebenfalls. Wilfried Schley und Michael Schratz sprechen gar von einem Identitätswandel, der sich vollzieht, da sich die Schule von einem Ort der Vermittlung zu einem der Entdeckung und Entfaltung der Persönlichkeiten wandelt. In ihrem Buch stellen die Autoren die Beziehungsgestaltung und das Miteinander ins Zentrum, um auf den tiefgreifenden Wandel zu reagieren. Der erste Teil des Buchs zeigt auf, weshalb resonante Führung im Mittelpunkt von Führung stehen sollte und wie die Schulkultur verändert werden kann. Mit Beispielen aus der Praxis werden die theoretischen Konzepte und Modelle veranschaulicht. Im zweiten Teil des Buchs werden den Leserinnen und Lesern Werkzeuge vorgestellt, die bei der Gestaltung des Wandels an der eigenen Schule eingesetzt werden können.

Mit resonanter Führung den Kulturwandel gestalten