Professionell mit Spannungsfeldern umgehen

Professionelles Führungshandeln von Schulleitungen ist mehr als nur Verwalten, Organisieren oder Koordinieren. Der gesetzliche Auftrag formuliert, wofür Schulleitungen verantwortlich sind: administrativ, personell, finanziell und gemeinsam mit der Schulkonferenz pädagogisch. Gleichzeitig entwerfen das Berufsleitbild des Verbandes, die Wissenschaft (z. B. im Zürcher Schulführungsmodell) und nicht zuletzt die alltägliche Praxis eine Rolle, die sehr viel differenzierter sein kann. Schulleitungen sollen initiieren, beraten, moderieren, entscheiden, inspirieren, konfrontieren und vernetzen. Diese Gleichzeitigkeit erzeugt keine Fehler – sie erzeugt Spannungen. Und diese Spannungen sind Teil professioneller Führung. Nina-Cathrin Strauss zum Umgang mit solchen Spannungsfeldern.

Blicken wir auf das professionelle Handeln von Schulleitungen, bewegen sie sich in ihrem Führungsalltag in einem komplexen Feld voller Zwischenräumen. Zwischen Menschen und Rollen. Zwischen Erwartungen und Auftrag. Zwischen pädagogischer Idee und organisatorischer Wirklichkeit. Wer diesen Beruf ergreift, entscheidet sich nicht für Eindeutigkeit, sondern für Komplexität. Vielleicht zeigt sich Professionalität in der Schulleitung ebenfalls weniger darin, Spannungsfelder zu beseitigen, als darin, sie wahrzunehmen, auszuhalten und gestaltend zu bearbeiten.

Auftrag und Erwartungen

Eine Schulleiterin erhält von mehreren Lehrpersonen die Bitte, sich stärker in einem Teamkonflikt zu engagieren. Gleichzeitig erwartet die Schulpflege, dass ein neues Förderkonzept fristgerecht eingeführt wird. Die Erwartungen der neuen Leitung Bildung sind der Schulleiterin noch unklar. Und die Eltern wünschen sich rasche Entscheidungen zu Klassenzuteilungen. Die Schulleiterin selbst spürt den Anspruch, pädagogische Entwicklungsarbeit sichtbar voranzubringen.

Nicht alles ist gleichzeitig leistbar. Und nicht alles gehört im gleichen Mass zum Auftrag. Die Rolle der Schulleitung ist eingebettet in ein differenziertes System mit zunehmend mehr Akteuren im Mehrebenensystem Schule, die Einfluss und Verantwortung für die pädagogische Praxis wahrnehmen. Professionell handeln heisst, den eigenen Auftrag zu kennen und die unterschiedlichen Erwartungen daran zu spiegeln. Manche Erwartungen werden damit bestätigt, andere relativiert, wieder andere zurückgewiesen – nicht abwehrend, sondern begründet.

Eine Schulleitung, die sagen kann: «Ich verstehe euer Anliegen. Meine Aufgabe ist hier jedoch, einen Rahmen zu schaffen, in dem das Team selbst Lösungen entwickelt», handelt nicht weniger engagiert, sondern rollenklar. Spannungen zwischen Auftrag und Erwartung verschwinden nicht. Aber sie werden bearbeitbar, wenn Schulleitungen sich als Gestalter:innen ihres Auftrags verstehen – und nicht als Erfüllungsgehilfe aller Wünsche.

Pädagogischer Anspruch und administrative Realität

Eine Schulleiterin hat sich vorgenommen, häufiger Unterricht zu besuchen und pädagogische Gespräche zu führen. Der Vormittag wird jedoch von Krankheitsmeldungen, Raumproblemen und einem dringenden Telefonat mit der Verwaltung dominiert. Am Ende des Tages bleibt kein Unterrichtsbesuch übrig.

Viele Schulleitungen erleben diesen Konflikt regelmässig. Der Wunsch, pädagogisch wirksam zu sein, kollidiert mit der Fülle organisatorischer Aufgaben und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Rahmenbedingungen.

Professionell handeln heisst hier nicht, das Administrative geringzuschätzen. Es heisst, den Sinn dieser Aufgaben mitzudenken. Stundenpläne, Raumzuteilungen, Budgetentscheide – sie alle beeinflussen Lernen. Als Schulleitung geht es darum, pädagogisch sinnvolle Lösungen in diesem Spannungsfeld zu suchen und nicht zuletzt auch, den eigenen Handlungsspielraum durch die Unterstützung anderer Akteure – Eltern, Behörde, regionale Partner:innen – zu stärken.

Stabilität und Entwicklung

Eine Schule hat in den letzten Jahren mehrere Reformen erlebt. Im Kollegium ist Müdigkeit spürbar. Gleichzeitig zeigen Evaluationen Entwicklungsbedarf im Bereich des individualisierten Lernangebotes.

Die Schulleitung steht vor der Frage: weiterentwickeln oder konsolidieren?

Professionell handeln heisst hier, weder am Bestehenden festzuhalten, weil Veränderung anstrengend ist, noch Veränderung, um ihrer selbst willen voranzutreiben. Es bedeutet, Entwicklung als gemeinschaftlichen Prozess zu gestalten, der an vorhandene Stärken anknüpft und sich am pädagogischen Profil der Schule sowie an Zielen und Ressourcen orientiert.

Die Schulleitung analysiert gemeinsam mit den Beteiligten der Steuergruppe, der Schulkonferenz, der Leitung Bildung oder der Behörde und nicht allein für sich, – welche Elemente stabilisiert werden sollen und in welchen Bereichen gezielte Entwicklung sinnvoll und notwendig ist. Auf dieser Grundlage werden Entwicklungsschwerpunkte priorisiert, zeitlich begrenzt, in bestehende Strukturen integriert und im besten Fall sinnvoll Synergien genutzt. Stabilität und Entwicklung werden nicht als Gegensätze verstanden, sondern als komplementäre Anforderungen professioneller Schulführung.

Spannungsfelder als Normalzustand

Diese Auswahl beschriebenen Spannungsfelder haben eines gemeinsam: Sie kehren zurück in neuen Formen, mit anderen Beteiligten, in anderen Situationen.

Professionelles Führungshandeln von Schulleitungen bedeutet nicht, diese Spannungen irgendwann hinter sich zu lassen, sondern eine Haltung zu entwickeln, die Ambivalenzen als Teil der eigenen Arbeit akzeptiert, und die Kompetenz weiterzuentwickeln, diese zu gestalten.

Unterstützungsgefässe wie Austausch mit anderen Schulleitungen, Weiterbildungen, Supervision, Coaching oder Liniengespräche sind keine Zeichen von Überforderung. Sie sind Ausdruck professioneller Selbststeuerung. Vielleicht lässt sich professionelles Schulleitungshandeln so beschreiben: nicht als Kunst, widerspruchsfrei zu handeln, sondern als Fähigkeit, in widersprüchlichen Anforderungen handlungsfähig zu bleiben.

INFOBOX

Der MAS Educational Leadership mit Start im Mai 2026 befähigt Schulleitende, Schulen zukunftsorientiert zu gestalten. Er verbindet wissenschaftliche Fundierung mit praxisnaher Führungsentwicklung und erweitert gezielt das professionelle Handlungsspektrum. Weitere Details dazu finden Sie hier oder direkt an der Informationsveranstaltung am 18. Februar und am 23. März 2026.

Zur Autorin

Nina-Cathrin Strauss ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership und beschäftigt sich in ihrer Lehre und Forschung mit der Professionalisierung von Schulführung, insbesondere von Teacher Leadern und Schulleitungen. Sie ist Lehrgangsleiterin im DAS Schulleitung und Programmleitung für Teacher Leadership.

Redaktion: Melina Maerten
Beitragsbild: Bildarchiv PHZH

Literaturverzeichnis

• Anderegg, Niels, und Nina-Cathrin Strauss. 2023. «Das Zürcher Schulführungsmodell». Schulführung, Oktober 10.
• Bildungsdirektion Kanton Zürich. 2023. «Handbuch für Zürcher Schulbehörden und Schulleitungen».
• Helsper, Werner. 2010. «Ich will, dass ihr selbstständig werdet!»: Über die Widersprüche im Lehrerberuf. Friedrich Jahresheft, 34–38.