Freude und Engagement – aber kaum Zeit für Erholung und Weiterbildung

Die letzte Befragung des Schulleitungsmonitors Schweiz (SLMS) zeigt weiterhin hohe Berufszufriedenheit mit leidenschaftlichem Engagement trotz steigend hoher Arbeitszeit. Auch wird deutlich, dass die beruflichen Anforderungen es vielen Schulleitungen schwer machen, sich regelmässig weiterzubilden. Pierre Tulowitzki, Leiter Professur Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der FHNW, fasst die Studie zusammen.

Über 1’000 Schulleitende haben im Herbst 2022 an der ersten Zwischenbefragung teilgenommen. Die in Bezug auf Geschlecht und Schultypen repräsentative Studie ermöglicht ein fundiertes Bild rund um die Aufgaben und die Situation dieser Führungspersonen.

Wie sich der Umfang der Tätigkeiten von Schulleitungen verteilt 

Die befragten Schulleitungen führen eine Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten aus. Verwaltungstätigkeiten sowie Tätigkeiten im Bereich Personalführung und -entwicklung nehmen im Durchschnitt jeweils 19 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit in Anspruch. Ähnlich viel Zeit (15 Prozent) erfordern die Pensenplanung und Stellenbesetzung inklusive Stellvertretung. Arbeit an längerfristigen Zielen und Strategien (9 Prozent), Kontakt zu einzelnen Schüler:innen (7 Prozent) und die eigene Weiterbildung (4 Prozent) nehmen hingegen einen geringeren Teil der Arbeitszeit in Anspruch.

Das Tagesgeschäft prägt somit das berufliche Handeln. 

Überstunden sind für viele Schulleitungen Teil des Berufs. Solche mit Vollzeitpensum geben an, im Durchschnitt 55 Stunden in einer normalen Arbeitswoche zu arbeiten. Personen mit 70-Prozent-Pensum geben eine Wochenarbeitszeit von 45 Stunden an.

Teilnehmende mit einem 50-Prozent-Pensum geben eine wöchentliche Ar-beitszeit von 37 Stunden an. Damit fallen Vorgaben und tatsächliche Arbeitszeit deutlich auseinander. 

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Wie Schulleitungen auf zukünftige Herausforderungen reagieren

Welche Visionen einer zukunftsfähigen Schule verfolgen Schulleitungen in der Schweiz? Wo sehen sie Herausforderungen und ihre Lösungsansätze? Im Schulleitungsmonitor Schweiz SLMS äussersten sich über 1000 Schulleitungen dazu. Die hochinteressanten Ergebnisse zur Visionsfrage werden von Ella Grigoleit hier vorgestellt.

Für den vorliegenden Kurzbericht wurden ausschliesslich die deutschsprachigen, offenen Rückmeldungen genutzt, die aus der Abschlussfrage des Fragebogens resultierten. Diese bezieht sich auf die Vorstellungen und Visionen, die Schulleitungen von der Schule des 21. Jahrhunderts haben. Die Befragten wurden eingeladen, ihre Gedanken zu Herausforderungen, Gegebenheiten und Ansätzen einer gelingenden zukunftsfähigen Schule zu teilen.

Unter den deutschsprachigen Befragten nutzten 1’159 Teilnehmende die Möglichkeit und gaben z.T. sehr ausführliche Rückmeldungen. Nach Bereinigung der Daten blieben 1’147 Antworten übrig. Die gewonnenen Daten wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Für den vorliegenden Kurzbericht wurden speziell die Rückmeldungen in den Blick genommen, in denen Veränderungsprozesse der Schule des 21. Jahrhunderts thematisiert wurden. Entsprechende Antworten wurden zusammengefasst und stark verdichtet. Die Reihenfolge der Kategorien ist zufällig. Die Reihenfolge der innerhalb der Kategorien genannten Punkte entspricht der Häufigkeit der Nennungen.

Die folgenden Tabellen zeigen – basierend auf den offenen Antworten des Schulleitungsmonitor Schweiz 2021 – bedeutsame Entwicklungen aus Sicht der Schulleitungen in Bezug auf die Schule des 21. Jahrhunderts. Weiter werden mögliche Ansätze, die von Befragten vorgeschlagen wurden, dargestellt.

Technik

Besteht die Aufgabe der Schule unter anderem darin, Kinder und Jugendliche auf die Ansprüche des Arbeitsmarktes und der modernen Gesellschaft vorzubereiten, so nimmt der kompetente Umgang mit digitalen Medien einen wichtigen Platz ein. Auch in der Organisation und bei der Gestaltung administrativer Prozesse in der Schule gewinnt der Einsatz technischer Mittel an Relevanz. Mehrheitlich sehen die Befragten darin eine unumgängliche Entwicklung, die sowohl Herausforderungen als auch vielfältige Chancen mit sich bringt.

Entwicklungstendenz

Notwendigkeit, den Einsatz digitaler Medien in Unterricht und Schule zukünftig zu verstärken

Entwicklungspotenzialen in den technischen Kompetenzen des schulischen Personals zu begegnen

Digitale Transformation nicht als isolierten Bereich, sondern als Querschnittsaufgabe (über alle Bereiche hinweg) zu denken

Mögliche Ansätze

Unterstützung des schulischen Personals im Umgang mit digitalen Medien durch Professionalisierungsmassnahmen und (verstärkte) interne Zusammenarbeit

Aufbau auf bestehende Expertise vor Ort und Erfahrungen aus dem Distanzunterricht wie z.B. mobilflexiblem Arbeiten

Einsatz digitaler Medien unter der Voraussetzung einer sorgsamen Auswahl und weiterhin bestehenden Vielfalt an Methoden sowie Lehr- und Lerngelegenheiten

Unterricht

In der Betrachtung des «Kerngeschäfts» der Schule, dem Unterricht, äussern die Befragten Schulleitungen den Wunsch nach offeneren Lernformen und einem hohen Grad an Selbstbestimmung seitens der Lernenden. Die Gestaltung der Lehr- und Lernsettings soll Schülerinnen und Schülern zukünftig mehr Gestaltungs- und Entfaltungsfreiheit bieten sowie Lehrpersonen langfristig entlasten.

Entwicklungstendenz

Zunehmende Individualisierung von Lernangeboten erfordert seitens der Schule grundlegende Anpassung zugunsten differenzierterer Ansätze und vielfältigen Formen des Lernens und Lehrens

Kinder und Jugendliche auf eine ungewisse Zukunft in einer dynamischen Lebens- und Arbeitswelt vorzubereiten

Schulhaus als ein Lernort von vielen, eingebunden in Bildungslandschaften und vielfältigen Kooperationen zu begreifen

Mögliche Ansätze

Verstärkter Fokus auf überfachliche Kompetenzen (4K)

Grössere Vielfalt der Lehr- und Lernarrangements, Auflösung der Klassenverbünde und Jahrgangsstufen, Projektarbeits-, Einzel- und Gruppensettings, Auflösung/ Neustrukturierung der traditionellen Stundentafel und -taktung, Umstrukturierung der Fächerorientierung, innovative Wege der Leistungsbewertung, positive Fehler- und Feedbackkultur

Vorstellung der Schule als «Haus des Lebens und Lernens» mit flexiblen, vielseitigen und wandelbaren Räumlichkeiten

Umstellung auf Formen der Ganztagsschule mit adäquater Rhythmisierung und vielfältigen Angeboten

Personal

Das Personal der Schule des 21. Jahrhunderts ist nach Einschätzung der Befragten multiprofessionell, mit den nötigen Ressourcen ausgestattet und verfügt über fundierte Fachkenntnisse sowie ein hohes Mass an Innovationsbereitschaft. Als lernende Organisation soll die Schule zukünftig wesentlich durch das Personal mitgestaltet werden.

Entwicklungstendenz

Rolle von Lehrpersonen zu verändern: Weniger als Wissensvermittler, mehr als Begleiter oder Coach im Lernprozess der Schülerinnen und Schüler

Bereitschaft zu Innovation, Veränderung und professioneller Weiterentwicklung (Mindset und Schulkultur) zu erhöhen

Kapazitäten für Professionalisierung und Teilhabe an Schulentwicklungsprozessen zu vergrössern

Mögliche Ansätze

Schaffung klarer Verantwortungsbereiche, flacher Hierarchien, gemeinsamer Zielvorstellungen und einem positiven Selbstbild der Organisation Schule, für das Gelingen von Veränderungsprozessen

Selbstverständnis als lebenslange Lerner stärken

Obligatorische Spezialisierung für Lehrpersonen: Mit heilpädagogischen Anteilen, mehr Praxislernzeit in Form von regelmässigen Praktika und Hospitationen sowie Schwerpunkte in den Bereichen Elternarbeit, Übernahme von Führungsaufgaben, Coaching und Umgang mit herausforderndem Verhalten

Kooperation und Partizipation

Die Vernetzung der Schule mit Akteuren übergeordneter Instanzen, diversen Bildungseinrichtungen, regionalen, lokalen und kommunalen Strukturen sowie die interne Zusammenarbeit der Schulgemeinschaft und gemeinsame Gestaltung von Schulentwicklungsprozessen nehmen für viele der Befragten einen hohen Stellenwert ein. Eine Aufgabe der Schule des 21. Jahrhunderts liegt nach ihren Einschätzungen daher in der Stärkung vielfältiger Kooperationsbeziehungen und Zusammenarbeitsformate innerhalb wie auch ausserhalb des Schulgebäudes.

Entwicklungstendenz

Zusammenarbeit mit übergeordneten Instanzen der Bildungsverwaltung und -politik neu zu denken

Kooperationsbeziehungen mit anderen Schulen, weiteren Bildungseinrichtungen und kommunalen Strukturen zu erweitern

Lehrpersonen in Schulentwicklungsprozesse und Führungsaufgaben (verstärkt) einzubeziehen

Partizipationsmöglichkeiten derSchülerschaft zu erhöhen Offenheit und Vertrauen der Erziehungsberechtigten und der Gesellschaft gegenüber der kompetenten Erfüllung des Bildungs- und Erziehungsauftrags durch die Schule und ihrer Akteure zu stärken

Mögliche Ansätze

Kooperationen: Klärung der Rollenund Machtverhältnisse, Verantwortlichkeiten, Vorgaben, Pflichten und Rechten

Erziehungsberechtigte: Gezielte Stärkung durch regelmässigen Austausch, gemeinsame Verantwortungsübernahme und ein verändertes Verständnis der Verhältnisse

Lehrpersonen: Einbezug und Übernahme von Verantwortung in Schulentwicklungsprozessen und Entscheidungsfindungen, regelmässige Austauschformate, digitale Plattformen der Zusammenarbeit, Supervision, gegenseitige Hospitation im Unterricht, schulinterne Mikrofortbildungen

Schülerinnen und Schüler: Strukturelle Etablierung von Mitgestaltungsmöglichkeiten

Führung und Schulentwicklung

Die befragten Schulleitungen plädieren mehrheitlich für eine zunehmende Verteilung von Führungsaufgaben und Verantwortung. Eine Gelingensbedingung hierfür sehen sie in der Stärkung von Führungskompetenzen in der Qualifizierung und Professionalisierung von Lehrpersonen und Schulleitungen sowie der Bereitstellung nötiger Ressourcen.

Entwicklungstendenz

Ansätze geteilter/verteilter Führung verbreiten, vermehrte Ausrichtung der schulischen Organisationsstruktur auf gemeinsame Gestaltung zu erreichen

Knappe zeitliche, personelle und materielle Ressourcen als Hürde für nötige schulische Entwicklungsprozesse zu erkennen und abzubauen

Passende Qualifizierungs- und Professionalisierungsangebot für Schulleitungen zu schaffen

Mögliche Ansätze

Schaffung zeitlicher Kapazitäten zur Übernahme von Führungsaufgaben

Heterogenität in der Zusammenstellung des Führungsteams

Aktualisierung der Qualifikation und Professionalisierungsstrukturen, um adäquat mit wechselnden Herausforderungen und diversen Anspruchsgruppen umgehen zu können (Lehrpersonen sowie Schulleitungen)

Erhöhung der Stellenprozente für Mitarbeitende des Sekretariats, Entlastung der Schulleitungen im administrativen Bereich

Abschaffung der in einigen Kantonen bestehenden Unterrichtsverpflichtung für Schulleitungen

Weitere Informationen zum Projekt sind unter www.schulleitungsmonitor.ch verfügbar. Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln der Stiftung Mercator Schweiz sowie der Jacobs Foundation gefördert.

Sie wollen noch mehr erfahren? Hier gehts zum Blogbeitrag «Partizipation ist wichtiger als Hierarchie und Rollen»

Autorinnen und Autoren

Ella Grigoleit, Pädagogische Hochschule FHNW, ella.grigoleit@fhnw.ch

Catia Iellamo, Pädagogische Hochschule FHNW, catia.iellamo@fhnw.ch

Prof. Dr. Pierre Tulowitzki, Pädagogische Hochschule FHNW, pierre.tulowitzki@fhnw.ch

Zur Autorin

Ella Grigoleit forscht im Zentrum Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der Pädagogischen Hochschule FHNW. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Fragen der Führung und der Organisationsentwicklung in Bildungsorganisationen. Gemeinsam mit Nadia Cometti, Gloria Sposato, Pierre Tulowitzki und Jörg Berger schreibt sie für den Schulleitungsmonitor Schweiz.

Redaktion: Jörg Berger

Titelbild und Illustrationen: zur Verfügung gestellt

Wer Schulleiter:innen sind

Der Schulleitungsmonitor Schweiz (SLMS) ist die erste gross angelegte Studie, die sich mit den Führungskräften der Volksschule auseinandersetzt. Die Befragung von schweizweit 2’000 Schulleitenden zeigt viel Zufriedenheit trotz hoher Arbeitszeit, grossem Aufwand für administrative, verwaltende und personelle Aufgaben sowie erstaunlicher Lohnungleichheit.

Schulleitungen spielen eine grosse Rolle in der Organisation und Entwicklung von Schulen. Das hat laut der NZZ am Sonntag vom 30. Januar 2022 Corona deutlich ans Licht gebracht: Dank des grossen Einsatzes dieser Führungskräfte in Kooperation mit ihren Lehrpersonen haben Schweizer Schulen laut der S-Clever-Studie im Vergleich zu umliegenden Ländern gut abgeschnitten. Um Erkenntnisse zur zentralen Position der Schulleitenden zu gewinnen, wurde von den beiden Schulleitungsverbänden VSLCH und CLACESO sowie den Pädagogischen Hochschulen FHNW und HEP Vaud der Schulleitungsmonitor lanciert, dies mit Unterstützung der Stiftung Mercator Schweiz und der Jacobs Foundation.

Die teilnehmenden Schweizer Schulleitungen sind knapp überwiegend männlich (53%). Das Alter liegt im Durchschnitt bei 50 Jahren. Während weibliche Lehrpersonen gemäss Daten des Bundesamts für Statistik an Primar- und Sekundarschulen in der Mehrheit sind, so stellt sich dies bei den Befragten anders dar: An Primarschulen (inklusive Kindergärten) sind die Schulleitungen in der Mehrheit weiblich (54%). An Sekundarschulen sind hingegen nur 29% der befragten Schulleitungen weiblich.

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In Deutschland denken 20 Prozent der Schulleitenden darüber nach, den Arbeitsplatz zu wechseln

Die Bedeutung der Schulleitung ist inzwischen international anerkannt. Eine repräsentative Studie aus Deutschland hat kürzlich untersucht, was das Amt der Schulleitung (un-)attraktiv macht und welche Karrieremotive und Arbeitsplatzwechselabsichten Schulleitungen haben. Die Ergebnisse geben Hinweise, worauf es in der Deutschschweiz zu achten gilt, damit der Beruf der Schulleitung weiterhin attraktiv bleibt. Vier Professorinnen und Professoren mit der Zusammenfassung.

Schulleitungen in Deutschland sind überwiegend weiblich (54 Prozent, Deutschschweiz: 46 Prozent*). Das Alter der Schulleiterinnen und Schulleiter liegt im Durchschnitt bei 54 Jahren (Deutschschweiz: Mehrheit zwischen 41 und 59 Jahren*). Einen Migrationshintergrund haben nur die wenigsten Schulleiterinnen und Schulleiter in Deutschland (4 Prozent).

Studie Arbeitsplatzwechsel Schulleitungen Deutschland

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Spannungsfelder zwischen Schulmanagement – Digitalisierung – Schulentwicklung

In den letzten drei Jahrzehnten haben digitale Medien Einzug in alle Bereiche des Lebens und Arbeitens gehalten. Auch die Führung von Organisationen ist heute in vielen Fällen eng verbunden mit der Nutzung digitaler Technologien. Woran kann es auf dem Weg zum digitalen Schulmanagement haken? Pierre Tulowitzki und Julia Gerick zeigen drei Spannungsfelder im Verhältnis Schulmanagement – Digitalisierung ­– Schulentwicklung auf. Spannungsfelder zwischen Schulmanagement – Digitalisierung – Schulentwicklung weiterlesen

«Digitale Schule» ist mehr als ein digitales Klassenzimmer

Daniel Brodmann, Dozent und Lehrgangsleiter des CAS Schulmanagement an der PH Zürich hat Pierre Tulowitzki zum Vortrag «Die Organisation (von) Schule in einer digitalen Welt» eingeladen mit der Absicht, das Thema Schulmanagement bei Schulführungspersonen  zu stärken.

Spricht man von «Digitaler Schule», so entsteht beim Zuhören leicht ein innerliches Bild einer Schule, welche digitale Medien wie Smartphones, Tablets und Smartboards im Unterricht einsetzt; also dasjenige eines digitalen Klassenzimmers.

Pierre Tulowitzki, Juniorprofessor an der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg, hat in seinem Referat vom 28. Februar 2018 an der Pädagogischen Hochschule Zürich, dieses Bild erweitert. «Digitale Schule» ist weit mehr als nur digitale Klassenzimmer. So sind Schulleitung und Schulverwaltung Teil einer «Digitalen Schule». Nicht zu unterschätzten sei, so Tulowitzki, die indirekte Wirkung eines digitalen Schulmanagements auf den Lernerfolg von Schülerinnen und Schülern. Ein digitales Schulmanagement erlaubt eine effiziente Schulführung, verringert den administrativen Schulleitungsaufwand und fördert dadurch das Schulklima. Das verbesserte Schulklima schliesslich schlägt sich auch in der Motivation aller Beteiligten und damit auch im Lernerfolg nieder.

Wie sieht gemäss Pierre Tulowitzki die «Digitale Volksschule der Zukunft» ergänzend zu digitalen Klassenzimmern aus?

– Noten sind für alle berechtigten Personen jederzeit einsehbar

– Zeugnisse sind online hinterlegt

– Raumbelegung und Pensenplanung sind transparent und jederzeit einsehbar

– Absenzen von Lehrpersonen und Lernenden sind online erfasst

– Die Kommunikation mit Lehrpersonen, Eltern (Sprechstunden) und Lernenden ist online möglich

– Elternabende mit Online-Beteiligung

– Schülerakten und Schulstatistiken sind elektronisch verfügbar

Während auf der Sekundarstufe II und auf der Tertiärstufe das digitale Schulmanagement Einzug gehalten hat, findet man auf der Volksschulstufe noch oft Einzellösungen und manuelle Administration. Aufgabe der Schulleitungen ist es, «als Türöffner» Rahmenbedingen für eine «Digitale Schule» zu schaffen und Vernetzungspotentiale zu erkennen. Schliesslich müssen sie einen Medienentwicklungsplan erstellen und geeignete Tools evaluieren, welche der Schulgrösse und der Datenflut gerecht werden und die Professionalisierung der Schule unterstützen. Hierfür sind die Schulleitungen von den politischen Behörden mit den entsprechenden Kompetenzen und Ressourcen auszustatten.

Daniel Brodmann,  Dozent Zentrum Management und Leadership PH Zürich

Präsentation Referat P. Tulowitzki