Smartphones in der Schule – Zwischen Verbot und sinnvoller Integration

Die Smartphones von Schüler:innen sorgen im Schulfeld immer wieder für Unruhe. Wäre ein komplettes Verbot sinnvoll? Immer mehr Schulen entwickeln Konzepte zum Umgang mit Smartphones oder denken über ein vollständiges Verbot nach. Dieser Trend betrifft nicht nur die Schweiz, auch Länder wie Schweden überdenken bereits seit längerem ihre Digitalisierungsstrategie. Dozierende des Zentrums Medienbildung und Informatik der PH Zürich beleuchten Überlegungen aus Praxis und Wissenschaft zum Umgang mit digitalen Geräten im Schulalltag und plädieren für einen verantwortungsvollen, geklärten Einsatz digitaler Medien, der das Lernen bereichert, ohne auf starre Verbote zu setzen.

Der Umgang mit dem Smartphone variiert je nach Schulgemeinde. Mancherorts müssen die Schüler:innen das Smartphone beim Schulstart am Morgen abgeben. Andernorts sind Smartphones auf dem Schulareal verboten. Es gibt aber auch Stimmen, die von einem generellen Smartphone-Verbot abraten. Stattdessen sollten Schüler:innen gezielt Medienkompetenzen erwerben, um mit dem Smartphone verantwortungsvoll umgehen zu können. Schulen stehen daher vor der Aufgabe, eine Balance zwischen Kontrolle der Smartphone-Nutzung und der Förderung digitaler Kompetenzen zu finden. So empfiehlt etwa der Dachverband Lehrerinnen und Lehrer Schweiz eine stufengerechte und partizipative Regelung, um Schüler:innen für den verantwortungsvollen Umgang mit digitalen Geräten zu sensibilisieren und positive Lerneffekte zu fördern (LCH, 2024).

«Regeln statt Verbote», mit diesem Credo plädiert Michael In Albon, Medienschutzbeauftragter der Swisscom, für eine Regelung des schulischen Umgangs mit digitalen Geräten. Ein generelles Smartphone-Verbot greift also zu kurz – stattdessen brauchen Schüler:innen Medienkompetenz, um beispielsweise sicher mit Fake News und Cybermobbing umzugehen.

Wie kann Lernen trotz, mit und über Smartphones und digitale Medien gestaltet werden?

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Teacher Leadership – Führungskräfte für die Schule von morgen stärken

In Schulen verantworten Teacher Leader Aufgabenbereiche, Themen oder Funktionen und leisten dabei einen wichtigen Beitrag für die gute Schule. Zugleich haben sie die Möglichkeiten, Führungskompetenzen schon vor dem Wechsel in die Schulleitung zu entwickeln und in der Phase auch Erfahrungen zu sammeln, um eine bewusstere Entscheidung über ihre berufliche Laufbahn zu treffen. Nina-Cathrin Strauss über die Wichtigkeit von Laufbahnen für Lehrpersonen.

Die Förderung von Laufbahnen für Lehrpersonen spielt eine wichtige Rolle für die Zukunft von Schule und Bildung. Ein zukunftsgerichtetes Schulsystem erkennt, dass die Attraktivität des Lehrerberufs auch mit den individuellen Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten zusammenhängt, die dieser Beruf bietet. Berufliche Laufbahnen können Lehrpersonen nicht nur motivieren, sondern auch ihre Kompetenzen gezielt erweitern und das gesamte Bildungswesen langfristig stärken. Verschiedene Potenziale sind mit einer gezielten Laufbahngestaltung verbunden.

Laufbahnen für Lehrpersonen stärken die Zufriedenheit und Verbundenheit gegenüber dem Lehrberuf

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Schule als Ort der Ermutigung – Welche Voraussetzungen braucht es?

Was benötigt eine Schule für eine gemeinschaftliche, ermutigende Bildungsprozessbegleitung, die nicht nur Kinder und Jugendliche in ihren Potenzialen und Begabungen stärkt? In diesem Beitrag zeigt Sabrina Krasselt, Grundschullehrerin an der Universität Münster, die Voraussetzungen für eine ermutigende Schulkultur aus Sicht der pädagogisch tätigen Personen. Es wird zudem ein Ausblick gegeben, inwiefern Schulleitungen dabei unterstützen können.

Schule sollte der Ort sein, an dem Kinder und Jugendliche ermutigt werden, ihre Potenziale und Begabungen entdecken und ausbilden zu können. Dies setzt Fähigkeiten von Lehrpersonen und pädagogischen Mitarbeitenden auf drei Ebenen voraus:

Persönliche Ebene: Um Begabungen und Potenziale zu erkennen und zu fördern, braucht es die Überzeugung einer pädagogisch tätigen Person, dies auch hinreichend gelingend umsetzen zu können und handlungsfähig zu sein. Dazu gehören unter anderem eine hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugung; eine potenzialorientierte Sicht auf Kinder und Jugendliche, die Begabungen in jeder Person erwartet; eine professionsbedingte Überzeugung, die darauf basiert, dass es eine sinnhafte und notwendige Aufgabe ist, bei der Entdeckung und Entfaltung von Begabungen mitzuwirken; die bewusste Verantwortungsübernahme für die Begabungsförderung eines jeden Kindes und Jugendlichen sowie den Mut, Neues auszuprobieren.

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Kündigung einer Lehrperson wegen mangelhafter Leistung

Nach Ablauf der Probezeit und im Anschluss an eine durch Krankheit initiierte Sperrfrist löste die dafür zuständige Schulpflege das Anstellungsverhältnis mit einer Fachlehrperson auf den nächstmöglichen Termin wegen mangelhafter Leistung auf. Wie sieht eine solche Beendigung des Arbeitsverhältnisses rechtmässig aus? Thomas Bucher führt auf, welche Regeln in diesem Fall gelten.

Ein seitens der Lehrperson mit anwaltlicher Vertretung gegen den Entscheid der Schulpflege geführter Rekurs bei der Bildungsdirektion des Kantons Zürich mit anschliessendem Weiterzug an das Verwaltungsgericht des Kantons Zürich lässt im fraglichen Urteil erkennen, welche Anforderungen an eine rechtmässige Kündigung wegen mangelhafter Leistung zu erfüllen sind.

Fristen

Gemäss § 16 lit. a des Personalgesetztes vom 27. September 1998 (PG, LS 177.10) endet das Anstellungsverhältnis mitunter durch Kündigung. Nach § 8 Abs. 2 lit. a des Lehrpersonalgesetzes vom 10. Mai 1999 (LPG, LS 412.31) beträgt die Kündigungsfrist vier Monate und hat grundsätzlich auf Ende eines anstellungsrechtlichen Schuljahres (31. Juli) zu erfolgen. Ausnahmsweise kann die Kündigung infolge einer ausgelösten und später abgelaufenen Sperrfrist – vorliegend durch Krankheit – gestützt auf § 8 Abs. 3 LPG in Verbindung mit Art. 336c des Schweizerischen Obligationenrechts vom 30. März 1911 (OR, SR 220) auf Ende eines jeden Monats unter Einhaltung der Frist von vier Monaten erfolgen.

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Unterschiede in der Führung – Sicht von quereinsteigenden Schulleitungen 

Braucht eine Schule eine andere Führung als ein Wirtschaftsbetrieb? Und wenn ja, welche Unterschiede gibt es in der Führung unterschiedlicher Organisationen? Da es kaum wissenschaftliche Erkenntnisse im Bereich der quereinsteigenden Schulleitungen gibt, haben wir im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung der Schulleitungsausbildung an der Pädagogischen Hochschule Zürich mit sechs Quereinsteigenden dazu Interviews geführt. 

Zunahme an quereinsteigenden Schulleitungen in der Ausbildung 

Seit einigen Jahren können in verschiedenen Kantonen Führungspersonen ohne Lehrdiplom die Leitung einer Schule übernehmen. In der Neukonzeption der Schulleitungsausbildung an der Pädagogischen Hochschule Zürich wurde dem Rechnung getragen, in dem neben den Grundlagen Teacher Leadership als Vorqualifikation für Lehrer:innen mit dem CAS Quereinstieg Schulleitung auch für Quereinsteigende in der Schulleitung die Möglichkeit einer Vorqualifikation geschaffen wurde. Seit drei Jahren können Führungspersonen aus anderen Organisationen während einem knappen Jahr praxisnah – der Grossteil des Lehrgangs findet an Schulen statt – mit der Führung an Schulen auseinandersetzen, um sich dann zu entscheiden, ob sie sich für eine Stelle bewerben. Bei einer erfolgreichen Bewerbung können sie noch den zweiten Teil der Schulleitungsausbildung berufsbegleitend absolvieren. 

In den letzten Jahren hat die Anzahl an quereinsteigenden Schulleitungen stark zugenommen. Zurzeit ist die siebte Durchführung des Lehrganges in der Durchführung und bisher haben bereits über 150 Führungspersonen den Lehrgang erfolgreich absolviert. Und auch in der Schulleitungsausbildung stieg in den letzten Jahren die Anzahl an quereinsteigenden Schulleitungen.

Abb.: Anzahl Teilnehmende des DAS SL 01 und 02 mit und ohne Lehrdiplom

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PICTS stärken – Tipps für ein Weiterbildungskonzept im digitalen Kontext

Der folgende Artikel liefert Schulleitungen Tipps für einen nachhaltigen Entwicklungsprozess im digitalen Kontext. Larissa Meyer-Baron beschreibt am Beispiel einer Weiterbildung mit dem Zyklus 1-Team in Opfikon, wie Lehrpersonen auf diesem gemeinsamen Weg begleitet werden können. Insbesondere sticht die zentrale Rolle der Pädagogischen ICT-Supporter:innen (PICTS) hervor, die das Schulteam motivieren, unterstützen und nicht aus dem Weiterbildungskonzept wegzudenken sind.

Der Einsatz digitaler Geräte und die Umsetzung des Modullehrplans «Medien und Informatik» werfen im Schulfeld nach wie vor Fragen auf: Wie kann der Kompetenzaufbau der Lernenden altersgerecht und zielführend gestaltet werden? Wie viel Technologieeinsatz ist zweckmässig? Wie können die Lehrpersonen dabei gefördert und unterstützt werden?

Lehrpersonen des Zyklus 1 für die Integration von Medien und Informatik in den Unterricht zu befähigen ist besonders herausfordernd, weil es weder ein entsprechendes Fach noch eine verbindliche Weiterbildung dafür gibt. Oft sind Vorbehalte gegenüber dem Medieneinsatz vorhanden und die eigene Kompetenzerweiterung kommt neben allen weiteren Herausforderungen zu kurz.

Vor diesem Hintergrund war es der PICTS-Fachstelle der Schule Opfikon ein Anliegen, ein ansprechendes Angebot für die Lehrpersonen des Zyklus 1 zu schaffen. Das Schulteam sollte für den zweckmässigen Einsatz digitaler Geräte und die Förderung von Medien- und Informatikkompetenzen im Unterricht motiviert und befähigt werden.

Mit diesem Anliegen gelangte die PICTS-Fachstelle an das Zentrum Medienbildung und Informatik der PH Zürich. Schnell sind die Beteiligten zum Schluss gekommen, die ICT-Supporter:innen (PICTS) des Zyklus 1 aktiv in den Entwicklungsprozess und somit in die Kursdurchführung einzubinden. Gemeinsam mit der Schulleitung wurden die Ziele, das Setting und der grobe Ablauf der schulinternen Weiterbildung (SCHILW) geklärt.

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Als Schulleiterin nach Italien auswandern: «Nach fünf Tagen kam die grosse Überraschung»

Diesen Sommer hat Rita Sauter nach 12 Jahren an der Schule Hedingen ihre Sachen gepackt und ist nach Bergamo in Italien gezogen. Seit einigen Wochen leitet sie dort die älteste Schweizer Schule, die Scola Svizzera di Bergamo. Wie sich ihre Arbeit als Schulleiterin verändert und was sie in den ersten Wochen erlebt hat, erzählt sie im Interview.

Niels Anderegg: Du hast diesen Sommer als Schulleiterin von Hedingen im Kanton Zürich an die Schweizer Schule in Bergamo gewechselt. Was hat dich bewogen nach Italien zu ziehen?

Rita Sauter: An der Schule Hedingen war es mir sehr wohl und ich hatte keinen Grund, in eine andere Schule in der Schweiz zu wechseln. Als ich von der Stelle in Bergamo gehört habe, hat mich das Neue gereizt. Meine private Situation erlaubte es mir, etwas ganz anderes zu wagen. Und so packte ich meine Sachen und zog diesen Sommer nach Italien.

Niels Anderegg: Warum gibt es in Bergamo eine Schweizer Schule?

Rita Sauter: Bergamo hat die älteste Schweizerschule. Ursprünglich ist das Glarner Textilunternehmen Legler in die Region von Bergamo expandiert und hat da 1892 eine Schule für ihre Angestellten gegründet. Seither gibt es die Schweizerschule in Bergamo. Die heutige Präsidentin des Aufsichtsrates, Elena Legler, ist eine direkte Urenkelin der Schulgründer.

Niels Anderegg: Welches Profil hat die Schweizer Schule Bergamo?

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Netzwerkarbeit in und mit Schulen: Erfolgsfaktoren für Bildungserfolge am Beispiel des Netzwerkes «Zaungäste»

Die Anforderungen an Schulen steigen stetig, besonders im Bereich Digitalisierung, Inklusion und gesellschaftlichem Wandel. Eine effektive Strategie, diesen Herausforderungen zu begegnen, ist die Netzwerkarbeit. Sie fördert den Austausch von Wissen und Ressourcen und unterstützt die Weiterentwicklung von Lehr- und Lernprozessen.

Was ist Netzwerkarbeit in Schulen?

Netzwerkarbeit beschreibt die systematische Zusammenarbeit von Schulen mit externen Partnern wie Bildungseinrichtungen, Unternehmen oder Universitäten. Auch intern, etwa zwischen Lehrkräften, Eltern und Schüler:innen, wird vernetzt gearbeitet. Das Ziel: Synergien schaffen, um den Lernprozess zu fördern.

Warum ist Netzwerkarbeit wichtig?

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Navigieren im Veränderungsdschungel: Ein Leitfaden zur erfolgreichen Transformation

Unvorhersehbare Entwicklungen und radikale, oft existentielle Veränderungen in Politik, Gesellschaft, Markt und Technologie sind heute zur Norm geworden. Viele Organisationen reagieren darauf, wie sie es immer getan haben: Sie optimieren. Doch das reicht längst nicht mehr aus. Was wir brauchen, ist die Fähigkeit zur Transformation – ein Denken und Handeln in multiplen Zukünften, in Unberechenbarkeit und Planbarkeit. Das ist nicht immer angenehm, aber notwendig.

Das Buch «Transformation» von Oliver Haas, Klaus North und Claus-Bernhard Pakleppa dient als Orientierung und Handlungsanleitung im Dschungel der Veränderungen. Losgelöst von Hypes, Trends und Dogmen, schaffen die Autoren ein tiefes Verständnis für den professionellen Umgang mit tiefgreifendem Wandel. Sie reflektieren ihre eigenen, langjährigen Transformationserfahrungen anhand konkreter Praxisbeispiele und liefern Impulse sowie konkretes Handwerkszeug für die eigene Transformationsarbeit.

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Wie der Übergang zur neuen Schulleitung gelingt

In einer losen Folge thematisieren wir, wie ein Führungswechsel an Volksschulen gestaltet werden kann: Was können bisherige Schulleitungen, vorgesetzte Stellen sowie neue Schulleitungen und Teams zu einem gelingenden Übergang beitragen? Andrea Hugelshofer hat Claudie Meier und Beat Flach interviewt.

Claudie Meier und Beat Flach leiteten gemeinsam 10 Jahre lang eine Primarschule Winterthur. Flach war davor schon 8 Jahre allein der erste Schulleiter des Tägelmoos. Im Sommer 2024 haben sie die Schulführung in neue Hände gelegt.

Andrea Hugelshofer: Wie habt ihr damals euren eigenen Start als Schulleitung im Tägelmoos erlebt?

Beat Flach: Ich war der erste Schulleiter dieser Schule überhaupt. Ich schätzte, dass ich Zeit hatte – ich konnte das Tägelmoos in Ruhe organisieren und Prozesse etablieren. Gefehlt hatte mir das «Standing»: Ich war jung, viele Kolleg:innen waren älter – ich hätte mir damals mehr Klarheit in meiner Rolle gewünscht.

Claudie Meier: Ich schätzte, dass ich aus dem Team kam und Prozesse, Menschen, insbesondere auch den Co-Schulleiter kannte. Ich konnte mit einem Beispiel von Schulführung einsteigen – gemeinsam entwickelten wir dann vieles weiter. Ich startete mit 40 Prozent, was ein zu kleines Pensum für das war, was ich erreichen wollte – Schulentwicklung fand vor allem in unserer unbezahlten Überzeit statt.

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