Wissen Archive - Schulführung

Vom Feedback zur Weiterentwicklung: Was wir im DAS Schulleitung verändert haben

Was brauchen Schulleitende, um gut in ihre neue Führungsrolle zu finden? Welche Erfahrungen, Lerngelegenheiten und Formen der Begleitung unterstützen sie dabei? Diese Fragen begleiten uns bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung des DAS Schulleitung. Stefanie Michel-Loher und Ivo Kamm zeigen anhand der Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung, was sich bewährt und wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen.

Besonders positiv bewerten die Absolvent:innen die individuell wählbaren Module aus dem Wahlpflichtbereich, die Standortgespräche und das Führungscoaching. Kritischer fällt die Einschätzung der Labs aus. Auch die Rolle der bisherigen Praxisdozierenden wird unterschiedlich wahrgenommen. Gleichzeitig zeigt sich die hohe Bedeutung des gemeinsamen Lernens: Rund zwei Drittel der Befragten beurteilen den Austausch in den Lerngruppen als wichtig oder sehr wichtig.

Rückmeldungen und die Ergebnisse der Absolvent:innenbefragung nehmen wir zum Anlass, die bestehenden Ausbildungsgefässe immer wieder zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Dabei interessiert uns insbesondere: Was soll ein Format bewirken? Welche Lernprozesse wollen wir damit anregen? Und wie können wir angehende Schulleiter:innen auf ihrem Weg in die neue Führungsrolle bestmöglich begleiten?

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Absolvent:innenbefragung DAS Schulleitung

Jährlich werden die Absolvent:innen befragt, um den DAS Schulleitung seit seiner erstmaligen Durchführung (Start: 2023) weiterzuentwickeln. Antworten liegen von drei Lehrgängen mit Abschluss 2025 bis 2026 vor (aus den Lehrgängen des DAS SL 01 bis 03 und DAS SL Upgrade). Die Teilnehmenden beantworteten Fragen zu ihrer Ausbildungsmotivation, zur Ausbildung und zu den heutigen Herausforderungen als Schulleiter:in. Mirjam Kocher und Jasmin Kolb haben die Ergebnisse zusammengefasst.

Wer besuchte den DAS Schulleitung?

An der Absolvent:innenbefragung beteiligten sich insgesamt 105 Personen (Rücklaufquote von 44,30 Prozent) aus den Abschlussjahrgängen 2025 bis 2026. Die Befragten sind durchschnittlich 45 Jahre alt und verfügen im Mittel über vier Jahre Berufserfahrung als Schulleiter:in. Die Altersspanne reicht von 32 bis 61 Jahren, die Berufserfahrung von zwei bis 23 Jahren. Rund 70 Prozent der Teilnehmenden sind Frauen, 30 Prozent Männer.

Der überwiegende Teil der Absolvent:innen stammt aus dem Kanton Zürich (83 Personen). Weitere Teilnehmende kommen aus den Kantonen St. Gallen, Appenzell, Thurgau und Schwyz. Insgesamt sind heute 96 der befragten Absolvent:innen als Schulleiter:innen tätig und üben diese Funktion mit einem durchschnittlichen Pensum von 80 Prozent aus. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass Schulleitung heute mehrheitlich im Team wahrgenommen wird. Selten sind Schulleiter:innen alleinverantwortlich tätig (18,8 Prozent, 18 Personen). Am häufigsten führen die Absolvent:innen ihre Schule gemeinsam in einer Co-Leitung mit einer weiteren Person (61,5 Prozent, 59 Personen). Auch Co-Leitungsmodelle mit drei oder mehr Personen kommen immer mehr vor und sind in der Häufigkeit mit den Einerleitungen zu vergleichen (19,8 Prozent, 19 Personen). Die Zahlen unterstreichen damit den hohen Stellenwert kooperativer Führungsformen im schulischen Kontext.

Abbildung 1: Führung als Einer- oder Co-Leitung

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Startklar oder allein gelassen? Wie Lehrkräfte Onboarding durch die Schulleitung erleben

Schulisches Onboarding ist ein komplexer Integrationsprozess mit vielen Zwischenräumen: Neue Lehrkräfte werden in ihre Aufgaben, das Kollegium und die schulische Kultur eingeführt. Ein gelungener Onboarding-Prozess geht folglich deutlich über organisatorische Einweisungen hinaus – er inkludiert neben der strukturellen und administrativen Rahmung auch die soziokulturelle Integration, die Orientierung in Bezug auf Werte und Entwicklungsziele der Schule. Schliesslich sind im Onboarding auch die individuellen Erwartungen der neuen Lehrperson wesentlich, die oft auf eine Diskrepanz zwischen eigenen beruflichen Rollenvorstellungen und realem Alltag hindeuten. Welche Rolle die Schulleitung in diesem Prozess aus der Sicht von Lehrkräften einnimmt oder einnehmen soll, schildern Christine Ottner-Diesenberger, Birgit Neger und Birgit Pecoraro der PH Wien anhand einer durchgeführten Analyse.

Individuelle Onboarding-Erfahrungen von Lehrpersonen verschiedener Schulformen in Österreich wurden retrospektiv reflektiert und analysiert. Dabei zeigt sich, dass Schulleiter:innen nicht nur als organisatorische Instanz wahrgenommen werden, sondern als entscheidende Gestalter:innen des gesamten Einstiegsprozesses.[1]

Durchaus prägend, wenig überraschend ist der Erstkontakt: Ist er gelungen, ermöglicht er Orientierung und signalisiert Offenheit und Wertschätzung. Lehrpersonen erinnern sich konkret an das erste Gespräch mit der Schulleitung oder der erweiterten Führungsebene. Aussagen wie «Besonders positiv war das erste Gespräch mit meinem Abteilungsleiter» (BMHS, AK2513 (Mittleren und Höheren Schulen)) verweisen darauf, wie frühe Interaktionen mit der Führungsebene den weiteren Verlauf beeinflussen. Umgekehrt wird fehlende Präsenz der Schulleitung unmittelbar negativ bewertet (MS, ES2521): Wenn Führung in dieser Phase nicht sichtbar oder ansprechbar ist, entsteht schnell das Gefühl, auf sich allein gestellt zu sein.

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Aufbau eines Employer Brands in der öffentlichen Volksschule

Autos auf der Strasse, Markenkleidung auf dem Pausenplatz oder Waschmittel zuhause. Marken begegnen uns täglich. In einer Marke steckt mehr als nur das Produkt: eine Emotion oder sogar ein Lebensgefühl. Das erzeugt Identifikation mit einem austauschbaren Produkt. Diese Kraft nutzt auch ein Employer Brand. Sie übersetzt Identität und Werte in attraktive Arbeitgeberversprechen. Damit hat sich Felix Steger in seiner Masterarbeit beschäftigt. Der Praxistest folgte danach an der Schule Dietlikon.

Damit ein attraktives Arbeitgeberversprechen abgegeben werden kann, muss zuerst entdeckt werden, was einen guten Arbeitsplatz ausmacht. Der grösste Teil der Arbeitsbedingungen für Lehrpersonen ist vom Kanton vorgegeben. Trotzdem kann eine Schule sich als Marke auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Schliesslich zählen neben den harten Faktoren wie Lohn auch weiche Faktoren wie die Unterstützung bei Schwierigkeiten mit Eltern oder Klassen. Wer schon an mehreren Schulen gearbeitet hat, weiss, dass es hier teils grosse Unterschiede gibt.

Warum also als Schule nicht mit einem klaren Auftritt kommunizieren, wie man ist und wen man sucht? Versucht man, die Identität einer Schule zu kommunizieren, bedeutet das aufs Wesentliche verdichten. Das ist ein Prozess, bei dem die eigene Identität reflektiert sowie das eigene Profil geschärft wird. Diese Erfahrung habe ich in der Schule Dietlikon gemacht. Ich habe in Umfragen, Workshops und Interviews die geheime und unausgesprochene Identität meiner neuen Arbeitgeberin entdeckt. Am Schluss stand ein schlagkräftiger Claim, der bei der Überarbeitung des Leitbilds ebenso präsent war wie im überarbeiteten Logo. Ein Employer Branding in der Schule bewegt sich so an der Schnittstelle zwischen Kommunikation und Schulentwicklung.

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Rezension «Queer Kids – 15 Porträts»

Christina Caprez ist Soziologin und Historikerin, war Redaktorin beim SRF 2 Kultur und arbeitet nun als freie Journalistin und Autorin, unter anderem zum Thema Sexualität. In ihrem Buch «Queer Kids – 15 Porträts» porträtiert sie 15 Stimmen von Kindern und Jugendlichen, welche von ihrer persönlichen Lebensrealität rund um das Thema sexuelle und geschlechtliche Vielfalt und Identität erzählen. Dabei wird schnell klar, dass dies ein brennendes Thema ist, welches die heutige Generation beschäftigt. Eine Buchrezension von Jasmin Kolb.

«Wenn queere Jugendliche in der Schule ein Ort hätten, an dem man ihnen zuhört, wäre das eine grosse Hilfe» – Yaro, 20 Jahre

Das Thema der sexuellen und geschlechtlichen Vielfalt ist unter Jugendlichen heute aktueller denn je. Kinder und Jugendliche sind informierter als früher und queere Schüler:innen wagen häufiger ein Coming-out. In der letzten Zürcher Jugendbefragung waren es sogar 26 Prozent der weiblichen und 9% der männlichen Jugendlichen in der neunten Klasse, die sich immer mehr als nicht oder nicht ausschliesslich heterosexuell identifizieren. Studien über das Wohlbefinden von Schweizer LGBTQ+ -Jugendlichen in Schulen sind bisher nur vereinzelt vorhanden. Die Studie SOGUS beispielsweise konnte zeigen, dass sich über die Hälfte (58.4%) der queeren Jugendlichen aufgrund ihrer sexuellen Orientierung, ihrem Geschlecht oder Geschlechtsausdruck unwohl an der Schule fühlten (Ott et al., 2024). Dies besonders in Bezug auf Orte wie Umkleideräume, Toiletten, den Sportunterricht sowie durch individuelle Diskriminierung, das Fehlen von trans- und nicht-binär-sensibler Infrastruktur oder homofeindlichem Sprachgebrauch. Im Vergleich dazu fühlten sich 34.8 Prozent aufgrund keiner der befragten Gründe unwohl (Ott et al., 2024). Die Erfahrungen sind demnach divers.

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Umfrageergebnisse des Schulleitungsmonitors Schweiz

Die Rolle von Schulleitungen ist anspruchsvoll und komplex. Die aktuellen Ergebnisse der Online-Umfrage des Schulleitungsmonitors 2024 zeigen ein differenziertes Bild der Arbeitssituation im Hinblick auf die Berufszufriedenheit und Arbeitsbelastung der Schulleitungen in der Schweiz. Die Befragung bestätigt eine hohe berufliche Zufriedenheit und hohes Engagement der Schulleitungen bei förderlichen Rahmenbedingungen und grosser Berufstreue. Jedoch bleibt auch das Thema der hohen Arbeitsbelastung bestehen. Die wissenschaftliche Assistentin Lea Ruf, PH FHNW, fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen.

Zwischen Engagement und Erschöpfung

Die Befragung 2024 bestätigt die vergangenen Ergebnisse des Schulleitungsmonitors Schweiz, dass Schulleitungen mit ihrer aktuellen Tätigkeit sehr zufrieden sind und sich in ihrem Beruf stark engagieren. Zudem erleben sich Schulleitungen in ihrem Berufsalltag und als Führungsperson überwiegend als selbstwirksam. Es zeigen sich günstige Rahmenbedingungen, welche zur hohen beruflichen Zufriedenheit beitragen können. Dazu zählen eine hohe wahrgenommene Autonomie in der Gestaltung der Arbeitsabläufe und eine unterstützende Teamkultur im Schulkollegium.

Weniger erfreulich fällt hingegen die wahrgenommene Arbeitsbelastung der Schulleitungen aus. Die Mehrheit der Schulleitungen berichtet, auch zu Hause über Probleme aus der Arbeit nachzudenken. Zudem empfindet die Hälfte der Schulleitungen, dass sie mehr in ihre Arbeit investieren, als sie im Gegenzug dafür bekommen. Vor allem der Zeitdruck stellt eine grössere Herausforderung dar. Viele Schulleitungen geben an, zu wenig Zeit für ihre täglichen Aufgaben zu haben. Dies zeigt sich auch darin, dass Schulleitungen regelmässig mehr arbeiten als vertraglich vorgesehen ist. In einer typischen Arbeitswoche leisten Schulleitungen mit Vollzeitpensen durchschnittlich 7.7 Überstunden. Bei einem 60 Prozent Pensum sind es 6.4 Überstunden in einer typischen Arbeitswoche.

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Digitaler Wandel ─ Warum Schulen mehr Miteinander brauchen

Die Digitalisierung verändert den Schulalltag und bringt viele neue Möglichkeiten mit sich. Gleichzeitig stellt sie Schulen vor die Aufgabe, nicht nur ihre technische Infrastruktur zu modernisieren, sondern vor allem pädagogische, organisatorische und personelle Prozesse neu zu denken. In einer Kultur der Digitalität, in der Kommunikation, Partizipation und Vernetzung zentrale Prinzipien sind, rückt die Praxis der Zusammenarbeit verstärkt ins Zentrum. Ein Beitrag von Eliane Burri und Tobias Röhl.

Dieser Beitrag stützt sich einerseits auf Erkenntnisse aus der Fachliteratur und andererseits auf eine qualitative Fallanalyse an einer Deutschschweizer Volksschule. Die Ergebnisse zeigen eindrücklich, dass Zusammenarbeit nicht nur unterstützend wirkt, sondern eine zentrale Gelingensbedingung für digitale Schulentwicklung darstellt.

Digitale Schulentwicklung ist Teamarbeit

Schulleitungen, Lehrpersonen, ICT-Support, Fachpersonen mit spezifischen pädagogischen Aufgaben, etwa in der Heilpädagogik, Betreuung oder im Bereich Musikschule ─ sie alle tragen in unterschiedlicher Weise zur digitalen Entwicklung bei. Es geht dabei nicht nur um technische Fragen, sondern um gemeinsame Haltungen, abgestimmte Prozesse und geteilte Verantwortung:

«Ja, das ganze Kommunizieren ist etwas, das mega wichtig ist momentan. Sei das in der Zusammenarbeit mit anderen Lehrpersonen, mit den Eltern, mit den Kindern, mit allen möglichen Leuten, die hier eingeschaltet sind, die ein Teil sind vom Ganzen sind.» Lehrperson

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Labcademy: Eine Plattform zur Unterstützung digitalitätsorientierter Schulentwicklungskonzepte

Im Rahmen des Projekts Smarte Schulen (SMASCH) wurden Schulen bei der Entwicklung von digitalitätsorientierten Konzepten von einem Forschungsteam begleitet. SMASCH zeigt , dass Schulen keine standardisierten Lösungen benötigen, sondern Angebote, die sie ihrem konkreten Kontext anpassen können. In diesem Zusammenhang wurde die Plattform Labcademy entwickelt, welche die erarbeiteten Projekte frei zugänglich macht und deren Adaption in die eigene Schule ermöglicht.

Das Projekt Smarte Schulen (SMASCH) hat in den vergangenen drei Jahren 13 Schulen aus Deutschland und Belgien bei der Entwicklung von digitalitätsorientierten, pädagogisch sinnvollen und nachhaltigen Schulentwicklungskonzepten wissenschaftlich begleitet.

Dabei ist die frei zugängliche Plattform SMASCH Labcademy entstanden. Dort finden sich zum einen Materialien und Konzepte, die in der Zusammenarbeit mit diesen Schulen entstanden sind. Es werden Ansätze vorgestellt, wie Schulen das Thema Digitalität kritisch-reflexiv und ganzheitlich angehen beziehungsweise systematisch weiterentwickeln können. Zum anderen werden beispielhaft praxisorientierte Einblicke in die im Rahmen der Schulbegleitung entstandene Forschung gegeben und Anregungen gegeben, wie die Forschungsergebnisse auch im Schulalltag aufgegriffen werden können.

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Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe – Diese Kompetenzen für Schulleitungen machen den Unterschied

Wie können Schulleitungen den Wandel hin zu einer nachhaltigen Schule aktiv gestalten? Lassen Sie sich in diesem Beitrag von praxisnahen Erkenntnissen aus dem umfassenden systematischen Literaturreview des Forschungsprojekts «Nachhaltige Schule gestalten» sowie persönlichen Erfahrungen inspirieren. Welche Kompetenzen in der Schulführung wirklich den Unterschied machen, um Barrieren zu überwinden, Kollegien zu motivieren und gemeinsam neue Wege Richtung nachhaltige Schulen zu gehen, erfahren Sie von Irene Lampert.

Vor einigen Jahren stand ich als Schulleiterin in meiner Schule selbst vor der grossen Frage: Wie kann Nachhaltigkeit nicht nur als Unterrichtsthema, sondern ganzheitlich im Schulbetrieb etabliert werden? Das erste Teammeeting zu nachhaltigen Schulprojekten bleibt mir unvergessen: Auf der einen Seite loderten Begeisterung und Tatendrang, auf der anderen Seite Skepsis und Überforderung. Heute weiss ich, dass genau hier die Kompetenzen einer Schulleitung gefragt sind – eine Erkenntnis, die durch das umfassende Literaturreview im Rahmen des Forschungsprojekts «Nachhaltige Schule gestalten» an der PH Zürich weiter gefestigt wurde.

Die Grundlagen: Kompetenzen, die den Unterschied machen

Im Rahmen des Forschungsprojekts wurde ein umfassendes Literaturreview durchgeführt, bei dem mehrere Datenbanken systematisch nach Artikeln durchsucht wurden, um die Frage zu klären, welche Kompetenzen Schulleitungen benötigen, um nachhaltige Schulen erfolgreich zu gestalten. Ziel war es, zentrale Führungskompetenzen für die Gestaltung nachhaltiger Schulen zu identifizieren und zu systematisieren. Folgend ein Auszug jener Kompetenzen, die in der Praxis einen Unterschied machen:

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Schule als Ort der Ermutigung – Welche Voraussetzungen braucht es?

Was benötigt eine Schule für eine gemeinschaftliche, ermutigende Bildungsprozessbegleitung, die nicht nur Kinder und Jugendliche in ihren Potenzialen und Begabungen stärkt? In diesem Beitrag zeigt Sabrina Krasselt, Grundschullehrerin an der Universität Münster, die Voraussetzungen für eine ermutigende Schulkultur aus Sicht der pädagogisch tätigen Personen. Es wird zudem ein Ausblick gegeben, inwiefern Schulleitungen dabei unterstützen können.

Schule sollte der Ort sein, an dem Kinder und Jugendliche ermutigt werden, ihre Potenziale und Begabungen entdecken und ausbilden zu können. Dies setzt Fähigkeiten von Lehrpersonen und pädagogischen Mitarbeitenden auf drei Ebenen voraus:

Persönliche Ebene: Um Begabungen und Potenziale zu erkennen und zu fördern, braucht es die Überzeugung einer pädagogisch tätigen Person, dies auch hinreichend gelingend umsetzen zu können und handlungsfähig zu sein. Dazu gehören unter anderem eine hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugung; eine potenzialorientierte Sicht auf Kinder und Jugendliche, die Begabungen in jeder Person erwartet; eine professionsbedingte Überzeugung, die darauf basiert, dass es eine sinnhafte und notwendige Aufgabe ist, bei der Entdeckung und Entfaltung von Begabungen mitzuwirken; die bewusste Verantwortungsübernahme für die Begabungsförderung eines jeden Kindes und Jugendlichen sowie den Mut, Neues auszuprobieren.

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