Die AutorenEdgar H. und Peter Schein legen in ihrem Buch den Fokus auf ein neues Modell von Leadership: Sie sprechen sich dafür aus, dass der heldenhafte Leader in der Komplexität der heutigen Arbeitswelt ausgedient hat und ein kollektiver und kooperativer Führungsstil gefragt ist. Leadership verstehen als Prozess des Lernens und Beteiligens. Aus dieser relationalen Perspektive sehen sie den Kern von Leadership in der Personisierung von Arbeitsbeziehungen und damit in einer «professionellen Nähe» – ein Gegenstück zur oft praktizierten «professionellen Distanz». Eine Rezension von Kathrin Rutz.
Der Fokus im Modell von Humble Leadership liegt nicht auf dem Individuum, sondern auf den Beziehungen, die sich zwischen diesem Menschen und seinen potenziellen Followern entwickelt. Schein & Schein definieren ein vier Ebenen umfassendes Beziehungskontinuum:
Ebene Minus 1
Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Völlig unpersönliche Beherrschung und Zwang
Transaktionale rollen- und regelbasierte Beziehungen, Dienstleistungen sowie alle Formen von Helferbeziehungen
Persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasierte Beziehungen, wie zum Beispiel in Freundschaften und effektiv arbeitenden Teams
Völlig gegenseitige, emotional-intime Hingabe
Während in herkömmlichen Führungs-Mitarbeitenden-Beziehungen die «Ebene-1-Beziehung» als transaktionale rollen- und regelbasierte Beziehung verstanden wird, wird die «Ebene-2-Beziehung» als persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasiert Beziehung beschrieben.
Wenn wir über Schulführung sprechen, drehen sich unsere Bilder im Kopf traditionell um die Schulleitung. Sie nimmt in der Schule durch ihre Funktion am deutlichsten Führungsverantwortung wahr. Nina-Cathrin Strauss beschreibt es bildhaft: Neben der Schulbehörde sind Schulleitende Superman oder Wonder Woman, stehen an der Spitze der Pyramide, halten das Ruder und steuern das Boot, gerade auch in Tsunami-Zeiten wie momentan, um Niels Andereggs Metapher aufzugreifen.
Dieser Blick hat lange auch die Forschung zu Führung und Schulführung dominiert. Es ging darum, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersonen haben, wie sie sich verhalten (sollen) oder wie sie mit ihrem Verhalten Einfluss ausüben auf ihre Mitarbeitenden. Doch mittlerweile wissen wir, dass der Blick auf diese eine Führungsperson an der Spitze der Organisation beziehungsweise der Schule nicht reicht. Einig ist sich die wissenschaftliche Gemeinschaft weltweit, dass Führung, auch in Schulen, breiter betrachtet werden muss, um zu verstehen, wie sie gestaltet wird und gestaltet werden kann.
Im Plural pädagogische Veränderungen schaffen
International ist diese «Distributed Perspective» auf Schulführung unter anderem von James P. Spillane, einem amerikanischen Professor, geprägt worden. In seinem Klassiker «Distributed Leadership» zeigt er anhand von schulischer Praxis und theoretischem Wissen, dass Führungspraxis über den «Superman and Wonder Woman view of school leadership» hinausgeht. Er erzählt die Geschichte einer beinahe gescheiterten amerikanischen Schule, die scheinbar durch einen Wechsel in der Schulleitung gerettet wurde. Doch auf den zweiten Blick wurde schnell klar, dass es nicht allein die neue Schulleiterin war, welche die Schule in eine pädagogisch erfolgreichere Richtung steuerte. Es waren verschiedene Personen in der Schule an der Entwicklung beteiligt, die ihre Erfahrungen, ihr pädagogisches Wissen und ihre Ziele und Haltungen einbrachten und so eine Veränderung erreichten.
Das Buch von Fabian Schmid ist brillant – eine erfrischend unkonventionelle, tiefsinnige und gleichzeitig lockere Betrachtung zum Thema Lebensbalance. Ein bisschen Leichtigkeit kommt auch Lehrpersonen und Schulleitern zu Gute, wenn sie einige Stunden zu viel gearbeitet haben. Eine Buchrezension von Jacqueline Winter.
Ein Buch, das zum Leben animiert! Es hat mich neugierig gemacht, weil es überraschend daherkommt. Es hat mich überzeugt, weil es entwaffnend argumentiert: »Das Leben ist eine geniessbare Leihgabe. Willst du recht haben, oder glücklich sein?»
In komplexen sozialen Organisationen wie Schulen hat das Modell einer einzelnen Führungskraft ausgedient. International spricht man von Konzepten wie Distributed oder Shared Leadership als professionelle, post-heroische und moderne Vorstellungen von Schulführung. Wie Nina Cathrin-Strauss sagt: Wir sprechen von gemeinschaftlicher Führung, wenn neben offiziellen Führungsgremien wie Schulleitungen und Schulbehörden, Lehrpersonen und weitere pädagogische Fachpersonen, Führungsaufgaben und Verantwortung übernehmen.
Letztlich geht es darum, Lehrpersonen und andere pädagogische Fachkräfte in Führungsrollen in den Schulen einzubinden, und zwar als diejenigen, die am direktesten am Lernen und an der Entwicklung der Schüler in den Schulen beteiligt sind. Als Teacher Leadership ist das im internationalen Diskurs ein grosses Thema. Schauen wir in die Schweizer Schulen, könnte man meinen, das hatten wir doch bereits.
Wollen wir zurück in die Zeit ohne Schulleitungen, zurück in die Vergangenheit?
Im ersten Blogbeitrag «Schulqualität – Alles ist relativ?!» haben sich Hansjürg Brauchli undNina-Cathrin Strauss dem Begriff angenähert und gezeigt, dass vieles zum Thema Qualität nicht so klar ist, wie man meinen könnte. Qualität – und auch Schulqualität – ist abhängig von der Perspektive derjenigen, die sich damit beschäftigen. So können Merkmale und Kriterien diskutiert und ausgehandelt werden.
Im Kern geht es darum, in Schulen gemeinsam zu definieren, welche Bereiche oder Kriterien von Qualität in den Fokus genommen werden sollen. So kann ein gemeinschaftliches Verständnis von Schulqualität entwickelt werden – und ein erster, wichtiger Schritt im Bemühen um ihre Sicherung und Entwicklung ist gemacht.
Durch ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten – idealerweise über möglichst viele Systemebenen hinweg von den Lehrpersonen über die Schulleitung bis zur vorgesetzten Behörde – geschieht im Alltag eine Fokussierung auf die vereinbarten Aspekte von Schulqualität. Im Sinne von Peter Senge (1990) werden damit die mentalen Modelle einer Schule als lernender Organisation sichtbar und dienen als Grundlage für die weitere Entwicklung.
Realitätscheck:
Das Bauchgefühl mit Daten ergänzen
Zum Thema Fernlernen gibts eine Telefon-Hotline für Lehrpersonen und Schulleitungen der Deutschschweiz – 043 305 50 00.
Montag – Freitag: 9 – 11 Uhr und 16 – 18 Uhr
Montag – Donnerstag: zusätzlich 19.30 – 21.30 Uhr
Diese Hotline wird betrieben von Fachpersonen aus verschiedenen Kantonen und Organisationen und besteht voraussichtlich bis Ende März 2020.
Bitte bereiten Sie sich auf das Gespräch vor (je präziser die Fragestellung ist, umso einfacher für das Beratungsteam).
Vielen Dank, Gebert Rüf Stiftung, für die Unterstützung!
Zur Autorin
Rahel Tschopp ist Zentrumsleiterin für Medienbildung und Informatik an der PH Zürich. In Projektleitungen, Prozessbegleitungen, Fachberatungen und Schulentwicklung im Bereich Medien/ICT kennt sie sich aus.
Eine Schule zu leiten, gilt
vielerorts als einsame Verantwortung, die von den Schulleiterinnen und
Schuleitern häufig als belastend wahrgenommen wird. Die Herausforderungen, mit
denen sich Personen an der Spitze von Schulen konfrontiert sehen, nehmen in den
letzten Jahren stark zu. Umso dringender braucht es ein starkes Beratungs- und
Unterstützungsnetz, heisst es laut dem österreichischen Bildungsforscher Prof.
Dr. Stefan Brauckmann. Jörg Berger hat ihn interviewt.
Wie nehmen Schulleiterinnen
und Schulleiter ihre Aufgabe aktuell wahr?
Momentan sind die Zuschreibungen, was Schulleiterinnen und Schulleiter zu
tun haben, sehr normativ und die Rollen werden immer weiter ausdifferenziert.
Man hat mittlerweile den Eindruck, alles sei zur Führungsaufgabe geworden, von
dem Umgang mit Daten bis zur Personalführung und zum Beschwerdemanagement. Viele
Schulleiterinnen und Schulleiter zeigen aktuell Überforderungstendenzen, wie aus
Belastungs- und Beanspruchungsstudien klar hervorgeht. Diese Aufgaben können
auch aus objektiver Sichtweise nicht mehr von einer Person allein bewältigt
werden, zumal diese Personen auch nicht für die Vielzahl an Rollen vorbereitet
worden sind.
Sollte man gerade bei dieser
Vorbereitung ansetzen?
Der Gewinn digitaler Entwicklung für Schulleitende und Lehrpersonen und wie Schulleitende diesen Prozess unterstützen können; Darüber hat Heike Beuschlein mit Marc Weder, Leiter des Bereichs «Digitale Bildung und Forschung» bei Microsoft, gesprochen.
Durch
Daten das Bauchgefühl sinnvoll stützen
Die erste Aufgabe am Morgen ist ein zehnminütiger Datencheck. So sieht Marc Weder, Microsoft Verantwortlicher für die Bildungskunden in der Schweiz und in Liechtenstein, die moderne Schulführung.
Während in den Anfängen seiner Aufgabe der Fokus in den
Schulen auf der Awareness der digitalen Medien lag und sich in den darauffolgenden
Jahren auf die Sinnhaftigkeit der Digitalisierung verschob, wird sich seiner
Meinung nach zukünftig der Blickwinkel auf eine sinnvolle Nutzung der Daten fokussieren.
Das ist zum Beispiel durch ein «Business Intelligence Cockpit» möglich. Intuitive Entscheidung der Schulleitenden sollen
durch gezielte Daten verschiedener Kenngrössen wie beispielsweise über
Abwesenheiten, Notenentwicklung und Prüfungskollisionen untermauert werden.
Personalführung und Personalentscheidungen basieren in
zunehmendem Masse auf gesammelten Daten und ermöglichen so, dem Profil der
Schule, den Erfordernissen des Unterrichts und den Bedürfnissen der
Lehrpersonen entsprechend strategisch zu handeln. Was zunächst sehr
mathematisch und wenig menschlich klingt, kann dem Schulleitenden jedoch helfen,
professionell zu handeln.
Lehrpersonen
ermutigen
Marc Weder unterstützt mit seinem zehnköpfigen Team
Kindergärten, Schulen und Hochschulen auf ihrem Weg in die Digitalisierung. Für
ihn ist der erste Schritt, Lehrpersonen für eine zunehmende Digitalisierung zu
motivieren, das vorbildhafte Verhalten der Schulleitung. Nur Schulleitungen,
die selbst ihre Hemmschwelle überwinden und ein offenes Lernverhalten für
digitale Medien zeigen, können Lehrpersonen vorleben, dass es nicht nur erlaubt,
sondern absolut akzeptabel und manchmal wichtig ist, Fehler zu machen.
Nach Tätigkeiten in verschiedenen Branchen ist Andrea
Hugelshofer letztes Jahr zur Schule «zurückgekehrt» – und eine Motivation
dahinter war auch, dass ihr die gesellschaftliche Bedeutung der Schule sehr
wichtig ist. In der Zeit des Stellenwechsels stiess sie auf das Buch «Purpose Driven
Organizations» von Franziska Fink und Michael Moeller.
Die beiden blicken in ihrem Buch zunächst auf die heutige komplexe (Wirtschafts-)Welt und die aus ihrer Sicht notwendige Agilität von Organisationen. Sinn oder «Purpose», wie sie es nennen, wird bei ihnen zum wichtigsten Faktor, um Komplexität zu reduzieren und sowohl der Organisation wie auch den Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich weiterzuentwickeln.
5 Prinzipien sinnorientierter Organisationen
Dominanter Purpose: Mit «purpose» ist ein
übergeordneter Beitrag einer Organisation an die Gesellschaft gemeint, der
handlungsleitend wirkt. Fink und Moeller beschreiben, wie man zu einem dominanten
Purpose finden kann – in einer Variante auch den «Why-Prozess» nach Simon Sinek. Es liegt
nahe, dass die Schule einen relevanten Beitrag an die gesellschaftliche
Entwicklung leistet. In diesem Sinne könnte eine Purpose-Orientierung ein guter
Leitstern für die Schulentwicklung sein.
Kodifizierte Selbstorganisation: Hinter diesem
sperrigen Begriff steht das Verständnis, dass Sinnorientierung den einzelnen Mitarbeitenden
Spielraum geben muss, um eigenständig zu handeln. Gleichzeitig sind Ablauf,
Entscheidungsregeln und Rahmenbedingungen der Entscheidungen klar geregelt (=
kodifiziert). Die Autoren geben in diesem Zusammenhang viele Hinweise auf agile
Praktiken der Zusammenarbeit.
Ganzheitliche Partnerschaft: Nicht nur
Organisationen sollen ihren Sinn verfolgen, sondern die einzelnen
Mitarbeitenden sollen innerhalb der Organisation ihre eigene Persönlichkeit
einbringen können. Selbstentfaltung ist erwünscht – bei Lehrpersonen ein
wichtiger Teil, um authentisch und lebendig unterrichten zu können (siehe auch
Selbstbestimmung bei Deci & Ryan.
Superflexible Vertrauenskultur: Vertrauen ist hier
der Ausdruck eines Menschenbildes. Beziehungen sollen auf Augenhöhe
stattfinden. Superflexibilität drückt sich darin aus, dass Lernen und Agilität
vor Effizienz und Perfektion stehen sollen (Beispiel: Suchen Sie nach Lösungen
für Situationen, die «good enough» sind und «safe enough to try», um sie dann
in Anpassungsprozessen laufend zu verbessern). Dieses «iterative» Denken, etwas
ausprobieren, Wirkung überprüfen mit den Betroffenen, Anpassungen machen – das scheint
mir auch in vielen Schulsituationen relevant.
Co-Evolution mit dem Ökosystem: Jede
Organisation und die Schule ganz besonders, steht in intensiver Relation zu
ihrer Umwelt, zu Eltern, der Gemeinde, dem Kanton. «Purpose Driven
Organizations» messen ihrem Umfeld und der Kopplung mit ihm grosse Bedeutung
bei.
Im zweiten Teil des Buches werden Praxisbeispiele vorgestellt. Der dritte Teil beinhaltet eine umfangreiche Sammlung an Methoden und Tools, welche insbesondere Holocracy-Ansätze spiegeln.
Franziska Fink ist Journalistin und Philosophin, Michael
Moeller ist Betriebswirtschafter. Beide sind tätig in der systemischen Organisationsberatung.
Insbesondere den journalistischen Hintergrund von Franziska Fink merkt man: Das
Buch ist gut strukturiert und die beschriebenen Tools und Methoden sind auf
kompakte Art verständlich dargestellt – die Methodenübersicht im dritten Teil
des Buches werde ich sicher immer wieder hervornehmen.
Für mich liegen viele Bezüge zur Schule sehr auf der Hand – ich wünsche mir die Schule als «Purpose Driven Organization»! Gleichzeitig geschieht von den erwähnten Themen im Buch sicher schon einiges im Schulumfeld und da kann das ein oder andere Kapitel vielleicht auch wirken wie «alter Wein in neuen Schläuchen».
Zur Autorin
Andrea Hugelshofer ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich. Sie beschäftigt sich als Beraterin und Dozentin mit Themen rund um Personalentwicklung, den Erhalt von Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowie dem Umgang mit Konflikten. Insbesondere verantwortet sie spezifische Weiterbildungsangebote für Mitglieder von Schulbehörden.
Redaktion: Melina Maerten
Quelle und Bilder: Lernmedienshop, Caio Resende von pexels.com
Wie kaum eine andere Technologie ist
Digitalisierung nahe am Menschen, weil sie mit Information, Kommunikation,
Kooperation und Interaktion verbunden ist. Wir verwenden digitale Technologien
immer und überall: Wir kommunizieren miteinander, wir kaufen mit dem Smartphone
ein, wir koordinieren mit dieser Technologie Haushaltsgeräte und wir tätigen
Bankgeschäfte. Jutta Rump über den Einsatz der digitalen Technologie.
Unbestritten führt die Digitalisierung zu einer
steigenden Geschwindigkeit sowie einer zunehmenden Arbeitsintensität und -komplexität.
Des Weiteren gilt es mit einem stetig steigenden Informationsfluss und einer Wissensexplosion
umzugehen. Vor allem in der Wissensexplosion wird der Einfluss der
Digitalisierung gut sichtbar. Mittlerweile kann der Einzelne das für ihn
relevante Wissen, angesichts der Dynamik der Wissensentwicklung und des Ausmasses
der Wissensbasis, nicht mehr fassen. Wir wachen am Morgen mit dem Gefühl auf,
unser Wissen aktuell zu halten und gehen am Abend ins Bett mit der Gewissheit,
dass wir am nächsten Morgen wieder vor der Herausforderung stehen, neue
Informationen verarbeiten zu müssen.
Was für einen Einfluss der Einsatz der digitalen Technologie am Arbeitsplatz hat
