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Schulen in Zeiten der Covid-19-Pandemie – ein Hangeln von Notlösung zu Notlösung oder gezielte Schulentwicklung?

Katharina Maag Merki, Professorin für Erziehungswissenschaft an der Universität Zürich, teilt mit uns ihre Wahrnehmung und Erfahrung, wie Schulen mit der Ausnahmesituation während des Coronavirus umgingen und noch umgehen und untersucht, welchen Einfluss eine solche herausfordernde Ausnahmesituation für die Schulentwicklung hat. Niels Anderegg hat Maag Merki dazu im folgenden Interview befragt.

Katharina Maag Merki, Sie setzen sich seit vielen Jahren mit dem Thema Schulentwicklung auseinander. Welche Fragen stellen Sie sich, wenn Sie an die letzten Monate im Zusammenhang mit der Covid-19-Pandemie denken?

Die Weiterentwicklung der eigenen Schule, des Unterrichts und der Fähigkeiten der Lehr- und Fachpersonen sind alltägliche Geschäfte einer Schule. Die Auslöser zur Qualitätsentwicklung sind vielfältig: Der eigene Wunsch, sich zu verbessern, die Notwendigkeit, besser zu werden, weil andere die Arbeit an der Qualität der Schule einfordern, die Einführung eines neuen Lehrplans, Rückmeldungen von Schulbehörden, Nachfragen von Eltern und – vor allem – wenn es im Unterricht nicht wie gewünscht läuft und die Schülerinnen und Schüler die Lernziele nicht zur Zufriedenheit erreichen. Es sind also kleine und grosse Herausforderungen, schulintern oder schulextern wahrgenommen und angenommen, die Motor für die Qualitätsentwicklung in der Schule sind.

Und die Covid-19-Pandemie? Eine Herausforderung war sie mit Sicherheit für alle Schulen. Aber welche Herausforderungen haben sich den Schulen tatsächlich gestellt? Haben alle Schulen die gleichen Herausforderungen wahrgenommen? Und welche Ansätze oder Strategien haben zur Bewältigung der Herausforderungen beigetragen? War es ein Hangeln von Notlösung zu Notlösung oder wird es im Laufe der Covid-19-Pandemie möglich sein, Schulentwicklungsprozesse gezielt anzustossen und die Arbeit an der Qualität der schulischen Prozesse weiterzuentwickeln?

Aber es könnte ja auch sein, dass die Covid-19-Pandemie eine zu grosse Irritation des Systems Schule darstellt, um nachhaltige Veränderungen zu realisieren. Wenn die Pandemie eines Tages eingedämmt ist: Gehen die Schulen dann zurück zum Bisherigen, zum business as usual?

Was nehmen Sie wahr: Welche Herausforderungen haben sich den Schulen gestellt? Und wie sind sie damit umgegangen?

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Blickwinkel Schulpräsidium

Fränzi Heusser ist Schulpräsidentin in Wald. Sie kam mitten in der Legislatur in ihr Amt, war jedoch schon aus früheren Tätigkeiten vertraut mit Gemeindestrukturen und der Situation von Milizbehörden. Sie ist zu 20 Prozent im Gemeinderat engagiert und zu 30 Prozent als Schulpräsidentin tätig. Andrea Hugelshofer befragt Heusser, wie sie ihre Aufgabe als Schulpräsidentin versteht.

Fränzi Heusser, du bist Schulpräsidentin in einer Einheitsgemeinde. Was kennzeichnet deine Aufgabe in diesem Kontext?

In Wald ist das Schulpräsidium von Amtes wegen Mitglied des Gemeinderates und zuständig für die Führung des Schulressorts. Eine Herausforderung besteht in der formalen Führungsstruktur von Schulen, da verschiedene Führungsgremien wie Schulleitung, Schulpflege, Gemeinderat und Kanton bei der Schulsteuerung beteiligt sind. So werden schulische Entscheidungen verzögert, weil sie über mehrere Stufen hinweg zu erfolgen haben.

Auch die Zuständigkeiten in der Zusammenarbeit sind unkonkret. Die strategische Planung und Führung der Schule und die finanziellen Entscheidungskompetenzen in schulischen Angelegenheiten beispielsweise liegen im Endeffekt nicht bei der gleichen Behörde. Diese Ausgangslage macht eine gelingende Zusammenarbeit stark von den beteiligten Personen abhängig und führt dazu, dass die erfolgreiche Ausführung eines Schulpräsidiums im Wesentlichen darauf basiert, wie gut es gelingt, in allen beteiligten Gremien für gegenseitiges Verständnis zu sorgen und damit Mehrheiten zu schaffen. Strukturelle Konfliktsituationen bergen somit ein grosses Risiko.

Schulpräsidium, Schulführung
Bild: integratedconsulting.eu

Was ist dir wichtig bei der Führung der Schulbehördenmitglieder?

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«Leitung Bildung» Teil 1: Wie organisiert sich die Stadt Bülach im Bereich Bildung?

Mit dem Entscheid des Kantonsrates vom 20. April 2020 wird es zukünftig möglich sein, dass Gemeinden ihre Schule mit einer zusätzlichen Hierarchiestufe organisieren – Leitung Bildung. Einige Gemeinden im Kanton Zürich haben sich schon so eingerichtet. Andrea Hugelshofer hat mit Markus Fischer, Leiter Bildung in Bülach, über seine Aufgabe gesprochen.

Jede und jeder im Stadtrat Bülach hat eine Abteilungsleitung für das eigene Ressort. In meiner Funktion ist das die Leitung Bildung, sagt Markus Fischer. Der Stadtschreiber führt quasi als CEO diese Abteilungsleitungen und gewährleistet im Rahmen der Geschäftsleitung (GL) eine enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.

Die Abteilung Bildung – zu dem auch die schulergänzenden Dienste (Therapiebereich, SPD, SSA, Betreuung) gehören – wird über ein GL-Modell geführt. Die Idee dahinter ist, dass operative und strategische Führung klarer getrennt werden. Da dies aus gesetzlichen Gründen noch nicht vollständig möglich ist, ist das Schulpräsidium Mitglied der GL.

Die Aufgaben der Geschäftsleitung

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Humble Leadership: Erfolgreich Führen mit Beziehung, Offenheit und Vertrauen

Die Autoren Edgar H. und Peter Schein legen in ihrem Buch den Fokus auf ein neues Modell von Leadership: Sie sprechen sich dafür aus, dass der heldenhafte Leader in der Komplexität der heutigen Arbeitswelt ausgedient hat und ein kollektiver und kooperativer Führungsstil gefragt ist. Leadership verstehen als Prozess des Lernens und Beteiligens. Aus dieser relationalen Perspektive sehen sie den Kern von Leadership in der Personisierung von Arbeitsbeziehungen und damit in einer «professionellen Nähe» – ein Gegenstück zur oft praktizierten «professionellen Distanz». Eine Rezension von Kathrin Rutz.

Der Fokus im Modell von Humble Leadership liegt nicht auf dem Individuum, sondern auf den Beziehungen, die sich zwischen diesem Menschen und seinen potenziellen Followern entwickelt. Schein & Schein definieren ein vier Ebenen umfassendes Beziehungskontinuum:

Ebene Minus 1Ebene 1Ebene 2Ebene 3
Völlig unpersönliche Beherrschung und ZwangTransaktionale rollen- und regelbasierte Beziehungen, Dienstleistungen sowie alle Formen von Helferbeziehungen  Persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasierte Beziehungen, wie zum Beispiel in Freundschaften und effektiv arbeitenden TeamsVöllig gegenseitige, emotional-intime Hingabe

Während in herkömmlichen Führungs-Mitarbeitenden-Beziehungen die «Ebene-1-Beziehung» als transaktionale rollen- und regelbasierte Beziehung verstanden wird, wird die «Ebene-2-Beziehung» als persönliche, partnerschaftliche und vertrauensbasiert Beziehung beschrieben.

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Händeschütteln, Pausenglocken und «Entfremdung»

Ging es Ihnen auch so, dass in Mails Anfangssätze wie «Ich hoffe, Sie sind gesund», sich häuften oder vermehrt unterzeichnet wurde mit «Bleiben Sie gesund»? Und weckte bei Ihnen der Verzicht von Händeschütteln auch ein Gefühl von Unsicherheit oder Irritation? Gruss- und Abschiedsformeln sind seit jeher zeichenhaft gestaltet. Sie sind Ausdruck von historischen, kulturellen, sozialen Gepflogenheiten und offenbaren etwas über das Denken und Leben sozialer Beziehungen. Gerade in Zeiten erzwungener Isolation wird man sich, ob der Wichtigkeit sozialer Kontakte wieder gewahr.

Unplanbarer Umgang mit Unvorhersehbarem

Spätestens seit dem Lockdown-Beschluss des Bundesrats am 16. März hat das Coronavirus merklich unseren Alltag verändert. Bisher wenig hinterfragte Modalitäten mussten plötzlich auf deren Sinnhaftigkeit überprüft werden. Die Schule als Garant für Struktur, Sicherheit und Stabilität des Alltags geriet von heute auf morgen ins Wanken. Lehrpersonen wurden ungeachtet ihrer digitalen Affinität angehalten, kreative Lösungen für das Unterrichten aus Distanz zu finden. Der Irrglaube, dass sich Analoges einfach auf Digitales umlegen lässt, offenbarte sich schnell.

Vermittlung und Lernen ist tief geprägt von Beziehungen: zu Menschen, zu Dingen, zu Orten. Ebenso wurde die der Pädagogik immanente Ungewissheit und Kontingenz deutlich erfahrbar. Wie für Krisensituationen bezeichnend, fehlte begreiflicherweise vielerorts die Musse zum Innehalten und zum Nachdenken: Was soll und kann unter Bildung verstanden werden? Was lernen die Kinder in Zeiten von Corona?

Schulstart als die grosse Unbekannte

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Der Jahresrückblick 2019

«Und wieder ist ein Jahr vorüber! Ich staune jedes Mal, wie schnell es geht», sagt Dozent Johannes Breitschaft. Er blickt mit uns auf 2019 zurück. Wie er das alte Jahr reflektiert, um das neue frisch anzugehen.

Typischerweise kommt man in der Regel nach den Festtagen (hoffentlich) etwas zur Ruhe, vielfach ist diese Zeit auch die der Besinnung. Das ist die Qualität dieses Zeitabschnitts. In der Besinnung ist es Zeit, innezuhalten, einen Rückblick zu nehmen und einen Vorausblick zu wagen. Es passiert oft und leicht, dass wir uns in zahlreichen Aktivitäten verlieren und uns zu wenig fragen, was wirklich ist oder war und was für uns einen echten Wert hat.

Damit wieder frisch in das neue Jahr gestartet werden kann, finde ich es sinnvoll, mir ein paar Gedanken zum alten zu machen.
Warum eigentlich? Weil:

  • mir bewusst wird, wie reichhaltig das Jahr war. Ohne diesen Rückblick würde es eher in Vergessenheit geraten;
  • ich Einsichten gewinnen kann, die für das neue Jahr von Relevanz sind;
  • es einfach gut tut, die kleinen und grossen stärkenden Momente nochmals kurz und in Erinnerung zu rufen und zu durchleben;
  • ich mich gestärkt auf das Neue freue kann.

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Wie ein Pinguin im Wasser zu einer wertschätzenden Führung

Ein Workshop der Themenreihe «Motiviert und gestärkt in der Schule» an der PHZH beschäftigte sich mit «wertschätzender Führung». In der Vorbereitung fragte sich Andrea Hugelshofer: Wie gestalte ich einen Workshop zu einem Thema, bei dem sich die meisten einig sind, dass es wichtig ist? Und zu einem Thema, dass im Alltag doch gerne wieder vergessen geht, weil aktuelle Schwierigkeiten gemeistert werden müssen?

Ich erinnerte mich an eine Geschichte von Eckhart von Hirschhausen, Moderator und Comedian, in der es darum geht, «im Element zu sein», dort zu sein, wo «es flutscht», wie er es in einer seiner Fernsehsendung nennt.

Wenn es in der Schule «flutscht», dann verstärken sich das körperliche und psychische Wohlbefinden der Schülerinnen und Schüler, der Lehrpersonen und der Schulleitung sowie die Unterrichtsqualität gegenseitig. Es entsteht ein positives Schulklima. Ein wichtiger Beitrag der Schulleitung hierbei kann Wertschätzung im Alltag sein – sich selbst, den Lehrpersonen und Schülerinnen und Schülern gegenüber.

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Führungsrochade in (Tages-)Schulen

Spielen Sie Schach oder coachen Sie ein Fussballteam? Dann ist Ihnen «Rochade» bestimmt ein Begriff. Das Grundprinzip der Rochade lässt sich als Metapher durchaus auf die Führungsarbeit in Schulen übertragen. Die Dozenten Reto Kuster und Frank Brückel zeigen Spielzüge auf.

Nicht selten lassen sich knifflige Spielsituationen mit dem Rochieren von Positionen überraschend schnell auflösen. Man setzt sich über gewohnte Formationen hinweg, überspringt oder wechselt die Seiten und kann damit wirksamer auf Spielzüge des Gegenübers reagieren.

Diese Situationen können auch in der Führungsarbeit in Schulen vorkommen. Speziell in Tagesschulen sehen sich die Leitungspersonen immer wieder mit der Sachlage konfrontiert, welche eine Rochade im Führungshandeln erfordern.

Die Frage, wer wen führt, lässt sich im Alltag kaum trennscharf beantworten, auch wenn Organigramme oder Aufgabenbeschriebe Eindeutigkeit vermitteln. Umso wichtiger ist es für ein Leitungsteam in Tagesschulen, Führungsverantwortung gemeinsam zu übernehmen und situativ zu handeln. Drei Fallbeispiele:

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Wenn unterschiedliche Logiken zusammenkommen

Manchmal prallen unterschiedliche Bedürfnisse und Logiken aufeinander. Zum Beispiel die alltägliche Verantwortung der Schulleitung für die Schüler/innen und Lehrpersonen – und die eigene Mitverantwortung in der Schulpflege, aber auch die eigenen Berufs- und Familienverantwortungen. Andrea Hugelshofer schildert persönliche Momente.

«Mit der Schülerin XY geht es nicht mehr so weiter. Wir haben am nächsten Mittwoch um 12:15 Uhr ein schulisches Standortgespräch abgemacht. Bist du dabei?» Als Mitglied einer Kreisschulbehörde gerate ich bei kurzfristigen Terminanfragen ins Rotieren: Um welches Kind geht es, habe ich schon Informationen in meinen Notizen oder Mails?

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Schulbehörde und Schulleitung – «Wir müssen miteinander!»

Die Zusammenarbeit zwischen Schulbehörde und Schulleitung hat eine anspruchsvolle Ausgangslage: politisch gewählte Laien führen Fachpersonen. Andrea Hugelshofer widmet sich einer wichtigen Grundlage dieser Zusammenarbeit, dem Vertrauen.

«Wichtig ist, dass man sich als Team versteht und ein Vertrauensverhältnis besteht. Hierfür braucht es ein Rollenbewusstsein: Die Schulleitung ist die Fachperson. Ich muss akzeptieren, dass ich Laie bin und mich auf die strategische Arbeit fokussiere – und die Schulleitung muss sich bewusst sein, dass der Präsident Chef ist.» Dies die Aussage eines Schulpräsidenten in einem Gespräch, das ich mit ihm über seine Erfahrungen bezüglich Zusammenarbeit zwischen Schulleitung und Schulbehörde geführt habe.

Auch in anderen Gesprächen wurde immer wieder das Stichwort Vertrauen erwähnt. Eine Schulleitung betont im Gespräch das Vertrauen, das ihr und ihrer Kompetenz geschenkt wird:

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