Schulbehörde und Schulleitung – «Wir müssen miteinander!»

Die Zusammenarbeit zwischen Schulbehörde und Schulleitung hat eine anspruchsvolle Ausgangslage: politisch gewählte Laien führen Fachpersonen. Andrea Hugelshofer widmet sich einer wichtigen Grundlage dieser Zusammenarbeit, dem Vertrauen.

«Wichtig ist, dass man sich als Team versteht und ein Vertrauensverhältnis besteht. Hierfür braucht es ein Rollenbewusstsein: Die Schulleitung ist die Fachperson. Ich muss akzeptieren, dass ich Laie bin und mich auf die strategische Arbeit fokussiere – und die Schulleitung muss sich bewusst sein, dass der Präsident Chef ist.» Dies die Aussage eines Schulpräsidenten in einem Gespräch, das ich mit ihm über seine Erfahrungen bezüglich Zusammenarbeit zwischen Schulleitung und Schulbehörde geführt habe.

Auch in anderen Gesprächen wurde immer wieder das Stichwort Vertrauen erwähnt. Eine Schulleitung betont im Gespräch das Vertrauen, das ihr und ihrer Kompetenz geschenkt wird:

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Von der analogen zur digitalen Kommunikation

Marc Neuenschwander ist Schulleiter der Schulen Arth-Goldau, die sich seit 2009 in Kooperation mit der PH Schwyz als Projektschule im Bereich digitale Medien profiliert. In seiner MAS-Abschlussarbeit entwickelte er Handlungsempfehlungen für Schulleitende im Umgang mit digitalen Kommunikationsmedien, welche das Wohlbefinden im Umgang mit digitalen Kommunikationsmedien positiv beeinflussen können.

In den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren durchlief die Kommunikation innerhalb des Schulbetriebes einen enormen Wandel. Von der einst analogen Kommunikation (Schriftwechsel, Meldezettel, schwarze Bretter im Lehrerzimmer und Informationssitzungen) hat sich die Informationsweitergabe an Schulen vorwiegend auf digitale Medien und mit der Verbreitung von Smartphones auch in die Hosentasche verlagert.

 Schulleitende sind die Schlüsselpersonen, wenn es um die zu verwendenden Kommunikationskanäle an ihrer Schule geht. Sie bestimmen, wie oft, in welcher Form und auf welchen Kanälen informiert wird. Die Untersuchungen im Rahmen der Masterarbeit haben ergeben, dass sich Schulleitende bei der Bearbeitung der eigenen Kommunikationskanäle selber enorm unter Druck setzen, was oftmals zu Stress oder Unbehagen führt. Eine Auswahl der empfohlenen Handlungsweisen wird im Folgenden in Kurzform beschrieben:

 Flow im Arbeitsprozess

 Der optimale Zustand für das Schaffen, zu dem ein Mensch fähig ist, wird als Flow bezeichnet. Um diesen Flow zu erreichen, ist es erforderlich, dass man sich einer Aufgabe konsektuiv widmet, also ohne Unterbrechung, da man sich ansonsten jeglicher Chance beraubt, in den Zustand dieser Tiefenkonzentration zu gelangen. Um überhaupt eine Art von Flowgefühl zu erlangen, ist die Konzentration von mindestens 15 Minuten auf eine Aufgabe zwingend. Werden wir während unserer Arbeit gestört oder unterbrochen, benötigen wir wiederum erst 15 Minuten, bis wir wieder einen ähnlich produktiven Zustand erleben, wie vor der Unterbrechung. Deshalb empfiehlt es sich, während der Arbeit alle gängigen Signaltöne am Smartphone oder am PC auf stumm zu schalten, um mögliche Störquellen zu minimieren. Die Arbeitszufriedenheit steigt merklich, je länger man sich während eines Arbeitstages ungestört einer Tätigkeit widmen kann.

Arbeitszeiten von Lehrpersonen

 Viele Lehrpersonen leisten einen grossen Teil ihrer Arbeit auch an den Abenden oder an den Wochenenden. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass E-Mails die Schulleitenden auch rund um die Uhr und ausserhalb der normalen Bürozeiten erreichen. Die Beantwortung dieser E-Mails muss durch die schulleitende Person nicht sofort bei Erhalt erfolgen, sondern kann auch am nächsten Arbeitstag in Angriff genommen werden. Nur weil man die Möglichkeit hat, den E-Mailposteingang rund um die Uhr auf dem Smartphone abzurufen, bedeutet dies nicht, dass man die erhaltenen E-Mails deswegen lesen oder gar unverzüglich bearbeiten muss. Die wenigsten E-Mailinhalte sind dermassen wichtig, als dass sie nicht am folgenden Arbeitstag beantwortet werden könnten. In dringenden Notfällen wird mit Sicherheit nicht auf das Schreiben einer E-Mail, sondern auf das Telefon zurückgegriffen.

Bewirtschaftung von E-Mails

 Schulleitende setzen sich oft selber unter Druck, die erhaltenen E-Mails möglichst zeitnah zu beantworten. Der Vorteil bei der E-Mailkommunikation liegt genau darin, dass das Zeitfenster für die Bearbeitung in den meisten Fällen selbst gewählt werden kann. Die rollende Abarbeitung der eingehenden E-Mails und der damit verbundene Wunsch, das E-Mailpostfach möglichst leer zu kriegen, sind hierbei nicht förderlich für das Wohlbefinden. Das E-Mailposteingangsfach muss am Ende des Arbeitstages nicht leer sein. Die wenigsten E-Mails sind so wichtig, als dass sie innerhalb von 10 Minuten beantwortet werden müssten. Es empfiehlt sich zudem, die erhaltenen E-Mails nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit zu ordnen und diese dann entsprechend abzuarbeiten.

Umgang mit problembeladenen E-Mailinhalten

 Bei der schriftlichen Kommunikation mit E-Mail besteht die Gefahr, dass Inhalte aufgrund fehlender Mimik, Gestik und Betonung falsch verstanden werden können und auch zwischen den Zeilen gelesen wird. Aufgrund von Missverständnissen können so Probleme entstehen, welche im direkten Gespräch hätten vermieden werden können. In komplexen Problemlösesituationen soll in jedem Fall das direkte Gespräch der schriftlichen Kommunikation vorgezogen werden. Anstatt ankommende Mails mit komplexen Fragestellungen sofort zu beantworten, wird der Erhalt dieser kurz bestätigt mit dem Hinweis, dass eine Antwort zu gegebenem Zeitpunkt erfolgen wird. Dies reduziert den Druck, auf alle Anfragen unverzüglich eine Antwort bereit zu haben.

Bündeln von Informationen

 Informationen an das ganze Lehrerteam sollten durchdacht sein und der Versand nach Möglichkeit in regelmässigen Abständen erfolgen. Statt jede wichtige Information unverzüglich in einem eigenen Mail an die ganze Lehrerschaft zu versenden, bewährt es sich, die Mitteilungen zu sammeln und diese in regelmässigen Abständen als Infomails, Teaminfo oder Wochenmail zu versenden. Mit dieser Massnahme kann die Datenflut und vor allem die Anzahl E-Mails enorm reduziert werden, zudem befinden sich alle Mitarbeitenden gleichzeitig auf dem neuesten Informationsstand. Die Infomails werden umso mehr gelesen, wenn sie nicht nur informieren, sondern auch persönliche Ansichten (Lob, Freude, Rückmeldungen zu aktuellen Projekten) enthalten.

Quasi als Extrakt der Forschung auf dem Gebiet der digitalen Kommunikation konnten aufgrund der Erkenntnisse viele weitere Handlungsempfehlungen für Schulleitende abgeleitet werden. Diese Tipps von der Praxis für die Praxis sind im Kapitel 7.2 in der Abschlussarbeit „Von der analogen zur digitalen Kommunikation“ niedergeschrieben und stehen allen interessierten Personen zum Lesen zur Verfügung.

Masterarbeit Schulinformationssystem

Marc Neuenschwander, Schulleiter Schulkreis Arth SZ

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Wann ist ein Laie ein Laie?

Die Frage wurde in der Pause während einem Kommunikationstraining für Schulpflegemitglieder von einer Teilnehmerin gestellt. Ausgangspunkt für die Frage war eine Diskussion über die Rolle von Schulpflegerinnen und Schulpfleger bei der Mitarbeitendenbeurteilung. «Wir können ja nie so professionell beurteilen wie eine Schulleitung», meinte eine Teilnehmerin. Wie viele andere musste ich auch nicken und wusste innerlich doch, dass mit der Argumentation etwas nicht stimmt. Die Frage hat mich nicht mehr losgelassen und zum Nachdenken angeregt.

Wenn Schulpflegerinnen und Schulpfleger Laien sind und mit professionellen Schulleitungen verglichen werden, dann haben sie verloren und man kann die Schulpflegen abschaffen. Für die Schulen wäre dies aus meiner Sicht jedoch ein Verlust. Und das hat damit zu tun, dass Schulpflegen in meinem Verständnis keine Laien sind. Sie wären dann Laien, wenn sie, wie vor der Einführung von Schulleitungen, die operative Führung innehaben. Sie wären dann unausgebildete Schulleiterinnen und Schulleiter oder eben: Laien. Die Schulpflegen haben heute jedoch eine andere Aufgabe: Sie sind Vertreterinnen und Vertreter der Bevölkerung und sorgen als strategische (oder politische) Führung dafür, dass das Dorf die Schule hat, welche die Bevölkerung will. Sie sind gewissermassen das ‘Volk’ der Volksschule.

Schulpflegende und Schulleitende agieren nach meinem Verständnis in unterschiedlichen Rollen, Perspektiven und Aufgabenfelder in der Schulführung. Die Frage, ob Schulpflegende Laien sind, stellt sich nicht im Vergleich zu den Schulleitenden, sondern im Vergleich zu den Anforderungen an eine politische Führung. Zum Beispiel in der Frage, wie sie schwierige Gespräche kommunikativ führen können. Für mich geht es nicht um die Frage, ob Schulpflegende Laien sind, sondern wie professionell sie als Schulpflegende agieren. Und professionell agierende Schulpflegen sind ein wesentliches Element für Schulqualität.

Aus diesem Grund verstehen wir uns im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich seit einigen Jahren nicht mehr nur als Kompetenzzentrum für Schulleitung, sondern als Kompetenzzentrum für Schulführung. Darin sind alle Führungspersonen und -funktionen in Bildungsorganisationen gemeint. Neben Schulleitungen unterstützen wir unter anderem auch die politische oder administrative Führung und entwickeln verschiedene Angebote für diese Personengruppen.

Und wer Lust hat als Schulpflegerin, Schulpfleger auf solche Pausengespräche und dabei auch noch an der eigenen Kommunikation zu arbeiten, am 8. Mai 2018 biete ich das nächste Kommunikationstraining an.

Niels Anderegg, Zentrumsleiter Management und Leadership, PHZH

Bei 9 von 10 Flugzeugcrashs ist das Team schuld

Von Philip Keil, einem Lufthansa-Pilot, der einen Beinahecrash verhindert hat, erfährt Johannes Breitschaft, Dozent an der PH Zürich,  wie wichtig immer wieder Absprachen im Team und Standardroutinen sind.

Der Pilot Philip Keil schildert eindrücklich wie bei 9 von 10 Abstürzen die Ursache nicht fliegerisches Versagen, sondern das Versagen des Teams war: Entscheidungsschwäche, schlechte Kommunikation und mangelnde Prioritätensetzung. In 80% aller Abstürze und Unfällen sass der erfahrene Kapitän am Steuer und nicht der Co-Pilot. Fehlerketten bringen Flugzeuge zum Absturz, meist in Verbindung mit folgenden Verhaltensweisen: Sorglosigkeit, Selbstüberschätzung, Tunnelblick, Indirektheit in der Kommunikation («this seems a little high»), übertriebene Toleranz. Mir kommen dabei auch diverse Skandale in der Wirtschaft in den Sinn, wo ich merke, dass Machtdistanz und fehlendes Feedback zu solchen Verhaltensweisen führen. Fehlleistungen im Leadership und Management sind die Folge.

Zum Schluss des Vortrages sind die Zuhörerinnen und Zuhörer auf eine Checkliste gespannt, die Philip Keil schon zu Beginn angekündigt hat: FORDEC

F FACTS Was sind die Facts / einen Moment inne halten / habe ich alle Fakten auf dem Schirm / würde ein Aussenstehender die Situation gleich sehen

O OPTIONS Welche Optionen ergeben sich aus dieser Faktenlage / alle Optionen notieren

R RISKS & BENEFITS Jede einzelne der Optionen wird bewertet

D DECISION Treffen einer Entscheidung und dazu stehen

E EXECUTION Ausführung, konkrete planvolle Umsetzung der Entscheidung

C CHECK Evaluieren, was passiert bei der Umsetzung, was passiert darum herum

Diese Vorgehensweise wurde von der NASA entwickelt und kann bei Entscheidungen eine Unterstützung bieten. Das Verschriftlichen des Prozesses wird empfohlen, um uns kognitiv zu entlasten.

Bei Prof. Dr. Olaf-Alex Burow, mit dem Thema «wertschätzende Schulleitung», nehme ich ein paar Aussagen mit. Das von ihm vorgestellte Buch «Wertschätzende Schulleitung – der Weg zu Engagement, Wohlbefinden und Spitzenleistung» gehört meiner Ansicht nach in jede Schulleitungsbibliothek. Das Buch ist sehr gut lesbar, praxisbezogen und bietet zahlreiche Impulse für Umsetzung und Reflexion.

Schulentwicklung ist ein komplexes Gebiet mit unzähligen Definitionen und Modellen. Betrachtet man das Thema aus Sicht der Komplexitätsreduktion, so geht es letztlich um drei übergreifende Kernziele:

1. Equity (Chancengleichheit)

2. Excellence (Anspruchsvolle Leistungen)

3. Well-being (Wohlbefinden).

Gute Schulen zeichnen sich dadurch aus, dass sie zu Chancengleichheit beitragen, möglichst viele Schülerinnen und Schüler zu guten Leistungen führen und ein Lehr-Lern- und Schulklima schaffen, das Wohlbefinden ermöglicht. Für Burow ist Schulleitungshandeln zentral. Er zeigt in seinem Vortrag den Leadership-Kompass auf mit den «magischen 3×3»:

1. Wertschätzende Schul- und Organisationsentwicklung (wertschätzende Diagnose, Vision, Umsetzung)

2. Selbstbestimmung (Sinn/Zugehörigkeit, Kompetenzerleben, Wohlbefinden)

3. Salutogenese (Bedeutsamkeit, Verstehbarkeit, Handhabbarkeit).

Spannend wäre ein Austausch von Schulleitungen mit genau diesem Fokus: Was mache ich konkret (normativ, strategisch und im Alltag) um diese potenzialfördernden Prinzipien lebendig werden zu lassen? Vielleicht bei einem gemeinsamen Kaffee?

 

 

 

 

 

 

Johannes Breitschaft, Dozent PH Zürich