Kategorie: Gesamte Beiträge

Leadership for Learning – gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten

Vor einigen Wochen ist das Buch «Leadership for Learning – Gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten» erschienen. Im Buch sind verschiedenen Beiträge von den international wichtigsten Forscher:innen in diesem Themenfeld zusammen mit Beispielen aus der Praxis vereint. Niels Anderegg, einer der Herausgeber des Buches, schreibt in diesem Blogbeitrag, was die Leser:innen erwartet.

Unter der Bezeichnung «Leadership for Learning» wird ein Forschungszweig bezeichnet, der untersucht, wie Führung Einfluss auf das Lernen nehmen kann. Damit wird eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausgedrückt, da jede Führungsperson in Schulen den Auftrag hat, zum Lernen beizutragen. Es ist jedoch aus zwei Gründen nur eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Einerseits gibt es immer wieder Führungspersonen, welche sich damit begnügen, ihre Schulen zu verwalten. Sie handeln nach dem Motto «wenn ich nichts höre, dann läuft alles rund». «Leadership for Learning» soll dazu beitragen das Professionsverständnis von Schulleiter:innen zu schärfen und darauf zu verweisen, dass das Führen einer Schule das Gestalten hin zu einer lernwirksamen Schule miteinbezieht. Andererseits stellt sich die Frage, wie die Führung einer Schule ausgestaltet werden soll, damit sie lernwirksam sein kann. Eine Schule lernwirksam führen zu wollen bedeutet noch lange nicht, dass dies auch gelingt. Führungspersonen benötigen dazu Instrumente und Modelle, welche sie in ihrem Bestreben hin zu einer lernwirksamen Schule unterstützt. Dieses Motiv nimmt das Buch auf und hat den Anspruch, Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen zu helfen, so dass sie lernwirksam führen können.

Im Folgenden sollen kurz die verschiedenen Beiträge vorgestellt werden.

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Palästina, Bildung und Emanzipation

BBC Radio 4 hat eine Sendung, in der die Kommentare und Beschwerden der Hörer:innen über die BBC-Ausgaben diskutiert werden. Als ich diese Sendung das letzte Mal hörte, war ein grosses Thema die «Nachrichtenmüdigkeit». Einige schrieben, dass sie wegen der unablässigen Berichterstattung über den Krieg zwischen Israel und Palästina aufgehört haben, die Nachrichten zu hören. Andere sagten, dass sie einfach nicht mehr damit fertig werden, von Tötungen und Traumata in einem so grossen Ausmass zu hören. Es ist sicherlich erschütternd, aber ich denke, wir müssen uns damit auseinandersetzen. Während sich das Grauen entfaltet, habe ich versucht, mich über die Nachrichten auf dem Laufenden zu halten. Aber ich fühle mich wirklich nicht qualifiziert, eine endgültige Aussage über diesen schrecklichen Konflikt zu machen.

Ein Beitrag von David Frost, übersetzt aus dem Englischen von Jasmin Kolb.

Etwas Positives


Obwohl ich mich nicht zum Krieg äussern möchte, dachte ich, es wäre an der Zeit, etwas Positives über die Arbeit einer Kollegin zu erzählen. Vor vielen Jahren gründete Hanan Ramahi eine Schule in Ramallah im Westjordanland. Sie und ihre Partner:innen wollten bessere Möglichkeiten für die Palästinenser:innen schaffen. Daraufhin nahm sie sich eine Auszeit, um in Cambridge zu promovieren und es zog sie zum Thema der «non-positional teacher leadership» hin. Ich hatte das Privileg, ihr Betreuer zu sein und freute mich, dass sie 2018 ihren Abschluss machte.

Der Titel von Hanans Dissertation lautet «Teachers leading school improvement and education reconstruction in Palestine». Sie hat sich mutig für eine Aktionsforschungsstudie entschieden, bei der es darum ging, ein Programm zur Unterstützung von Lehrer:innen als Agent:innen des Wandels an ihrer Schule ins Leben zu rufen und zu begleiten. Sie war sich der Ressourcen bewusst, die für die Finanzierung eines Studiums in Cambridge erforderlich sind und wollte deshalb sicherstellen, dass ihre Arbeit Auswirkungen auf den Wiederaufbau des Bildungswesens in Palästina haben wird.

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Wie wird schulinterne Weiterbildung geplant?

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen wird in der Erwachsenenbildung als professionelle pädagogische Tätigkeit betrachtet. Die Resultate einer Untersuchung der Planung von schulinterner Weiterbildung zeigen, dass sich Schulleitungen eher an persönlichen Kriterien orientieren und praktisches Wissen höher einschätzen als wissenschaftliche Expertise. Dabei steht inhaltlich die Umsetzung von Bildungsreformen und das Vorantreiben der Schulentwicklung mehr im Vordergrund als die Bedürfnisse der Lehrpersonen und deren Professionalisierung. Lea Brändle hat ihr Masterstudium in Educational Sciences mit Vertiefung Erwachsenenbildung abgeschlossen und schrieb ihre Masterarbeit zum Thema «Wie planen Schulleiter:innen Weiterbildung».

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen, die sogenannte Programmplanung, ist eine Tätigkeit, die in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung eine der wichtigsten didaktischen Aufgaben darstellt. Denn aufgrund der Freiwilligkeit und des nicht curricularen Settings entscheidet das Weiterbildungsprogramm, ob und wie sich Erwachsene weiterbilden. Die schulinterne Weiterbildung ist in den Volksschulen institutionalisiert und zeigt sich aus verschiedenen Perspektiven als relevant. Von bildungspolitischer Seite gibt es neben Angaben zur Anzahl Tage und möglichen Verpflichtung von Lehrpersonen keine Vorgaben und Beschreibungen der Idee von schulinterner Weiterbildung.

In der Regel kümmern sich Schulleitungen um die schulinternen Weiterbildungen. Da diese in ihrer Zusatzausbildung nicht dafür ausgebildet werden, stellt sich die Frage, woran sich Schulleitungen bei der Planung der schulinternen Weiterbildungen orientieren. Diese Orientierungen wurden im Rahmen meiner Masterarbeit mittels Expert:innen-Interviews mit Schulleitungen aus den Kantonen St. Gallen und Zürich erhoben und mit der dokumentarischen Methode qualitativ ausgewertet.

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Auf die Haltung kommt es an!

Niels Anderegg war Ende September auf Schulbesuch bei Persönlichkeitsgeograph Stefan Schmid und Schulleiter Erwin Müller. Daraufhin hat er sie bezüglich der Haltung «Gelbe Schule» interviewt. Es geht dabei darum, Menschen als Persönlichkeit zu achten und bei ihrer Entwicklung zu begleiten und wie auch Führungs- und Lehrpersonen eine solche Haltung einnehmen können.

Stefan Schmid, immer wieder hört man von Schulleitenden aber auch Lehrpersonen, dass es auf die richtige Haltung ankommt. Wie reagiert ihr auf solche Aussagen?

Der Begriff die «richtige» Haltung ist etwas diskussionswürdig und stellt die Frage nach der «richtigen» Haltung für welche Person? Für die Schüler:innen um in Verbindung mit der Lehrperson gehen zu können? Für Lehrpersonen, um mit zunehmenden Unterrichtsstörungen richtig umgehen zu können? Für Schulleiter:innen, um Schulentwicklung und Innovationen nachhaltig voranzubringen? Für administrative Ebenen, um neue Konzepte und Curricula umsetzen zu können?

Die «richtige» Haltung ist stets mit dem jeweiligen Menschen und seinen eigenen Ressourcen abgestimmt und basiert darauf. So kann es wohl keine pauschale Aussage über die «richtige» Haltung geben, sondern nur über die eigene, die persönliche Haltung. Sie führt dazu, dass das eigene Handeln und Entscheiden sicherheitsgebend für sich selbst und für andere sein kann. Damit ist authentisches Sein gemeint und dass «Führungspersonen, die ihr Umfeld mit dieser Haltung beschenken, nicht perfekt sein müssen!» Wie auch? Bei einer authentischen Haltung gibt man den anvertrauten Personen das gute Gefühl, dass jemand für sie da ist und Sicherheit gibt. Im Kontext Schule ist diese Haltung «Gelbe Schule».

Wenn sich allerdings der Einzelne stets überlegen muss, «ist das jetzt die richtige Haltung, in der ich grade bin, oder brauche ich eine andere?», dann führt das dazu, dass die Menschen wieder im Denken stecken bleiben und nicht ins Sein gehen. Und das würde die Haltung als eine Methode sehen, eine Vorschrift. Genau das ist «Gelbe Schule» nicht.

Was wird mit dem Begriff der Haltung konkret gemeint?

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Das Zürcher Schulführungsmodell

Das Zürcher Schulführungsmodell hat den Anspruch, die verschiedenen Kompetenzen und Ansprüche von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen abzubilden und dabei nicht die Komplexität von Führung in Schulen zu negieren. Es ist dargestellt als ein Prisma mit verschiedenen Linsen, die Schulführung ausmachen: Ansprüche an Führung, Gestaltung von Führung und nicht zuletzt die verschiedenen Handlungsfelder mit den jeweiligen Kompetenzbeschreibungen. Im Kern steht das Verständnis von Führung als ein sozialer Prozess der Einflussnahme. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss erläutern das Modell in einer möglichst kurzen und prägnanten Form.

Im Zentrum des Modells steht das dahinterstehende Führungsverständnis. Dieses orientiert sich mehrheitlich an den Arbeiten von James Spillane (2006, 2020). Führung wird als sozialer Prozess – Spillane spricht von einer Praxis – der Einflussnahme zwischen führenden und geführten Personen in Situationen verstanden. Sozialer Prozess bezieht sich im wissenschaftlichen Verständnis darauf, dass beide Personen(gruppen) Einfluss auf das Geschehen haben – egal, ob sie mehr oder weniger sozial sind. Führung entsteht immer in der Interaktion zwischen den Personen und wird nicht nur durch die führende Person bestimmt.

Beispielsweise kann ein Schulleiter in seiner Funktion als Vorgesetzter einer Lehrerin Anweisungen geben. Doch was die sie daraus macht, liegt nicht in der alleinigen Macht der Schulleitung. So kann die Lehrerin die Anweisung mit viel Engagement ausführen, sie kann sie aktiv verweigern oder passiv ignorieren. Das Handeln der Lehrerin wiederum führt zu unterschiedlichen Reaktionen des Schulleiters, was wieder Einfluss auf die Reaktion der Lehrerin hat.

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Exzellenzinitiativen – Warum sie auch in der Volksschule förderlich sein können

Exzellenzförderung zu verlangen ist in der Schweiz ungewohnt und untypisch. Wer jedoch in der Wirtschaft und Forschung Talente braucht, sollte keinem begabten Kind die Lust an der hohen Leistung und dem eigenen Weg verwehren. Davon ist Regula Haag Wessling, Geschäftsführerin der «Stiftung für hochbegabte Kinder», überzeugt. Worin sie die Vorteile der Begabungsförderung sieht.

Im Zusammenhang mit der Volksschule sprechen wir nicht gerne von besonders hohen Talenten, Begabungen, Leistungen und schon gar nicht von Exzellenz. Der Fokus der Inklusionsdebatte liegt ganz bei den schwachen Schüler:innen mit besonderem Förderbedarf, die Kinder am oberen Ende der Leistungs- und Intelligenzkurve gehen noch zu oft vergessen. Dies, obwohl sich seit dem Jahr 2000 alle Deutschschweizer Kantone verpflichtet haben, jedem Kind das Recht auf eine angemessene Förderung in der Volksschule zu gewähren – auch Kindern mit hohen Begabungen!

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Im Kick-off durch den «DAS Schulleitung»-Kosmos

Am 6. September 2023 fand zum zweiten Mal die Kick-off-Veranstaltung der neu entwickelten Schulleitungsausbildung «DAS Schulleitung» an der PH Zürich statt. Olaf Köster-Ehling stellt das Weiterbildungsprogramm vor.

Die EDK-anerkannte Schulleitungsausbildung der PH Zürich wird seit Oktober 2022 als DAS-Studiengang (Diploma of Advanced Studies) durchgeführt und zielt auf die Professionalisierung der Schulleitenden in deren verantwortungsvoller Aufgabe. Die Ausbildung dauert mindestens zwei Jahre und schliesst mit der Zertifizierung «Diploma of Advanced Studies» der PH Zürich ab.

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Das erste Jahr als Schulpräsidentin – eine Zusammenfassung

Für Caroline Čada ist ihr erstes Jahr als Schulpräsidentin in Uitikon schon um. In Ihrem vierten Beitrag fasst sie die letzten Monate zusammen.

Im November 2022 hatte ich über die Herausforderung des «Werdens» geschrieben. Ob es mir in der Zwischenzeit gelungen ist, eine Schulpräsidentin zu werden? Ich denke, ja – seien wir ehrlich: Es handelt sich um eine subjektive Selbsteinschätzung. Im vergangenen Jahr konnte ich mich mit einer grossen Bandbreite an schulischen Führungsthemen vertieft auseinandersetzen. Folgend berichte ich über die wichtigsten Erkenntnisse der letzten Monate.

Gleichgewicht zwischen Mikro- und Makromanagement im Auge behalten

Auf die Trennung zwischen strategischen und operativen Aufgabenbereichen beziehungsweise auf die Handlungsfreiheit für und die Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter:innen  in leitenden Funktionen lege ich Wert. Im Alltag kann es aber schnell passieren, dass man sich im operativen Geschäft einmischt oder sich in operative Aufgaben, die eigentlich nicht im eigenen Kompetenzbereich liegen, hineinziehen lässt. Nicht selten scheint es sogar die einfachste Lösung zu sein.

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Führung zwischen Generationen

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Chance, ein Team zu führen, das sich aus mehreren Generationen zusammensetzt. Was prägt die jeweilige Generation, was bedeutet dies für die Führung? Und wie gelingt eine fruchtbare Zusammenarbeit? Kathrin Rutz und Amanda Van Vegten mit den Antworten.

Dieser Beitrag erscheint im Lifelong Learning Blog sowie im Blog Schulführung.

Sie begegnen uns allgegenwärtig: Die Forderungen nach flexiblen und einsatzfreudigen Fachkräften, die Herausforderungen in der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Arbeitnehmer:innen der Generationen Y und Z,die in den letzten Berufsjahren stehenden Babyboomer und dazwischen die Generation X – mitten in der Familienphase. Da stellt sich die Frage: «Wie tickst du? Wie ticke ich?» (vgl. Engelhardt & Engelhardt 2019)

Wie Führung und Kollaboration in diversen und Mehrgenerationenteams gelingen kann, dem wenden wir uns in diesem Beitrag zu.

Wir können uns bei den Unterschiedlichkeiten aufhalten, das Gegensätzliche und Unüberwindbare zwischen den Beteiligten in den Blick nehmen und das Unüberbrückbare verstehen wollen. Wir können uns – und dazu laden wir Sie hier itrag ein – jedoch auch dem Verbindenden und Ermöglichenden zuwenden. Also eher die Chancen eines Mehrgenerationenteams aufzeigen. Dazu folgen wir einigen Annahmen.

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Was ist Teacher Leadership?

Sowohl in den Vereinigten Staaten als auch auf internationaler Ebene wird der Begriff Teacher Leadership verwendet, um eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen und Aufgaben von Lehrer:innen zu bezeichnen. Im folgenden Beitrag sollen diese anhand von sechs Eigenschaften von Teacher Leader herausgearbeitet werden. Übersetzt aus dem Englischen von Niels Anderegg.

Teacher Leadership ist ein Prozess und Teacher Leader sind Fachleute, welche diesen Prozess vorantreiben. Dies mit dem Ziel, den Wandel in ihren Schulen zum Wohle aller Schüler:innen zu gestalten. Teacher Leader treten aus ihrem Klassenzimmer heraus und nehmen die Herausforderungen an, um die Praxis durch die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen, dem Fachpersonal und der Schulleitung als auch mit den Schüler:innen und ihren Familien zu verbessern.

Eine der Verwirrungen bei der Definition von Teacher Leadership und der Identifizierung von Teacher Leader besteht darin, dass Führung nicht an einer Position oder einem Titel festgemacht wird. In den meisten Schulen gibt es Lehrer:innen, welche die Leitung von Teams oder Abteilungen innehaben. Die Bezeichnung Teamleiter:in meint jedoch nicht dasselbe wie die Bezeichnung Teacher Leader.

Sie zeichnet sich durch bestimmte Eigenschaften aus. Zwar besitzen alle Lehrer:innen mehrere dieser Eigenschaften, aber nur Teacher Leader setzen sie konsequent und gleichzeitig in Form von Teacher Leadership ein.

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