Autor: melinamaerten

Positive Leadership – zwei Bücher geben Orientierung und Inspiration

Achtsamkeit, Stärkeorientierung, positive Traditionen und Energiebilanz sind einige Bausteine im Führungsansatz Positive Leadership. Natalie Glatthaar empfiehlt gleich zwei Bücher, um einen Überblick zu diesem Leadershipansatz zu erhalten und selbst einzelne Bausteine ausprobieren zu können.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem Wandel. Die Beschleunigung, die erhöhte Diversität sowie die geänderten Ansprüche der Arbeitnehmenden spürt auch die Schule als Arbeitgeberin und die in den Bildungsinstitutionen tätigen Führungspersonen sind entsprechend gefordert. Unterschiedliche Führungsansätze versuchen Antworten und Orientierung zu geben für unsere heutige Zeit und wie effektiv geführt und zusammengearbeitet werden kann. Einer dieser Ansätze, welcher seit den 2000er-Jahren immer mehr Einzug in die Führungspraxis findet, ist «Positive Leadership». Vereinfacht kann man sagen, dass dieses Führungsverständnis den Fokus auf das Gelingende und Positive legt und dadurch nicht nur eine höhere Mitarbeitendenorientierung und -zufriedenheit erreicht, sondern auch die Organisationen dadurch agiler, resilienter und effektiver werden.

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Mentoring – Ein Angebot für die Exzellenzförderung

Besonders begabte Kinder und Jugendliche mit sehr spezifischen Interessensgebieten sprengen in der Regel die Möglichkeiten der Begabungsförderung in der Regelklasse. Oft kann man ihren intellektuellen Bedürfnissen auch in Pullouts und Gruppenbegabtenförderung nicht gerecht werden. Wie können diese Kinder auf ihrem Weg zur Exzellenz begleitet und adäquat gefördert werden? Kathrin Berwerger Konzelmann über Mentoringprogramme, die mit der 1:1-Einzelbegabtenförderung Antworten liefern.

Die Höchstbegabung (IQ > 135) von Justin zeigte sich bereits früh. Noch vor dem Kindergarten brachte er sich selbst Lesen und Schreiben bei. Seine Lieblingsbeschäftigung als 7-Jähriger war das Studieren von Anleitungen für Steuererklärungen. Daneben liebte er es wie seine gleichaltrigen Freunde, im Sand und im Garten zu spielen.

Schon seit längerer Zeit fielen seine sehr intensiven Wutausbrüche auf, die für ihn untypisch waren. Dies führte zu einer Abklärung, welche höchste Ergebnisse zeigte. In Absprache mit der Schule war es möglich, dass er als Erstklässler in der 4. und später in der 5. Klasse am Mathematikunterricht teilnehmen konnte. Mit 11 Jahren kam Justin mit einer Mathematikbefreiung auf das Gymnasium.

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Von der Stadtverwaltung zum Bildungswesen: Der Schritt zur quereinsteigenden Schulleiterin

Sich beruflich neu zu orientieren, braucht Mut. Genau diese Veränderung wünschte sich Ladina Fluri, Co-Schulleiterin an der Primarschuleinheit Pünt in Uster, und wagte den Schritt zum Quereinstieg.

Meine berufliche Reise begann in unkonventionellen Bahnen. Der erste Akt? Ein Job im Service des Restaurants «Movie», wo ich schwere Tablets schleppte und zum «Happy Birthday» von Stevie Wonder Brownies mit Wunderkerzen an Tische brachte. Wenig später fand ich mich an der noblen Rezeption eines Fünfsternehotels wieder und absolvierte ein Jahr darauf die Hotelfachschule in Luzern. Währenddessen sowie danach wirkte ich einige Jahre in der Gastronomie und nahm schliesslich eine Herausforderung bei der Stadtverwaltung Zürich an.

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Die Leitung Bildung steuert durch Koordination

In den vergangenen Jahren wurde in verschiedenen Gemeinden im Kanton Zürich die Stelle der Leitung Bildung geschaffen. Die Ausgestaltung dieser rein kommunal finanzierten Stelle ist den Gemeinden überlassen und steht im engen Zusammenhang mit den örtlichen Gegebenheiten und der gemeindeeigenen Organisation. Inwieweit gleichen sich diese Positionen in den verschiedenen Gemeinden und welches ist die Rolle der Leitung Bildung im Steuerungsprozess der Schule im Kanton Zürich? Mit diesen Fragen befasste sich Nadine Kuhn in Ihrer MAS-Arbeit im Rahmen des MAS Bildungsmanagement an der PH Zürich. Dabei nahm sie drei Gemeinden von ähnlicher Grösse unter die Lupe.

Mit der Änderung des Volksschulgesetzes vom April 2020 erhielten die Gemeinden die Möglichkeit, eine Leitung Bildung als neue Hierarchiestufe zwischen Schulleitung und Schulpflege zu setzen mit dem Ziel, die Behörden und Verwaltungen zu entlasten.

Die Schule als komplexes System

Im Bildungssystem der Schweiz herrscht seit mehr als 200 Jahren eine nicht klar hierarchisch trennbare Zuständigkeit und Mitspracheregelung vor. Wenige Vorgaben auf Bundesebene lassen den Kantonen einen erheblichen Spielraum für die Ausgestaltung der Schule.

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Wie wird schulinterne Weiterbildung geplant?

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen wird in der Erwachsenenbildung als professionelle pädagogische Tätigkeit betrachtet. Die Resultate einer Untersuchung der Planung von schulinterner Weiterbildung zeigen, dass sich Schulleitungen eher an persönlichen Kriterien orientieren und praktisches Wissen höher einschätzen als wissenschaftliche Expertise. Dabei steht inhaltlich die Umsetzung von Bildungsreformen und das Vorantreiben der Schulentwicklung mehr im Vordergrund als die Bedürfnisse der Lehrpersonen und deren Professionalisierung. Lea Brändle hat ihr Masterstudium in Educational Sciences mit Vertiefung Erwachsenenbildung abgeschlossen und schrieb ihre Masterarbeit zum Thema «Wie planen Schulleiter:innen Weiterbildung».

Die Planung von Weiterbildungsprogrammen, die sogenannte Programmplanung, ist eine Tätigkeit, die in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung eine der wichtigsten didaktischen Aufgaben darstellt. Denn aufgrund der Freiwilligkeit und des nicht curricularen Settings entscheidet das Weiterbildungsprogramm, ob und wie sich Erwachsene weiterbilden. Die schulinterne Weiterbildung ist in den Volksschulen institutionalisiert und zeigt sich aus verschiedenen Perspektiven als relevant. Von bildungspolitischer Seite gibt es neben Angaben zur Anzahl Tage und möglichen Verpflichtung von Lehrpersonen keine Vorgaben und Beschreibungen der Idee von schulinterner Weiterbildung.

In der Regel kümmern sich Schulleitungen um die schulinternen Weiterbildungen. Da diese in ihrer Zusatzausbildung nicht dafür ausgebildet werden, stellt sich die Frage, woran sich Schulleitungen bei der Planung der schulinternen Weiterbildungen orientieren. Diese Orientierungen wurden im Rahmen meiner Masterarbeit mittels Expert:innen-Interviews mit Schulleitungen aus den Kantonen St. Gallen und Zürich erhoben und mit der dokumentarischen Methode qualitativ ausgewertet.

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Das Zürcher Schulführungsmodell

Das Zürcher Schulführungsmodell hat den Anspruch, die verschiedenen Kompetenzen und Ansprüche von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen abzubilden und dabei nicht die Komplexität von Führung in Schulen zu negieren. Es ist dargestellt als ein Prisma mit verschiedenen Linsen, die Schulführung ausmachen: Ansprüche an Führung, Gestaltung von Führung und nicht zuletzt die verschiedenen Handlungsfelder mit den jeweiligen Kompetenzbeschreibungen. Im Kern steht das Verständnis von Führung als ein sozialer Prozess der Einflussnahme. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss erläutern das Modell in einer möglichst kurzen und prägnanten Form.

Im Zentrum des Modells steht das dahinterstehende Führungsverständnis. Dieses orientiert sich mehrheitlich an den Arbeiten von James Spillane (2006, 2020). Führung wird als sozialer Prozess – Spillane spricht von einer Praxis – der Einflussnahme zwischen führenden und geführten Personen in Situationen verstanden. Sozialer Prozess bezieht sich im wissenschaftlichen Verständnis darauf, dass beide Personen(gruppen) Einfluss auf das Geschehen haben – egal, ob sie mehr oder weniger sozial sind. Führung entsteht immer in der Interaktion zwischen den Personen und wird nicht nur durch die führende Person bestimmt.

Beispielsweise kann ein Schulleiter in seiner Funktion als Vorgesetzter einer Lehrerin Anweisungen geben. Doch was die sie daraus macht, liegt nicht in der alleinigen Macht der Schulleitung. So kann die Lehrerin die Anweisung mit viel Engagement ausführen, sie kann sie aktiv verweigern oder passiv ignorieren. Das Handeln der Lehrerin wiederum führt zu unterschiedlichen Reaktionen des Schulleiters, was wieder Einfluss auf die Reaktion der Lehrerin hat.

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Exzellenzinitiativen – Warum sie auch in der Volksschule förderlich sein können

Exzellenzförderung zu verlangen ist in der Schweiz ungewohnt und untypisch. Wer jedoch in der Wirtschaft und Forschung Talente braucht, sollte keinem begabten Kind die Lust an der hohen Leistung und dem eigenen Weg verwehren. Davon ist Regula Haag Wessling, Geschäftsführerin der «Stiftung für hochbegabte Kinder», überzeugt. Worin sie die Vorteile der Begabungsförderung sieht.

Im Zusammenhang mit der Volksschule sprechen wir nicht gerne von besonders hohen Talenten, Begabungen, Leistungen und schon gar nicht von Exzellenz. Der Fokus der Inklusionsdebatte liegt ganz bei den schwachen Schüler:innen mit besonderem Förderbedarf, die Kinder am oberen Ende der Leistungs- und Intelligenzkurve gehen noch zu oft vergessen. Dies, obwohl sich seit dem Jahr 2000 alle Deutschschweizer Kantone verpflichtet haben, jedem Kind das Recht auf eine angemessene Förderung in der Volksschule zu gewähren – auch Kindern mit hohen Begabungen!

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Im Kick-off durch den «DAS Schulleitung»-Kosmos

Am 6. September 2023 fand zum zweiten Mal die Kick-off-Veranstaltung der neu entwickelten Schulleitungsausbildung «DAS Schulleitung» an der PH Zürich statt. Olaf Köster-Ehling stellt das Weiterbildungsprogramm vor.

Die EDK-anerkannte Schulleitungsausbildung der PH Zürich wird seit Oktober 2022 als DAS-Studiengang (Diploma of Advanced Studies) durchgeführt und zielt auf die Professionalisierung der Schulleitenden in deren verantwortungsvoller Aufgabe. Die Ausbildung dauert mindestens zwei Jahre und schliesst mit der Zertifizierung «Diploma of Advanced Studies» der PH Zürich ab.

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Das erste Jahr als Schulpräsidentin – eine Zusammenfassung

Für Caroline Čada ist ihr erstes Jahr als Schulpräsidentin in Uitikon schon um. In Ihrem vierten Beitrag fasst sie die letzten Monate zusammen.

Im November 2022 hatte ich über die Herausforderung des «Werdens» geschrieben. Ob es mir in der Zwischenzeit gelungen ist, eine Schulpräsidentin zu werden? Ich denke, ja – seien wir ehrlich: Es handelt sich um eine subjektive Selbsteinschätzung. Im vergangenen Jahr konnte ich mich mit einer grossen Bandbreite an schulischen Führungsthemen vertieft auseinandersetzen. Folgend berichte ich über die wichtigsten Erkenntnisse der letzten Monate.

Gleichgewicht zwischen Mikro- und Makromanagement im Auge behalten

Auf die Trennung zwischen strategischen und operativen Aufgabenbereichen beziehungsweise auf die Handlungsfreiheit für und die Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter:innen  in leitenden Funktionen lege ich Wert. Im Alltag kann es aber schnell passieren, dass man sich im operativen Geschäft einmischt oder sich in operative Aufgaben, die eigentlich nicht im eigenen Kompetenzbereich liegen, hineinziehen lässt. Nicht selten scheint es sogar die einfachste Lösung zu sein.

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Führung zwischen Generationen

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Chance, ein Team zu führen, das sich aus mehreren Generationen zusammensetzt. Was prägt die jeweilige Generation, was bedeutet dies für die Führung? Und wie gelingt eine fruchtbare Zusammenarbeit? Kathrin Rutz und Amanda Van Vegten mit den Antworten.

Dieser Beitrag erscheint im Lifelong Learning Blog sowie im Blog Schulführung.

Sie begegnen uns allgegenwärtig: Die Forderungen nach flexiblen und einsatzfreudigen Fachkräften, die Herausforderungen in der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Arbeitnehmer:innen der Generationen Y und Z,die in den letzten Berufsjahren stehenden Babyboomer und dazwischen die Generation X – mitten in der Familienphase. Da stellt sich die Frage: «Wie tickst du? Wie ticke ich?» (vgl. Engelhardt & Engelhardt 2019)

Wie Führung und Kollaboration in diversen und Mehrgenerationenteams gelingen kann, dem wenden wir uns in diesem Beitrag zu.

Wir können uns bei den Unterschiedlichkeiten aufhalten, das Gegensätzliche und Unüberwindbare zwischen den Beteiligten in den Blick nehmen und das Unüberbrückbare verstehen wollen. Wir können uns – und dazu laden wir Sie hier itrag ein – jedoch auch dem Verbindenden und Ermöglichenden zuwenden. Also eher die Chancen eines Mehrgenerationenteams aufzeigen. Dazu folgen wir einigen Annahmen.

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