Führungspersonen im Schulumfeld – ob in einer hierarchischen Funktion oder in einer lateralen Führungsaufgabe – erleben im Alltag vielfältige Dilemmata, die mit einfachen Rezepten nicht lösbar sind. Eines dieser Spannungsfelder kann das Verständnis sein, dass man als Führungsperson Mitarbeitende berät oder coacht, sagt Andrea Hugelshofer.
Vielfältige Erwartungen von anderen – und von der eigenen Person wohl auch! – begegnen jemandem in der Führungsrolle. Der Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen und der Psychologe Friedemann Schulz von Thun erwähnen das Zitat eines Hamburger Politikers, welches sich sehr gut auf Führungsaufgaben in Bildungsorganisationen übertragen lässt:
„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“
Führungshandeln zeigt sich im Schulfeld ganz unterschiedlich. Auch Lehrpersonen übernehmen als Teacher Leader Führungsaufgaben, wenn sie Zyklen oder Projekte leiten oder Themen wie Gesundheit oder pädagogische ICT verantworten. Welche Einflussmöglichkeiten sie haben, beschäftigt Nina-Cathrin Strauss in diesem Beitrag.
Formen und Einflussmöglichkeiten
Teacher Leadership bedeutet, dass Lehrpersonen oder andere pädagogische Fachpersonen auf Kolleginnen und Kollegen oder auch Schulleitung oder Schulbehörde Einfluss nehmen, indem sie ihre spezifische Expertise, ihr Wissen oder ihre Erfahrung einbringen. Schlussendlich dient dies der Weiterentwicklung der pädagogischen Praxis und des Lernens der Schülerinnen und Schüler in der Schule. Das kann auf unterschiedliche Weise passieren – und ganz unterschiedlich in der Struktur der Schule oder des Systems verortet sein.
Wir unterscheiden funktions- themen- oder professionsbezogene Teacher Leaders, wobei diese Formen kombiniert auftreten können. In österreichischen Mittelschulen sind Teacher Leaders offiziell als Funktion der Lerndesignerinnen eingeführt, in der Schulorganisation verankert, professionsbezogen verantwortlich für die Planung und Gestaltung von Unterrichtsentwicklung, die Beratung der Schulleitung sowie der Kolleginnen und Kollegen. Sie bilden sich weiter und bringen ihre neu gewonnene Expertise in die Schulentwicklung ein. Wie sie ihre Führungsaufgabe gestalten, ist jedoch abhängig von den schulischen Rahmenbedingungen und ihren persönlichen Werten und Zielen.
Etwas niederschwelliger, aber eingebettet in die Schulentwicklung ist folgendes Beispiel für Teacher Leadership: In einer Primarschule im Kanton Zürich führen die Kindergartenlehrpersonen als Expertinnen und Experten, weil das Thema «Spiel» von der Gemeinschaft als Entwicklungsziel auf allen Stufen bestimmt wurde.
Die Kindergartenlehrpersonen hospitieren, coachen und beraten ihre Kolleginnen und Kollegen sowie die Schulleitung, stärken das pädagogische Profil der Schule und die Praxis ihrer Kolleginnen und Kollegen, wenn ihre Führung akzeptiert und die Hinweise, Ratschläge sowie Rückmeldungen reflektiert und verarbeitet werden. Zugleich stärken sie ihre Selbstwirksamkeit und entwickeln ihre eigene Praxis durch die Eindrücke und Erfahrungen während der Hospitationen und die Diskussionen mit den Kolleginnen und Kollegen. Und nicht zuletzt werden so die kollegialen Beziehungen in der Schulgemeinschaft und zwischen den Stufen gestärkt.
Die individuelle Haltung als Essenz
Diese individuelle und gemeinschaftliche Weiterentwicklung lässt sich aber nicht allein über Funktionen und Aufträge regulieren, sondern steht und fällt mit der Haltung der Beteiligten und der Schulkultur: Wie werden positive und negative Erfahrungen geteilt und zur Weiterentwicklung genutzt? Wie wird mit der Expertise von anderen pädagogischen Expertinnen und Experten umgegangen?
David Frost, ein britischer Forscher, Dozent und Förderer von Teacher Leadership, beschäftigt sich international seit Langem mit der Frage, wie die Schulführung durch Teacher Leader gestärkt und bereichert werden kann. Er zieht unter anderem folgende Lehren als Fazit:
Führung kann von Lehrpersonen unabhängig von einer formellen Position ausgeübt werden, wenn sie unterstützt wird.
Die Basis ist Empowerment beziehungsweise Ermöglichung: durch den Respekt vor dem beruflichen Wissen und Gelegenheiten, diese in der Schule praktisch einzubringen.
Teacher Leaders entwickeln so ihre Führungskompetenzen und können diese später auch in anderen Führungsfunktionen beziehungsweise Organisationen einbringen.
Wesentlich ist also nicht nur die Lehrperson selbst. Das Kollegium und insbesondere auch die offiziellen Führungsgremien wie Schulleitung und Schulbehörde spielen eine zentrale Rolle. Schulleitung und Schulbehörde ermöglichen, dass Lehrpersonen und andere pädagogische Fachpersonen ihre Expertise einbringen. Sie öffnen den Raum, damit der Einfluss der Teacher Leaders seine Wirkung entfalten kann. Sie und die Kolleginnen und Kollegen nehmen die Impulse auf und lassen sich führen.
So ist Teacher Leadership als Teil einer gemeinschaftlichen Schulführung zu verstehen, in der sich diejenigen mit passender Expertise für die gemeinschaftliche Entwicklung einbringen und die Haltung unter den Beteiligten besteht, diese zumindest in Erwägung zu ziehen.
INFOBOX
Am 28. November 2020 findet die Tagung Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich Führen an der PH Zürich statt. Melden Sie sich jetzt an.
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Pädagogische Schulführung ist sie Ko-Leiterin im CAS Schulqualität.
Neulich wurde Niels Anderegg in einem Interview gefragt, was er sich als Wissenschaftler wünschen würde. Seine spontane Antwort war: «Eine Zürcher Laborschule». Was ihn daran fasziniert und was die Merkmale der Bielefelder Laborschule sind, berichtet er in diesem Blogbeitrag.
Schon als junger Lehrer hat mich die Laborschule fasziniert und dies hat bis heute nicht nachgelassen. Das liegt einerseits an dem pädagogischen Profil der Schule. Andererseits finde ich, die Möglichkeit Praxis und Wissenschaft miteinander zu verbinden und voneinander zu lernen, so wie es an der Laborschule möglich ist, als etwas vom wertvollsten, was wir in der Schul(führungs)-forschung und -praxis haben können.
Gründung der Bielefelder Laborschule
Hartmut von Hentig wurde 1968 als Professor für die neu gegründete Reformuniversität Bielefeld berufen. Seine Bedingung nach Bielefeld zu wechseln war, dass er – ähnlich wie in der Chemie – auch ein Labor erhält. Die Idee für eine Laborschule übernahm Hentig von Chicago, wo es bereits seit längerem eine «laboratory school» gab.
Oft kritisieren Angestellte mangelnde Wertschätzung von Vorgesetzten. Dies kritisieren auch Lehrpersonen. Wie lässt sich dieses Phänomen erklären?
Es ist eine anthropologische Konstante, dass Wertschätzung ein zentrales Bedürfnis und etwas vom Wesentlichen im Zusammenleben und -arbeiten ist. Menschen brauchen noch mehr davon, wenn sie belastet oder unsicher sind.
Oliver Sprecher ist Gesamtschulleiter der Primarstufe Reinach in Basel und Mitglied eines 5-köpfigen Schulleitungsteams. Das Team hat sich intensiv mit der Form von Wertschätzung auseinandergesetzt und sich folgende Fragen gestellt:
Welche ist unsere gemeinsame innere Haltung anderen gegenüber? Wie drücken wir authentische Wertschätzung unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber aus (unabhängig von Taten oder Leistungen)? In welcher Form nützt sie ihnen? Ist Wertschätzung etwas Einseitiges?
Wir haben auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen des Weiterbildungsschwerpunkts zur Beziehungskompetenz gefragt, was Wertschätzung für sie bedeutet und uns darüber ausgetauscht.
Was Wertschätzung unter Leitungspersonen und Mitarbeitenden bedeutet
Ein Workshop der Themenreihe «Motiviert und gestärkt in der Schule» an der PHZH beschäftigte sich mit «wertschätzender Führung». In der Vorbereitung fragte sich Andrea Hugelshofer: Wie gestalte ich einen Workshop zu einem Thema, bei dem sich die meisten einig sind, dass es wichtig ist? Und zu einem Thema, dass im Alltag doch gerne wieder vergessen geht, weil aktuelle Schwierigkeiten gemeistert werden müssen?
Ich erinnerte mich an eine Geschichte von Eckhart von Hirschhausen, Moderator und Comedian, in der es darum geht, «im Element zu sein», dort zu sein, wo «es flutscht», wie er es in einer seiner Fernsehsendung nennt.
Wenn es in der Schule «flutscht», dann verstärken sich das körperliche und psychische Wohlbefinden der Schülerinnen und Schüler, der Lehrpersonen und der Schulleitung sowie die Unterrichtsqualität gegenseitig. Es entsteht ein positives Schulklima. Ein wichtiger Beitrag der Schulleitung hierbei kann Wertschätzung im Alltag sein – sich selbst, den Lehrpersonen und Schülerinnen und Schülern gegenüber.
«Thinking out of the box» ist einer der Metaphern, welche man in der modernen Führungsliteratur immer wieder findet. Eine der dahinterstehenden Fragen ist, wie es gelingen kann, mit einer anderen Perspektive auf die eigene Schule zu schauen. Dies mit dem Ziel, Dinge neu zu sehen. Aber auch zu erkennen, welche Elemente einem warum wichtig sind und was man anders, sinnvoller machen könnte.
Führungspersonen haben meist eine hohe Identifikation zu ihrer eigenen Schule und diese verhindert manchmal, dass man einen Schritt zurücktritt und wohlwollend kritisch die eigene Schule und das eigene Handeln betrachtet. Um sich und die Schule jedoch weiter zu entwickeln, braucht es immer wieder diesen Schritt zurück.
Eine gute Möglichkeit dafür, ist die Hospitation einer anderen Schule. Dadurch kann man Neues kennenlernen und gleichzeitig das Eigene im Fremden erkennen. Vor welchen Problemen steht diese Schule und wie geht sie damit um? Wie löst diese Schule Fragen, welche sich auch bei uns stellen? Was gefällt mir an dieser Schule und warum? Mit Fragen durch eine fremde Schule zu gehen, ist eine Auseinandersetzung mit seinen eigenen. Dabei ergeben sich auf einmal Fragestellungen, welchen man sich vorher noch gar nicht bewusst war.
Der Kanadier Michael Fullan ist ein Doyen der englischsprachigen Schulführungsliteratur. In den vergangenen 30 Jahren hat er unzählige Publikationen rund um Schulführung und Educational Change veröffentlicht. Mit seinem neusten Buch «Nuance: Why Some Leaders Succeed and Others Fail» legt er sozusagen sein «Spätwerk» vor. Hansjürg Brauchli rezensiert.
Michael Fullan (*1940) verfolgt mit seinem Buch zwei Absichten: Einerseits will er aufzeigen, dass es schlecht um unsere Gesellschaft steht und es das Bildungssystem je länger je weniger schafft, «bessere» Bürgerinnen und Bürger zu bilden, andererseits will er zeigen, welche Merkmale neue Führungspersonen haben müssen, die es für eine erfolgreiche Veränderung brauchen wird.
Gute Schulleiterinnen und Schulleiter als Retterinnen und Retter der Welt?! Fullan weiss, wie es der Untertitel sagt, welche dieser Führungspersonen erfolgreich sein werden. Es braucht in seinen Worten «nuanced leaders», die er als neugierig, offen für andere Menschen, sensibel für Situationen und einem Streben nach einer besseren Zukunft verpflichtet beschreibt.
Das JAC-Modell
Zur Umsetzung dieser «nuancierten Führung» schlägt Michael Fullan das JAC-Modell vor: Joint determination (gemeinsame Entschlossenheit), adaptability (Anpassungsfähigkeit) und culture-based accountability (Rechenschaft als Kultur). Er führt diese drei Komponenten, die er mehr als Haltung denn als Rezept versteht, anhand von zehn Fallbeispielen aus der englischsprachigen Welt von Kanada über Grossbritannien bis Australien aus und porträtiert Führungspersonen auf allen Ebenen des Bildungssystems. Diese Fallbeispiele nehmen über die Hälfte der rund 120 Seiten ein.
Für Leserinnen und Leser, die an Erfahrungsberichten der unterschiedlichsten Führungspersonen im Bildungsbereich interessiert sind, bietet das Buch einen Fundus an Einblicken in den Umgang mit herausfordernden Veränderungsprozessen. Das JAC-Modell und die konkrete Umsetzung werden dabei nebensächlich. Und wer eher an Fakten und wissenschaftlichen Erkenntnissen interessiert ist, für den wird die Lektüre der vielen Fälle sehr zähflüssig.
Nichtsdestotrotz habe auch ich in dieser Fülle eine Perle für mich entdeckt. Das Zitat der amerikanischen Organisationstheoretikerin Mary Parker Follet (1868–1933), welche eine zentrale Führungsaufgabe auf den Punkt bringt: «The leader is more responsible than anyone else for that integrative unity which is the aim of the organization.» Und das ist mehr Prozess denn Produkt: «There is no such thing as unity; there is only unifying.»
In der Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Schulleiterin Ruth Hedinger die Schulleiterin Saskia Girsberger und befragt sie zu ihrer Führungsposition. Der Stafetten-Stab wird hiermit weitergereicht:
1. Was ist für dich das Faszinierendste am Beruf der Schulleiterin?
Als Schulleiterin weisst man nie, was einem erwartet. Zwar hat man Gefässe, auf welche man sich vorbereiten kann, doch bringt jeder Tag wieder neue Überraschungen und Herausforderung mit sich. Auch hat man als Schulleiterin mit ganz unterschiedlichen Altersgruppen zu tun. Manchmal habe ich Kontakt zu den Kindern, dann wiederum gebe ich mich mit erwachsenen Personen ab. Mir wird nie langweilig, ich liebe das Tempo und die unerwarteten Ereignisse.
Die Zusammenarbeit zwischen Schulbehörde und Schulleitung hat eine anspruchsvolle Ausgangslage: politisch gewählte Laien führen Fachpersonen. Andrea Hugelshofer widmet sich einer wichtigen Grundlage dieser Zusammenarbeit, dem Vertrauen.
«Wichtig ist, dass man sich als Team versteht und ein Vertrauensverhältnis besteht. Hierfür braucht es ein Rollenbewusstsein: Die Schulleitung ist die Fachperson. Ich muss akzeptieren, dass ich Laie bin und mich auf die strategische Arbeit fokussiere – und die Schulleitung muss sich bewusst sein, dass der Präsident Chef ist.» Dies die Aussage eines Schulpräsidenten in einem Gespräch, das ich mit ihm über seine Erfahrungen bezüglich Zusammenarbeit zwischen Schulleitung und Schulbehörde geführt habe.
Auch in anderen Gesprächen wurde immer wieder das Stichwort Vertrauen erwähnt. Eine Schulleitung betont im Gespräch das Vertrauen, das ihr und ihrer Kompetenz geschenkt wird:
Grosse Werkstatt Schulführung – Schulentwicklung und Diplomierung des ersten DAS Schulführung Advanced
Während des einjährigen Durchlaufs des DAS Schulführung Advanced findet in den frühen Abendstunden vier Mal pro Jahr ein zweistündiger Austausch mit einem spannenden Thema eines geladenen Referenten statt. In diesem neu entwickelten Format «Werkstatt» tauschen sich DAS-Teilnehmende, Forschende, Praktizierende und Dozierende aus, welche sich für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Schulführung – Schulentwicklung interessieren.
Forschende stellen ihre Projekte vor und diskutieren mit Schulleitungen und Dozierenden ihre Ergebnisse. Praktizierende erhalten für ihr Führungsverhalten und ihre Schulentwicklungsprozesse relevante und handlungsorientierte Erkenntnisse. Forschende nehmen wichtige Aspekte aus dem reichhaltigen Erfahrungsschatz der Praktizierenden in die Planung, Ausrichtung und Interpretation ihrer Forschung auf. So kann die wichtige Verzahnung von Wissenschaft und Praxis gelingen. Eine Win-Win-Situation! Wie Forschung für Führungspersonen sinnvoll sein kann weiterlesen
