Was die Führung von Tagesschulen und Tagesstrukturen ausmacht

Es gibt viele Argumente für Tagesschulen und Tagesstrukturen. Gleichzeitig haben die verschiedenen Anspruchsgruppen unterschiedliche Vorbehalte. Während sich Befürworterinnen und Befürworter sowie Skeptikerinnen und Skeptiker mit Themen wie Chancengerechtigkeit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Finanzierbarkeit oder gesundem Essen beschäftigen, bleibt die Perspektive der Führung von Tagesschulen und Tagesstrukturen vielfach im Hintergrund. Dabei gibt es einige Besonderheiten, welche die Arbeit von Führungspersonen beeinflussen, besondere Sorgfalt erfordern und im besten Fall bereichernd wirken, wie Regula Spirig und Frank Brückel erläutern.

Eltern versprechen sich von Tagesschulen und Tagesstrukturen, dass sie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf vereinfachen. Den Kindern sollen sie einen harmonischen Rahmen für ihr Lernen, ihre Freizeit und das Zusammensein mit Freundinnen und Freunden bieten. Die Politik erhofft sich je nach Zuständigkeit positive Auswirkungen auf die Steuererträge oder den Arbeitsmarkt oder einen Standortvorteil gegenüber anderen Gemeinden.

Daneben finden sich kritische Stimmen, die fürchten, dass elterliche Erziehungsaufgaben an die Schulen und den Staat delegiert beziehungsweise den Eltern weggenommen werden. Andere fürchten, dass Kinder den ganzen Tag belehrt und überwacht werden. Aber was macht die Führung von Tagesschulen oder Tagesstrukturen aus?

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Agile oder hierarchische Schulführung?

Nach der Einführung von Schulleitungen in der deutschsprachigen Schweiz vor etwa 20/30 Jahren wurde in jüngster Zeit häufiger die Frage nach einer weiteren Hierarchisierung der Schulführung gestellt. So haben verschiedene Schulen unterdessen Gesamtschulleitungen eingeführt. Und verschiedene Untereinheiten wie Jahrgangs-, Stufen- oder Zyklusteams haben eine eigene Leitung erhalten. Damit bewegt sich die Schule scheinbar in eine andere Richtung als der momentane Trend zu flexibleren und agileren Strukturen und flacheren Hierarchien hin. Niels Anderegg argumentiert, dass die entscheidende Frage nicht die Strukturierung von Führung, sondern deren Ausgestaltung ist.

Bei der Einführung von Schulleitungen in der deutschsprachigen Schweiz fand eine Hierarchisierung innerhalb der Schulen statt. Die Lehrpersonen haben eine Chefin oder einen Chef erhalten und diese/dieser wurde mit einigen entscheidenden Kompetenzen ausgestaltet. Was damals stark umstritten war und zu intensiven Diskussionen innerhalb des Kollegiums führte, ist heute breit anerkannt und kaum jemand kann sich noch eine Schule ohne Schulleitung vorstellen. Betrachtet man die Ausgestaltung der Schulleitungsfunktion, so zeigen sich – zumindest mein subjektiver Eindruck – sehr unterschiedliche Formen der Schulführung.

Systematische Schulführung

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Die andere Logik der Erwachsenenbildung

Oft nehmen Schulleitende oder Lehrpersonen Aufgaben in der Weiterbildung wahr: Sie unterrichten Erwachsene und konzipieren Lernangebote, sie arbeiten in der Personalentwicklung oder leiten ein schulinternes Fachteam. Die Didaktik der Schulwelt lässt sich aber nur bedingt in den Kontext der Weiterbildung übertragen. Ohne eine ausgeprägte erwachsenendidaktische Kompetenz wird die Qualität der Weiterbildung erheblich beeinträchtigt. Erik Haberzeth und Gabriel Flepp

Lehrpersonen sind pädagogisch und didaktisch hoch qualifiziert ausgebildet – allerdings für eine Tätigkeit in der Volksschule, nicht in der Erwachsenenbildung. Die Erwachsenenbildung funktioniert nach einer anderen Logik: Die Schulpflicht von Kindern und Jugendlichen ist gesetzlich geregelt. Eine dementsprechende Weiterbildungsverpflichtung gibt es nicht. Es gilt – zumindest weitestgehend – das Prinzip der Freiwilligkeit der Teilnahme. Praktisch bedeutet dies, dass Anbietende von Weiterbildungen um die Teilnehmenden werben und sich um eine Reduzierung des Drop-outs bemühen müssen, dass Erwachsenenbildung in anderer Weise als die Schule zur «Kundinnen- und Kundenfreundlichkeit» genötigt ist. Wenn niemand kommt, findet auch keine Weiterbildung statt. So einfach ist das.

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Digitalstrategie: Flexibilität trifft Stabilität

Viele Schulen sind punkto Digitalität gut für den Unterricht von gestern oder heute, aber kaum für denjenigen von morgen gerüstet. Neue Digitalstrategien sollen den Kurs für die nächste Phase vorgeben und als Kompass für die nächsten Jahre dienen. Wie soll man aber einen Kurs festsetzen in einem Bereich, der sich derart schnell wandelt? Michael Oettli, Gymnasiallehrer Kantonsschule Rychenberg, Winterthur, stellt ein Ansatz vor, der den Spagat zwischen Stabilität und Flexibilität ermöglicht.

Für viele Schulen gilt (trotz teils grosszügiger IT-Infrastruktur): Sie sind optimal ausgerüstet für den Unterricht von gestern, punktuell noch für denjenigen von heute, aber nicht für die Schule von morgen. Neue Strategien für den Digitalbereich müssen entwickelt werden, damit Investitionen in Hard-, Software, Aus- und Weiterbildung zielgerichtet eingesetzt werden können. Eine solche Strategie muss aber gleichzeitig den sich schnell ändernden Rahmenbedingungen Rechnung tragen.

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Automatisierte Bildung? Künstliche Intelligenz und pädagogische Profession

Mit dem (noch zaghaften) Einzug von Künstlicher Intelligenz (KI) an Schulen verändert sich auch das Aufgabenprofil der Lehrerinnen und Lehrer. Einerseits kann die KI Routineaufgaben übernehmen und Lehrpersonen so erlauben, sich wichtigeren Aufgaben zuzuwenden. Andererseits droht die Gefahr der De-Professionalisierung von Lehrpersonen, wenn diese zu reinen technischen Dienstleistern verkommen. Schulführung muss hier auf Personal setzen, das kompetent und kundig mit der neuen Technik umzugehen weiss. Tobias Röhl.

Künstliche Intelligenz verspricht Tätigkeiten zu automatisieren, die bislang nur Menschen ausführen konnten: etwa die medizinische Diagnose mittels Bilderkennung, das Erstellen von Sportnachrichten und Wetterberichten oder die Beurteilung von Kreditwürdigkeit.

In der schulischen Bildung gibt es ebenfalls verschiedene Anwendungsgebiete. So erlauben etwa adaptive Lernsysteme die individuell auf das Leistungsniveau der Lernenden zugeschnittene Auswahl von Aufgaben und entsprechend angepasste Rückmeldungen. Ein anderer schulischer Einsatzbereich ist die Beurteilung und Bewertung von Leistungen der Lernenden. Dank KI können nun auch nicht-standardisierte Leistungen, etwa Aufsätze im Fach Deutsch, automatisch analysiert und bewertet werden. Dies verspricht eine objektive und vorurteilsfreie Beurteilung von Formaten, deren Einschätzung oft als subjektiv gilt.

Aufwertung oder De-Professionalisierung?

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Pädagogischer ICT-Support – zentraler Baustein in der Schulentwicklung

PICTS ist die gebräuchlichste Bezeichnung für Personen, welche an ihrer Schule pädagogischen ICT-Support leisten. Dieser soll im Unterschied zum technischen ICT-Support dafür sorgen, dass die teuer beschaffte ICT-Infrastruktur einer Schule sinnvoll im Unterricht eingesetzt wird. Immer öfter wird das Argument genannt, dass Lehrpersonen mit dem Grundlagenkurs Medien und Informatik nun für das Themengebiet ausgebildet seien. Demzufolge sei pädagogischer ICT-Support nicht mehr notwendig. Reto Zürcher, Abteilungsleiter SCHU::COM, geht der Frage nach, ob dem tatsächlich so ist und wie sich die Rolle des PICTS verändern wird.

Wo stehen wir?

Das Modell des pädagogischen ICT-Supports ist in vielen Gemeinden und Städten etwas in die Jahre gekommen und muss zum Teil überarbeitet werden. In der Stadt Winterthur existiert ein Modell aus dem Jahr 2005, welches im Laufe der Zeit nur marginal adaptiert wurde. Nebst einer zentralen Fachstelle leisten rund 40 sogenannte BSC (Beauftragte für Schule und Computer = PICTS) einen wertvollen pädagogischen ICT-Support vor Ort.

PICTS Weiterbildung

Eine Evaluation des bestehenden Modells, basierend auf einer Arbeitszeiterfassung, vertiefenden Gesprächen mit einer Delegation von BSCs aus allen Zyklen sowie einer Diskussion im Plenum der BSC lässt für das Winterthurer Modell folgende Erkenntnisse zu:

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«Weshalb führen wir Schule noch nicht gemeinschaftlich?» – Erfahrungen aus der Praxis

Für die Tagung «Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen» vom November 2020 an der PH Zürich haben wir Interviews mit Personen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben an Schulen geführt. In drei Beiträgen zeigen wir Ihnen Eindrücke aus der Praxis und den Erfahrungen der Praktikerinnen und Praktiker. Im dritten und letzten Beitrag geht es um die Frage, weshalb der Weg zur gemeinschaftlichen Führung vielleicht doch nicht so simpel ist, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Reto Kuster.

Gemeinschaftliche Schulführung ist mittlerweile für viele Schulen Teil einer erstrebenswerten Schulkultur geworden. Dass dem so ist, lässt sich unter anderem aus den für die Tagung durchgeführten Interviews mit Lehr-, Fach- und Führungspersonen heraushören.

Vielschichtige Argumente werden genannt: Ausgehend vom Bewusstsein, über das «sich gemeinsam auf den Weg machen» wird betont, dass der damit verknüpfte Austausch über Werte und Haltungen sowie ein Aushandeln von Zielsetzungen das Team stärker zusammenschweisst und eine gemeinsame Orientierung hinsichtlich einer wirkungsvollen Praxis des Lehrens und Lernens unterstützt. Als ebenso relevant werden die Wirkungen auf das einzelne Teammitglied beschrieben. Individuelle Stärken und professionsbezogene Perspektiven können unkompliziert eingebracht und genutzt werden, was die Sinnhaftigkeit und damit auch die Selbstwirksamkeit im Arbeitsalltag erhöht.

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«Der dritte Pädagoge» steht häufig auf wackligen Beinen!

Ein Um- oder Neubau bietet die seltene Chance an den wichtigen Schulraum zu denken und ihn mit zu gestalten, der auch für den «schulischen Impact» wichtig ist. Die Schülerzahlen steigen und fordern mehr Raum. Die Ansprüche an Bauten werden durch neue und andere Schulformen verändert: Ein Schulraum wird zunehmend vielfältiger, variabler und Schülerinnen und Schüler bezogener, doch geplant und erstellt wird er häufig von pädagogisch nicht geschulten Personen oder gar unter «Ausschluss» der Pädagogik. David Bächi, Schulleiter der Sekundarschule Hohfurri in Winterthur, zeigt, was hinter «dem dritten Pädagogen» in Zusammenhang mit dem Projekt zum CAS «Digital Leadership» steckt.

Ausgangslage

Pädagogische Grundhaltungen, Konzepte, Ideen und Vorstellungen wie guter/ihr Unterricht oder wie ihre Schule sein soll, wird häufig durch Vorgaben, Richtlinien und Standards «erdrückt».

Es wird auch davon ausgegangen, dass Architektinnen und Architekten ihre Vorstellung von «guter Schule» umsetzen, vergessen aber, dass deren Schulzeit mindestens zwei Dekaden zurückliegt.

Unter dem Aspekt «Der Raum als dritter Pädagoge» (Loris Malaguzzi, ital. Erziehungswissenschaftler:» Der Mitschüler ist der erste, die Lehrperson der zweite und der Raum der dritte Pädagoge.») solldie Chance genutzt werden, sich zu einem frühen Zeitpunkt der Raum- und Bauplanung mit den Themen der Pädagogik auseinanderzusetzen.

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Schulbesuche von Behördenmitgliedern

Seit der Einführung von Schulleitungen wird immer wieder darüber diskutiert, ob und in welcher Form Behördenmitglieder Unterrichts- oder Schulbesuche machen sollen. Während in den einen Kantonen solche Besuche weiterhin gesetzlich verankert sind, lassen andere diese Frage offen. Niels Anderegg erklärt, warum Besuche von Behördenmitgliedern wichtig sind und wie diese mit Beurteilungsfragen zusammenhängen.

Ich kann mich noch gut an die heftigen Diskussionen erinnern, welche wir bei der Einführung der Schulleitung hatten. Sollen die Mitglieder der Schulpflege noch Unterrichtsbesuche machen oder ist dies nun die Aufgabe der Schulleitung?

Die Gegner argumentierten mit der neuen Aufgabenverteilung. Die Schulpflege soll nicht mehr operativ tätig sein und sich auf die strategische Führung konzentrieren. Auch wurde die Angst geäussert, dass die Schulpflegen bei ihren Besuchen die Autorität der Schulleitung unterlaufen könnte. Andere wiederum wollten nicht weiter von Laien beurteilt werden beziehungsweise als Laien beurteilen.

Die Befürworter sahen die Gefahr, dass die Behördenmitglieder ohne die Besuche den Draht zur Schule verlieren könnten. Sie wüssten dann noch weniger von den Nöten und Anstrengungen der Lehrerinnen und Lehrern, dadurch könnten diese im Dorf nicht verteidigen und schon gar nicht strategisch führen. Der Schulalltag sei dann weit weg von der Schulpflege und ihre Entscheidungen hätten kaum noch etwas mit der Realität an der Schule zu tun. Auch wurde befürchtet, dass die Schulleitung ohne die Schulbesuche der Schulpflege zu viel Macht auf sich vereine und die Schulpflege sich kein eigenes Bild von der Schule machen könnte.

Interessanterweise verliefen damals die Gräben queer durch die Lehrerschaft und die Schulbehörden. Man war sich auf beiden Seiten nicht einig.

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«Wie wir Teacher Leadership umsetzen» – Erfahrungen aus der Praxis

Wir haben für die Tagung «Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich führen» vom November 2020 an der PH Zürich Interviews mit Personen in unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben an Schulen geführt. Wir zeigen Ihnen Videozusammenschnitte mit Eindrücken aus der Praxis und den Erfahrungen der Praktikerinnen und Praktikern. Nina-Cathrin Strauss legt im 2. Teil den Fokus auf das Verständnis von Teacher Leadership.

In den letzten Monaten haben wir uns hier im Blog immer wieder mit dem Thema Teacher Leadership beschäftigt. Wenn Lehr- und Fachpersonen in der Schule über ihre Klasse hinaus Führung übernehmen, setzen sie sich für bestimmte Themen, Ziele oder in bestimmten Arbeitsbereichen in der Schule für die pädagogische Entwicklung und das Lernen aller Schülerinnen und Schüler ein. So sind sie Teil einer gemeinschaftlich organisierten und verantworteten Führung, in der je nach Aufgabe oder Thema verschiedene Personen mit ihrer Kompetenz, Expertise oder mit Interesse Einfluss nehmen.

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