melinamaerten, Autor bei Schulführung

Schulbeurteilung strategisch nutzen

Die Schulbeurteilung ist im Kanton Zürich darauf ausgerichtet, der Schulführung differenziertes Steuerungswissen zu liefern und sie in ihrer Verantwortung für die Schul- und Unterrichtsentwicklung zu bestärken. Eine hohe Transparenz über Verfahren und Inhalte der Evaluation sowie verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten unterstützen die Schulführung darin, die Schulbeurteilung strategisch zu nutzen, wie Andreas Brunner, Leiter der Fachstelle für Schulbeurteilung des Kantons Zürich sagt.

Das Verfahren ist allen Schulen im Kanton Zürich bestens vertraut: Alle fünf Jahre klopft die Fachstelle für Schulbeurteilung an die Tür und kündet ihren Besuch an. Sie nimmt so ihren gesetzlichen Auftrag wahr, die Qualität der Schule in pädagogischer und organisatorischer Hinsicht zu überprüfen.

Breite Datengrundlage

Die Evaluation beginnt bereits rund ein halbes Jahr vor dem Besuch vor Ort, wenn die Leitung des Evaluationsteams mit der Schulführung Kontakt aufnimmt, um den Prozess gemeinsam zu planen und vorzubereiten. Nach dem Studium zentraler Dokumente der Schule und der schriftlichen Befragung von Eltern, Schülerinnen und Schülern sowie Lehr- und Fachpersonen steht der eigentliche Höhepunkt an: der dreitägige Schulbesuch von zwei bis vier Evaluationsfachpersonen. Um ein umfassendes Bild der Schule zu gewinnen, beobachten sie zahlreiche Unterrichtslektionen und führen Interviews mit allen Beteiligten.

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Bildungsgerechtigkeit – zwischen Ideal und Wirklichkeit

Welche Schulleitung hat nicht schon folgende Aussage von ihrer Lehrperson gehört: «Ich kann unmöglich so viel Zeit für ein einziges Kind aufwänden. Die anderen Schülerinnen und Schüler in der Klasse kommen sonst zu kurz.» Eine persönliche Reflexion zum Thema Bildungsgerechtigkeit von Moria Zürrer, Schulleiterin der Schule Männedorf.

Was will uns die Lehrperson mit dem oben erwähnten Zitat sagen? Spiegelt sie den von ihr wahrgenommenen Förderbedarf eines Kindes an ihrer eigenen Definition des Anspruchs nach «Bildungsgerechtigkeit», welcher sie aus ihrer Sicht nicht genügen kann?

Der folgende Beitrag wirft Fragen zur faktischen Praktikabilität auf und soll Sie ermuntern, über mögliche Antworten nachzudenken.

Gleich viel Bildung für alle

Eine Definition der Bildungsgerechtigkeit basiert auf der Vorstellung, wonach allen Schülerinnen und Schülern im Unterricht gleich viel Ressourcen zuteilwerden sollen, um einer realen wie auch immer gearteten Gerechtigkeit zu entsprechen. Dieser Ansatz kann in der Tat sehr unterschiedlichen Bedürfnissen der Schülerinnen und Schüler im Unterricht kaum gerecht werden, die bereits von ihren Anlagen her recht unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen und individuell unterschiedlich getaktet sind in der Zeit. Die Praxis zeigt, dass für leistungsschwächere und auch für speziell leistungsfähige Schülerinnen und Schüler mehr Ressourcen eingesetzt werden müssen als für andere, die dem Durchschnitt entsprechen.[1] Was also ist eine lebbare Bildungsgerechtigkeit? Wo stossen wir an Grenzen?

Ungleich ab Geburt

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5 Fragen an Stefan Ruppaner, Schulleiter Alemannenschule Wutöschingen

In der Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Schulleiter Christoph Schieb den Schulleiter Stefan Ruppaner zu seiner Funktion und Schule. Damit wird der Stafetten-Stab weitergereicht.

1. Stefan Ruppaner, die Entwicklung Ihrer Alemannenschule Wutöschingen ist von einem veränderten Lern-Verständnis geprägt. Welches Lernen hat Ihrer Meinung nach Zukunft?

Die Zukunft des Lernens liegt zum einen beim Selbstorganisierten Lernen (SoL) und zum anderen beim Lernen durch Erleben (LdE). SoL ist nur durch den intelligenten Einsatz digitaler Werkzeuge möglich. Das örtlich und zeitlich unabhängige SoL ermöglicht erst das LdE bei dem die Lernenden ihre Persönlichkeit entfalten können.

2. Die Alemannenschule Wutöschingen sticht unter anderem durch ein besonderes Architekturkonzept heraus. Inwiefern wirkt sich dieses auf den täglichen Unterricht und das Schulleben aus?

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Schulleitungsmangel auch in der Deutschschweiz

Immer deutlicher zeigt sich, dass wir auch in der deutschsprachigen Schweiz einen Schulleitungsmangel haben. Dieser wurde aufgrund einer Welle von Pensionierungen seit Langem vorausgesagt und scheint nun einzutreffen. Niels Anderegg mit einer Analyse, woran der Mangel liegen könnte.

Präsidentinnen und Präsidenten erzählen immer häufiger, wie schwierig es ist, eine gut qualifizierte Schulleitungsperson zu finden. Zwar bewerben sich immer einige Personen auf ausgeschriebene Stellen, wenn man dann jedoch die Bewerbungen durchsieht, dann ist kaum eine Person darunter, welche für die Stelle infrage käme. Insofern muss man vielleicht nicht von einem Schulleitungsmangel sprechen, sondern eher davon, dass es zu wenige wählbare Bewerberinnen und Bewerber gibt.

Auch bei uns im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich beschäftigt uns der Schulleitungsmangel. In unserer Analyse sind wir auf die folgenden Punkte gekommen, welche mit dem Mangel zusammenhängen beziehungsweise Wege aus dem Mangel aufzeigen könnten.

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Krisenbedingte Unterrichtsentwicklung

Die flächendeckenden Schulschliessungen stellten Schulen, Lehrpersonen, Eltern, Schülerinnen und Schüler und die Arbeitswelt auf den Kopf. Die Auswirkungen auf die Bildungslandschaft sind richtungsweisend und nachhaltig, wie Remo Krummenacher und Pascal Kohler in folgendem Beitrag erläutern.

Am Freitag, 13. März, wurde die schweizweite Schliessung der Schulen angeordnet. Im Eiltempo mussten Konzepte her, um das Lernen weiterhin zu ermöglichen. Es zeigte sich eine Situation, welche in keinen Planungen und Überlegungen als realitätsnahes Szenario vorhanden war. Es war die präzise Antizipation einer sich ins Unbekannte entwickelnden Lage gefragt. Äussere Einflüsse beschleunigten längst angedachte Entwicklungsschritte. Für Schulleitende ging es darum, ihre «teils trägen Schiffe» trotz Widrigkeiten in sichere Häfen zu manövrieren.

Das Engagement hinsichtlich der Aufgabe, Aktivierung und Motivierung der Mitarbeiter (Jung, 2011. S. 411) innerhalb einer Schule werden unter vielen anderen Aspekten als Voraussetzung für eine gelingende Unterrichtsentwicklung beschrieben. Gerade die Aspekte Aktivierung und Motivation konnten an vielen Schulen in einem sehr hohen Ausmass erlebt werden. Mit dem gegebenen Auftrag – Sicherstellung des Bildungsauftrages in Form von Fernunterricht – wurde vieles schon vorgegeben. Es bestand ein Zwang zum Handeln, etwas, das im schulischen Umfeld ansonsten eher hindernd als förderlich ist. Hinzu kommt, dass dieser Umstand aus Sicht der Beteiligten nicht selbst verschuldet war.

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Teacher Leadership – internationale Erfahrungen mit Führung von Lehrpersonen, Vernetzung und Entwicklung

Dr. David Frost befasst sich in seiner Arbeit und Forschung seit vielen Jahren mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Seit den späten 1980er-Jahren arbeitet er an der Entwicklung von Strategien, die Lehrpersonen befähigen, effektive «Agents of Change» zu werden. David gründete das HertsCam-Netzwerk, das eine grundlegende Alternative zu dominierenden Konzepten der Entwicklung von Schulen und Lehrpersonen darstellt. Seit 2008 arbeitet HertsCam mit Partnern in vielen Ländern – in Europa, im Nahen Osten, in Zentralasien und darüber hinaus – am Aufbau von Programmen zu Teacher Leadership. Nina-Cathrin Strauss hat ihn interviewt.

David, what do you think is the current focus of the discussion on school leadership – also against the background of Covid-19 and the challenges in schools in the United Kingdom?

I have not been spending time in schools this year largely because of the pandemic, but I remain connected to teachers and school principals through virtual meetings, so I have some idea of this and I am very aware of the debates through the media. Obviously, at present, schools are very engaged with the immediate day-to-day challenges of making their schools ‘covid-secure’. Government policies in response to the pandemic have thrown a harsh spotlight on issues about school autonomy because the government is both expected to provide reliable guidelines, but at the same time to trust schools to make decisions for themselves. What really drives school principals to demand clarity from the government is the question of legal responsibility.

If people suffer ill health or lose their lives because of Covid-19 infection, school principals are fearful of being held to be liable in a legal sense. Morally of course, they want to do their best for their students and the community, but the question of legal culpability is compelling. While the pandemic is the most urgent focus of attention, good school principals and their staff are nevertheless concerned about their schools as organizations and they remain keen to build the sort of organizational capacity necessary for success in the long run.

You have long worked on teacher leadership as an aspect of school leadership and have shaped the concept of non-positional teacher leadership. What does it mean and what are some examples in practice?

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5 Fragen an Christoph Schieb, Schulleiter der Grundschule Bad Münder

In der Rubrik «5 Fragen an…» interviewt Schulleiter Ivo Kamm den Schulleiter Christoph Schieb. Der Stafetten-Stab wird dieses Mal nach Deutschland weitergegeben.

1. Christoph, aus deinen Erzählungen hat mich besonders beeindruckt, wie die Schülerinnen und Schüler bewirkt haben, dass ihr neue Toiletten für eure Schule und sogar ein neues Schulhaus bekommen habt! Wie hat sich das genau zugetragen?

Das ist wahrlich eine Geschichte, die neue Beteiligungsformen, die Frage nach der Qualität im Ganztag, Inklusion und natürlich die Schulentwicklung insgesamt berührt.

In Kurzform: 40 Jahre lang befand sich unsere Schule in einem Schulgebäude, dass sich am Ende nicht mehr als zeitgemäss erwies. Eine veraltete Bausubstanz und beengte Raumverhältnisse liessen eine moderne Unterrichts- und Tagesgestaltung kaum zu. Hinzu kamen als dauerhaftes Ärgernis die Toiletten der Schülerinnen und Schüler, die nicht nur sanierungsbedürftig waren, sondern durch ihre Aussenlage und fehlende Barrierefreiheit schon lange für Gesprächsstoff unter allen Beteiligten sorgten.

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«Den Schulleitungen gegenüber sehe ich mich auch als eine Art Dienstleisterin.»

Im überarbeiteten Volksschulgesetz des Kantons Zürich wird es ab nächstem Jahr offiziell die Möglichkeit geben, in grösseren Gemeinden eine «Leitung Bildung» einzuführen. Mirjam Obrist ist Geschäftsleiterin der Volksschule Baden und hat damit eine mit der Leitung Bildung vergleichbare Tätigkeit. Andrea Hugelshofer hat sie nach Gestaltungsmerkmalen ihrer Arbeit gefragt.

1. Mirjam Obrist, was charakterisiert Ihre Aufgabe als Geschäftsleiterin der Volksschule Baden?

Meine Funktion erlebe ich als Drehscheibe zwischen Schule/Pädagogik, Politik und Verwaltung. Deshalb ist das Denken in Zusammenhängen und eine gute Vernetzung wichtig in meiner Rolle. Ich spüre die Verantwortung für rund 350 Angestellte und 2300 Kinder und Jugendliche jeden Tag. Die Vielfalt dieser Menschen mit ihren spezifischen Bedürfnissen beeindruckt mich immer wieder neu.

Ich bin grundsätzlich erste Ansprechstelle für alle Belange der Volksschule und verantworte alle Prozesse, welche alle Stufen und Standorte der Volksschule Baden betreffen. Oft werde ich konfrontiert mit «schwierigen» Situationen, sei es im Zusammenhang mit Eltern, mit Lehrpersonen, durch herausfordernde Situationen oder weil die Entscheidungsfindung anspruchsvoll ist – Krisenmanagement ist fast Teil meines Alltags.

2. Sie haben in einer früheren Stelle die Einführung von Schulleitungen im Kanton Aargau geprägt und kennen die Perspektive der Schulleitungen sehr gut. Was ist Ihnen heute in der Zusammenarbeit mit den Schulleitungen besonders wichtig?

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Pädagogische Schulführung im Kindergarten

«Kleine Kinder kleine Sorgen, grosse Kinder grosse Sorgen», ein bekannter Spruch aus dem Volksmund, der die Herausforderungen des Aufwachsens für das familiäre und soziale Umfeld eines Kindes umschreibt. Ob diese verallgemeinernde Aussage auch heute noch seine Gültigkeit hat, darf bezweifelt werden, wie Eliane Bernet und Catherine Lieger im Zusammenhang mit der pädagogischen Schulführung im Kindergarten sagen.

Die Herausforderungen, denen die erste Bildungsstufe unseres Schulsystems mit den sogenannt kleinen Kindern gegenüberstehen, sprechen eine deutlich andere Sprache als in der Einleitung angesprochen. Die Sorgen der Lehrpersonen sowie Fachexpertinnen und Fachexperten dieser Stufe sind gross, die unterschiedlichen Ansprüche und Erwartungen riesig, die Anerkennung und Wertschätzung für deren Arbeit winzig.

«Jö wie herzig!», ein Ausruf, den man oft hört, wenn kleinen spielenden Kindern zugeschaut wird. Es wird davon ausgegangen, dass die Kleinen einfach spielen können, quasi als angeborenes Gut. Dass jedoch eine immense pädagogische Arbeit hinter einem gelungenen freien Spiel steht, wird kaum zur Kenntnis genommen, ebenso wenig, dass Spielen das Lernen in diesem Entwicklungsalter ist. Kinder dieser Altersstufe lernen nicht systematisch, sondern beiläufig. Das beiläufige Lernen geschieht durch Handeln und Erleben und wird erst später in der nächsten Entwicklungsphase durch bewusstes Lernen abgelöst.

Beiläufig heisst aber nicht zufällig und geschieht einfach so. Es bedarf einer speziellen Didaktik, die sich an der Entwicklung des Kindes orientiert, die ganzheitliches Fördern anstrebt und die es den Kleinen ermöglicht, sich Inhalte handelnd, forschend und erlebend anzueignen.

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Haben quereinsteigende Berufsleute als Schulleitende eine Chance in der Volksschule?

Überall spricht man von Personalengpässen in Kaderpositionen. Sind Berufsquereinsteigende das unentdeckte Potenzial im Personalmanagement? Dieser Frage ist Beat Hauser, ehemaliger MAS Teilnehmer, in seiner Masterarbeit nachgegangen.

Die Basis zu meiner Masterarbeit legte der Zürcher Kantonsrat als er die Änderungen des Personalrechts bei Lehrpersonen an der Volksschule am 6. Februar 2012 zur Abstimmung im Kanton Zürich brachte. Die Stimmbevölkerung hat den Änderungen 2013 zugestimmt und so war der Weg frei für Quereinsteigende in der Schulleitung (Aufhebung der Unterrichtsverpflichtung).

Was heisst das für die Schule? Was hat das für Konsequenzen? Wie war die Akzeptanz? Wo liegen die Schwierigkeiten. Ich versuchte ohne Unterstützung des Volksschulamtes, da mir diese verweigert wurde, Antworten zu finden.

Ausgangslage der Masterarbeit

Der Kantonsrat hat ab 2011, wie oben erwähnt, lange kontrovers diskutiert, ob der Beruf als Schulleiter für quereinsteigende Personen zugänglich gemacht werden soll, insbesondere auch für Manager ohne pädagogischen Hintergrund. Die Frage stellte sich, da die Personaldecke klein ist und die Anforderungen an diesen Job stetig wuchsen sowie immer mehr auch managementorientierte Anforderungen dazu kamen wie Budgetierungen, Werbung, Jahresprogramme, Personalknappheit. Dies waren alles Faktoren, die zur Änderung des Personalgesetzes geführt haben. Damit verbunden waren auch Befürchtungen, dass der Beruf finanziell lukrativ wäre für Bankmanager und die Schule nur noch nach wirtschaftlichen Aspekten geführt würde.

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