Mit der Weiterentwicklung der Technologie und des Internets ist die Welt zu einem riesigen Informationsträger geworden und Lernen ist nicht mehr nur auf das traditionelle Klassenzimmer limitiert. Fern- und Online-Unterricht bietet den Lernenden viele Möglichkeiten, die vorher undenkbar waren. Ein Beitrag von Olaf Köster-Ehling.
Zu den Vorteilen von Online-Unterricht gehören unter anderem:
Zugänglichkeit: Online-Unterricht ermöglicht es Lernenden, von überall aus auf Bildungsinhalte zuzugreifen. Es ermöglicht den unlimitierten Zugriff zu Informationen und kann dabei helfen, soziale und physische Grenzen zu überwinden.
Flexibilität: Die Lernzeiten können an den eigenen geschäftigen Terminplan angepasst werden. Ob vor der Schule, während der Mittagspause oder am Wochenende – man kann an dem Ort lernen, der für einen passt und die Aufgaben und Aufträge dann erledigen, wann man Zeit hat.
Ko-konstruktive Settings online wie Lerngruppen und Labore (Labs): Online-Unterricht bietet vielfältige Lernmethoden, wodurch beispielsweise in virtuellen Settings Fragestellungen und Ideen der Teilnehmenden für ihre eigene Praxis gemeinsam bearbeitet werden können. Dabei können Inhalte auch aufgezeichnet und im Nachgang zur Verfügung gestellt werden. Dies ermöglicht es, auf unterschiedliche Weise zu lernen und sein eigenes Verständnis zu vertiefen.
Interaktive Plattform: Das Nutzen von modernen Tools kann helfen, das Gelernte direkt in der Praxis anzuwenden. Darüber hinaus ermöglicht es einen breiten und unmittelbaren Austausch mit anderen Lernenden und fördert eine inspirierende Lernumgebung.
Für die Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen gibt es einerseits den Ruf nach Praxisnähe und Anwendbarkeit, aber auch das Thema Zeitmangel, wie der Schulleitungsmonitor gezeigt hat. Es stellt sich die Frage, wann Weiterbildungen wirksam sind. Ein Element zur Kompetenzentwicklung ist die Aktionsforschung, deklariert Nina-Cathrin Strauss in ihrem Blogbeitrag.
Die Wirksamkeit von Weiterbildungen ist mittlerweile besonders für Lehrpersonen recht stabil erforscht (unter anderem Rzejak und Lipowski 2020; Rank 2022). Zusammengefasst ist Fort- und Weiterbildung im Beruf wirksam beziehungsweise stärkt sie die Entwicklung professioneller Kompetenzen von Teilnehmenden,…
wenn sie eine gewisse Zeit andauert (mehr als einen Nachmittag Wissensvermittlung);
wenn der wichtige Praxisbezug nicht aus Rezepten, sondern aus Gelegenheiten zur Aneignung, Umsetzung und Reflexion von beruflicher Praxis besteht;
wenn die Teilnehmenden in intensiv kooperierenden Teams (prof. Lerngemeinschaften) zusammenkommen und ihre individuellen Lernprozesse reflektieren;
wenn sie die Wirkung ihres eigenen – veränderten – Handelns erfahren und zum Beispiel berufliche Situationen in der Praxis kompetenter bewältigen.
Diese Auswahl erfordert Settings, die über eine gewisse Zeit hinweg die fachliche und praxisrelevante Auseinandersetzung mit Problemstellungen ermöglichen.
Eigenen Fragen nachgehen – eigene Ziele verfolgen
Dafür steht die Aktionsforschung als ein «Werkzeug», das nun verbreitet auch in Weiterbildungen zum Einsatz kommt. Die Aktionsforschung hat ihre Wurzeln in den Arbeiten von Kurt Lewin, einem deutsch-amerikanischen Psychologen, der in den 1940er-Jahren Pionierarbeit auf diesem Gebiet leistete. Lewin entwickelte die Idee der Aktionsforschung als eine Methode, die es ermöglicht, soziale Probleme durch eine Kombination von Forschung und Handlung zu verstehen und anzugehen.
Im Laufe der Zeit hat sich die Aktionsforschung zu einer vielseitigen Methodik entwickelt, die in verschiedenen Bereichen wie Bildung, Sozialarbeit, Gesundheitswesen und Organisationsentwicklung angewendet wird. In der Lehrer:innenbildung ist Aktionsforschung weit verbreitet und findet auch an der PH Zürich Anwendung. Hier gilt «Lehrer:innen erforschen ihren Unterricht» (Altrichter, Posch und Spann 2018) als wichtiger Beitrag.
In der Schulleitungsausbildung und anderen Weiterbildungen bietet das Element der Aktionsforschung Raum, um zu Beginn einen Ausgangspunkt zu bestimmen: ein persönliches Thema, bedeutsam für die eigene Praxis, bearbeitbar mit den vorhandenen Ressourcen und verträglich mit schulischen Vorhaben.
Die Themen sind sehr vielfältig:
Wie gelingt mir der Rollenwechsel von der Teamkollegin zur Vorgesetzten?
Wie gehe ich in Personalgesprächen souverän mit den verschiedenen «Hüten» als Berater, Seelsorger und Vorgesetzter um?
Wie kann ich mich bei Konflikten im Team oder Anliegen von Einzelnen besser abgrenzen und die Eigenverantwortung stärken?
Wie kann ich die unterrichtsbezogene Zusammenarbeit in den Stufen stärken?
Die Besonderheit der Aktionsforschung ist es, dass sie zwei Logiken verfolgt: Verstehen und Entwickeln, die in einen Kreislauf von Reflexion und Aktion eingebettet ist (Abbildung 1). Ausgehend von dem Ausgangspunkt, der die eigene Sicht der Situation darstellt, nutzen die Teilnehmenden Daten und Feedback aus anderen Perspektiven, um ihre Vorstellung zu prüfen, zu erweitern und zu vertiefen. Auch theoretische Bezüge aus den Weiterbildungsmodulen sind an dieser Stelle hilfreich.
Abb. 1: Der Kreislauf von Reflexion und Aktion (Altrichter, Posch und Spann, 2018, S. 14)
Die Auseinandersetzung mit den anderen Perspektiven, den Informationen, Daten und Theorien führt dazu, dass die Teilnehmenden ihre Sicht weiterentwickeln zu einer praktischen Theorie, aus der dann Aktionsideen und Handlungsoptionen entstehen. Anschliessend folgt die Aktion, also die Umsetzung einer Idee, und neue Erfahrungen ergeben sich, die den Ausgangspunkt für einen neuen Kreislauf aus Reflexion und Aktion bilden.
Unterrichtsbezogene Zusammenarbeit in den Stufen stärken
Ein Beispiel: Eine Schulleiterin nimmt wahr, dass die Zusammenarbeit zwischen den Lehrkräften in Bezug auf Beurteilungsformen sehr unterschiedlich ist und verbessert werden sollte, das hatte sich auch im Rahmen der externen Schulevaluation gezeigt. In den Stufen nimmt sie grosse Unterschiede wahr und will die Stufenleitungen hier auch stärker in die Verantwortung nehmen. Sie wählt dies als Ausgangspunkt für ihre Aktionsforschung.
Sie führt Einzelgespräche mit den Stufenleitungen über ihre Wahrnehmung und ihre Vorstellungen, wie die Zusammenarbeit zur Beurteilung weiterentwickelt werden könnte. Gerne hätte sie die Perspektive der Schüler:innen einbezogen, ist hier jedoch zunächst zurückhaltend, um die Lehrpersonen nicht zu irritieren. Sie hört in einem Modul von dem Konzept der «Professionellen Lerngemeinschaften» und greift dies für ihren Aktionsplan auf.
Dort fliessen die Anregungen durch die Stufenleitungen und die Impulse aus der Weiterbildung zusammen. In dem Aktionsplan formuliert sie, wie sie als Schulleiterin die Stufenleitungen einbezieht und ihnen die Verantwortung für den Aufbau kollegialer Hospitation übergibt. Dabei hält sie fest, was der verbindliche Rahmen ist, welche Unterstützung sie bieten kann und welche Freiheiten die Stufenleitungen in der Umsetzung auf der Stufe haben. Für den Kick-off plant sie eine schulinterne Weiterbildung zum Thema Beurteilung, an dem die Stufenleitungen Zeit haben, in den Stufen nächste Schritte zu definieren.
Die Schulleiterin thematisiert an einer Steuergruppensitzung mit den Stufenleitungen die geplanten Massnahmen mit Blick auf die Beurteilungspraxis und die Rolle der Stufenleitungen. Sie arbeitet eng mit den Stufenleitungen zusammen, um sicherzustellen, dass sie das Verständnis und die Unterstützung für die neuen Ansätze haben. Sie bietet Unterstützung bei der Planung und Umsetzung der kollegialen Hospitation in den Stufen an und übernimmt die erste Information an die Schulkonferenz. Sie begleitet den Prozess an dem Kick-off, ist im Weiteren regelmässig im Gespräch mit den Stufenleitungen und plant nach einem halben Jahr eine Evaluation der Umsetzung, für welche die Lehrpersonen und auch die Schüler:innen befragt werden.
Die Erkenntnisse daraus dienen der Steuergruppe für eine Weiterentwicklung. Zugleich evaluiert die Schulleiterin in der Steuergruppe, wie es ihnen mit ihrer Rolle im Prozess geht. Daraus leiten sie neue Massnahmen mit Blick auf die Beurteilungspraxis und die Rollen der Beteiligten ab.
Einsatzfelder
In verschiedenen Weiterbildungen an der PH Zürich wird die Professionalisierung der Teilnehmenden durch die Gelegenheit gestärkt, individuellen Fragen nachzugehen – im Rahmen einer Aktionsforschung. Teacher Leader befassen sich mit ihren Führungskompetenzen oder unklaren Rollen und Aufgaben oder Schulleitungen, Evaluationsfachpersonen und Qualitätsgruppenleitungen mit der Frage, wie sie aus ihrer Position heraus die Qualität in Schulen stärken können – anwendungsorientiert, datenbasiert und angereichert durch die Impulse aus den Weiterbildungsmodulen.
Damit diese Entwicklung wirksam ist, bleibt die Einbindung in die Lerngruppe und die Begleitung durch die Studien- oder Lehrgangsleitung unerlässlich, wo Erfahrungen und Herausforderungen ausgetauscht und reflektiert werden können.
INFOBOX
Im DAS Schulleitung ist die Aktionsforschung neben den Weiterbildungsmodulen und Lerngruppen ein Element, in dem die Teilnehmenden eigenen Fragen nachgehen. Die Aktionsforschung ist eine der vier Kompetenzprüfungen und wird nach einer Präsentation im Rahmen eines Abschlusskolloquiums kriterienbasiert beurteilt. Auch in den Angeboten CAS Schulqualität und Grundlagen Teacher Leadership ist die Aktionsforschung ein wesentliches Element, um die Kompetenz der Teilnehmenden zu stärken.
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership und promovierte Pädagogin. In Ihrer Arbeit beschäftigt sie sich mit der Professionalisierung von Schulführung, insbesondere von Teacher Leadern und Schulleitungen. Sie ist Studiengangsleiterin im DAS Schulleitung und Themenverantwortliche für Teacher Leadership.
Rank, Astrid. „Professionalisierung von Grundschullehrkräften durch Fortbildung“. In Professionalisierung von Grundschullehrkräften. Kontext, Bedingungen und Herausforderungen, herausgegeben von Ingelore Mammes und Carolin Rotter. Verlag Julius Klinkhardt, 2022.
Die Implementierung der Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) in Schweizer Schulen ist trotz der Anerkennung auf Bundes- und Kantonsebene und entsprechenden bundesweiten Massnahmen noch immer unzureichend. Welche Rolle Schulleitung bei der Förderung von BNE an Schulen spielen und damit als Pioniere wirken können, beschreibt Irene Lampert in diesem Blogbeitrag
In einer Welt, die sich rasant verändert und mit globalen Herausforderungen wie Klimawandel, sozialer Ungleichheit und Ressourcenknappheit konfrontiert ist, wird Bildung zu einem Schlüsselelement, um nachhaltige Lösungen zu fördern. Die UN-Dekade «Bildung für nachhaltige Entwicklung» sowie die Agenda 2030 markieren Meilensteine, die das Ziel verfolgen, Lernende zu nachhaltigem Denken und Handeln zu befähigen.
Die Rolle der Schulleitung bei der Gestaltung nachhaltiger Schulen
Achtsamkeit, Stärkeorientierung, positive Traditionen und Energiebilanz sind einige Bausteine im Führungsansatz Positive Leadership. Natalie Glatthaar empfiehlt gleich zwei Bücher, um einen Überblick zu diesem Leadershipansatz zu erhalten und selbst einzelne Bausteine ausprobieren zu können.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem Wandel. Die Beschleunigung, die erhöhte Diversität sowie die geänderten Ansprüche der Arbeitnehmenden spürt auch die Schule als Arbeitgeberin und die in den Bildungsinstitutionen tätigen Führungspersonen sind entsprechend gefordert. Unterschiedliche Führungsansätze versuchen Antworten und Orientierung zu geben für unsere heutige Zeit und wie effektiv geführt und zusammengearbeitet werden kann. Einer dieser Ansätze, welcher seit den 2000er-Jahren immer mehr Einzug in die Führungspraxis findet, ist «Positive Leadership». Vereinfacht kann man sagen, dass dieses Führungsverständnis den Fokus auf das Gelingende und Positive legt und dadurch nicht nur eine höhere Mitarbeitendenorientierung und -zufriedenheit erreicht, sondern auch die Organisationen dadurch agiler, resilienter und effektiver werden.
Besonders begabte Kinder und Jugendliche mit sehr spezifischen Interessensgebieten sprengen in der Regel die Möglichkeiten der Begabungsförderung in der Regelklasse. Oft kann man ihren intellektuellen Bedürfnissen auch in Pullouts und Gruppenbegabtenförderung nicht gerecht werden. Wie können diese Kinder auf ihrem Weg zur Exzellenz begleitet und adäquat gefördert werden? Kathrin Berwerger Konzelmann über Mentoringprogramme, die mit der 1:1-Einzelbegabtenförderung Antworten liefern.
Die Höchstbegabung (IQ > 135) von Justin zeigte sich bereits früh. Noch vor dem Kindergarten brachte er sich selbst Lesen und Schreiben bei. Seine Lieblingsbeschäftigung als 7-Jähriger war das Studieren von Anleitungen für Steuererklärungen. Daneben liebte er es wie seine gleichaltrigen Freunde, im Sand und im Garten zu spielen.
Schon seit längerer Zeit fielen seine sehr intensiven Wutausbrüche auf, die für ihn untypisch waren. Dies führte zu einer Abklärung, welche höchste Ergebnisse zeigte. In Absprache mit der Schule war es möglich, dass er als Erstklässler in der 4. und später in der 5. Klasse am Mathematikunterricht teilnehmen konnte. Mit 11 Jahren kam Justin mit einer Mathematikbefreiung auf das Gymnasium.
Für eine nachhaltige Weiterentwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft steht die zentrale Bedeutung von Future Skills ausser Frage. Leadership gestaltet die Zukunft, daher sind Future Skills in unserer sich rasant wandelnden Welt auch und besonders in der Führungsrolle unerlässlich. Doch waren solche Fähigkeiten nicht schon immer gefragt und für ein zielgerichtetes, sinnvolles Navigieren durch Veränderungen relevant?
«The world is changed by your example not your opinion.»
Paul Coelho
10.15 Uhr, pünktlich bei ihrem Weekly mit HR. Sie war gut durch den Verkehr gekommen, hatte nach ihrer Ankunft den Kaffee mit dem Kantinenteam getrunken, war dann Richtung Zentraloffice zum Update los und auf dem Weg dorthin noch kurz beim Hausdienst vorbei, um die Temperatur auf- und ein paar Anregungen mitzunehmen.
Wie jeden Dienstag begrüssen wir sie um 10.45. Über den Tag wechseln sich Teammeetings, Dossierarbeit und Telefonate ab. Sie hört überall aktiv zu, hinterfragt viel, bringt Vorschläge, holt Feedback und Ideen ein, übt – konstruktiv – positive wie negative Kritik, fordert viel und fördert nicht minder. Mittwoch, am frühen Abend, reist sie nach Süddeutschland zurück, wo ihr Wohnort und Lebensmittelpunkt sind. Wenn es um Future Skills in der Führung geht, verkörpert sie, unsere Leaderin, im 50% Pensum angestellt, gefühlt voll präsent, eine zentrale Fähigkeit: Lead by example.
In einer einzigartigen Initiative haben die Schüler:innen der Oberstufe Hedingen eine lebendige und aufschlussreiche Erfahrung mit der Demokratie gemacht. Durch die Durchführung eigener Wahlen, bei der sie Parteien gründeten und Wahlkampf betrieben, lernten sie nicht nur die Bedeutung von Wahlen kennen, sondern erfuhren auch die Herausforderungen des demokratischen Prozesses. Dieser Artikel beleuchtet ihre Erfahrung aus verschiedenen Blickwinkeln und zeigt auf, wie solche Projekte zur Bildung von Demokratiekompetenzen beitragen können und welche Rolle die Schulleitung dabei spielt.
Zielsetzung
Das Demokratieprojekt zielte darauf ab, Schüler:innen ein realistisches Verständnis demokratischer Prozesse zu vermitteln. Dabei schlüpften sie in die Rollen von Wähler:innen und Parteimitgliedern, um die Abläufe bei Wähler:innen und Politiker:innen zu verstehen. Das Projekt, das sechs Lektionen über zwei Wochen umfasste, wurde parallel zu den Parlamentswahlen 2023 durchgeführt. Die Idee hierfür entstand bei Franziska Schmid, Initiatorin des Programms, ein Jahr zuvor und wurde schliesslich im Fach RZG (Räume, Zeiten und Gesellschaften) in vier altersdurchmischten Klassen klassenübergreifend realisiert.
Das Projekt steht im Einklang mit dem Lehrplan 21 und der Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE). Es fördert die politische Bildung, indem es den Schüler:innen ermöglicht, politische Konzepte zu verstehen, eigene Meinungen zu formulieren und sich an der Lösung von Problemen zu beteiligen.
Parteienbildung und Wahlkampf
Das Projekt beinhaltete die Gründung eigener Parteien in Gruppen von drei bis acht Personen und das Entwickeln eines Parteiprogramms. Jede Gruppe erstellte ein Poster mit Parteinamen, Slogan, Mitglieder:innen und möglicherweise einem Logo oder Bildern. Grössere Gruppen erstellten zusätzlich einen Werbefilm und eine Wahlkampfrede. Die Wahlen wurden vom Schülerparlament organisiert und durchgeführt, wobei alle, inklusive Lehrpersonen, eine Stimme hatten.
Politisches Interesse der Jugendlichen geweckt
Der Unterricht startete direkt mit einer Konfrontationsphase zum Thema Parlamentswahlen. «Ich hängte Wahlplakate und das Parteiprogramm der sechs grössten Parteien der Schweiz auf. Die Schüler:innen sollten sich zunächst überlegen, welcher Partei sie ihre Stimme geben würden und bei der Erstellung ihrer eigenen Plakate dienten die realen Parteien als Vorbild. Sie beschäftigten sich mit den Inhalten der Parteien, die auf Slogans reduziert waren, und lernten, ihre eigenen Ansichten in prägnante Wahlslogans zu übersetzen, um sich aktiv in den politischen Prozess einzubringen», erläutert Schmid.
Im Kanton Zürich wurden seit der Einführung von TAV-Schulen 97/98 schrittweise Schulleitungen eingeführt. Wie sich die Schule in den letzten 20 Jahren gewandelt hat, so hat sich auch die Profession Schulleitung und die Schulleitungsausbildung verändert. In diesem Jahr endet das bisher bewährte Format des CAS «Führen einer Bildungsorganisation (FBO)», seit Anfang Jahr wurde es durch ein «DAS Schulleitung» abgelöst. Wie so oft, wenn Neues entsteht, lohnt sich auch ein Blick zurück, um Vergangenes wertzuschätzen und Neues willkommen zu heissen.
Der Beginn und der Erfolg
Von Anfang an haben wir Lernen als einen aktiven, selbst gesteuerten, konstruktiven, emotionalen, sozialen und situativen Prozess verstanden. Dennoch wurden erst mit der Zeit diese Lernprämissen auch im Curriculum abgebildet. Innerbetriebliche Strukturen, unterschiedliche Vorstellungen und knappe Ressourcen haben es mitunter nicht einfach gemacht, hochschuldidaktische Erkenntnisse zügig in der Schulleitungsausbildung umzusetzen. In einer Hochschule müssen viele Beteiligte mit den neuen Vorschlägen einverstanden sein und diese sollten wenn möglich kostenneutral und ressourcenschonend umgesetzt werden. Nebst entwickelten Visionen und Ideen der kontinuierlichen Neugestaltung waren es meist auch Einflüsse von aussen, wie zum Beispiel die Evaluationen des Fachhochschulrates oder die Anerkennung der Konferenz der Erziehungsdirektorinnen und -direktoren (EDK), die dazu geführt haben, dass ein gewisser Druck erzeugt und Neues in die Tat umgesetzt wurde. Aus der Organisationsentwicklung wissen wir, dass es Visionen, Schlüsselpersonen, erste Schritte und eben diesen gewissen Druck braucht, damit die Beharrungskräfte des Bewährten überwunden werden können.
Sie möchten eine Schule leiten oder den nächsten Schritt in Ihrer Entwicklung als Schulleitung machen? Stehen aber vor einem komplexen Aufgabenfeld, das ständig wächst, die Anforderungen von aussen und innen nehmen kontinuierlich zu. Um in dieser anspruchsvollen Position erfolgreich zu sein und die Schule nachhaltig zu gestalten, ist professionelles Know-how unerlässlich.
Unser Angebot: dasDiploma of Advanced Studies (DAS) für Schulleiter:innen Online. Dieses Programm vermittelt umfassende Kompetenzen, um Ihre Schule und sich selbst erfolgreich zu führen. Der Studiengang setzt sich grundlegend mit allen Aspekten moderner Schulführung auseinander. Er vermittelt Werkzeuge für den Schulleitungsalltag und regt zu reflektierter Führung an.
Dabei ermöglicht das Online-Format effizient und effektiv an der Fortbildung teilzunehmen, ohne lange Reisezeiten in Kauf nehmen zu müssen. In interaktiven Sessions werden sie angeregt sich mit den Themen der Organisationsentwicklung, Analyse und Fallbearbeitung, sowie der Führungskultur auseinander zu setzen.
Flexible Teilnahme von überall: nehmen Sie an dem Studiengang teil, ganz gleich, wo Sie sich gerade befinden. Unser Online-Format ermöglicht es Ihnen, von jedem Ort mit Internetverbindung aus teilzunehmen. In «digitalen» Lernräumen können sie mit unterschiedlichen Programmen (Miro Board, Edu Pad und andere) kollaborativ zusammenarbeiten und sich aktiv in Diskussionen einbringen.
Vor einigen Wochen ist das Buch «Leadership for Learning – Gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten» erschienen. Im Buch sind verschiedenen Beiträge von den international wichtigsten Forscher:innen in diesem Themenfeld zusammen mit Beispielen aus der Praxis vereint. Niels Anderegg, einer der Herausgeber des Buches, schreibt in diesem Blogbeitrag, was die Leser:innen erwartet.
Unter der Bezeichnung «Leadership for Learning» wird ein Forschungszweig bezeichnet, der untersucht, wie Führung Einfluss auf das Lernen nehmen kann. Damit wird eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausgedrückt, da jede Führungsperson in Schulen den Auftrag hat, zum Lernen beizutragen. Es ist jedoch aus zwei Gründen nur eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Einerseits gibt es immer wieder Führungspersonen, welche sich damit begnügen, ihre Schulen zu verwalten. Sie handeln nach dem Motto «wenn ich nichts höre, dann läuft alles rund». «Leadership for Learning» soll dazu beitragen das Professionsverständnis von Schulleiter:innen zu schärfen und darauf zu verweisen, dass das Führen einer Schule das Gestalten hin zu einer lernwirksamen Schule miteinbezieht. Andererseits stellt sich die Frage, wie die Führung einer Schule ausgestaltet werden soll, damit sie lernwirksam sein kann. Eine Schule lernwirksam führen zu wollen bedeutet noch lange nicht, dass dies auch gelingt. Führungspersonen benötigen dazu Instrumente und Modelle, welche sie in ihrem Bestreben hin zu einer lernwirksamen Schule unterstützt. Dieses Motiv nimmt das Buch auf und hat den Anspruch, Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen zu helfen, so dass sie lernwirksam führen können.
Im Folgenden sollen kurz die verschiedenen Beiträge vorgestellt werden.
