Schulführung im Fokus – Der Blog bietet Einblicke durch Interviews, Erfahrungsberichte von Schulleitungen und Buchrezensionen
WERTvolle Bildung und Führung
Früher standen Tugenden wie Disziplin, Fleiss, Respekt und Pflicht im Vordergrund, heute rücken in einer heterogenen Gesellschaft Werte wie Selbstbestimmung, Umweltverantwortung, Kreativität, Empathie, Solidarität, Toleranz und digitale Mündigkeit in den Fokus. Pädagogische Werte dienen weniger als festes Regelwerk, sondern als Orientierung und Kompass hin zu (zwischen)menschliche Qualitäten, welche als gelebte Prinzipien den schulischen Alltag formen. Besonders im Bereich „Leadership for Learning“ wird die Wichtigkeit von diskursiven Prozessen für eine gemeinsame Vorstellung von „guter Schule“ betont. Dies zeigt Niels Anderegg im Artikel „Werteentwicklung in der pädagogischen Schulführung“ in der aktuellen Ausgabe von #schuleverantworten auf.
Im internationalen Projekt „Leadership for Learning“ gingen Forschende der Frage nach, welchen Einfluss Führung auf das Lernen von Schüler:innen hat (Swafield & Macbeth, 2023) und ermittelten fünf Prinzipien von Leadership for Learning:
• Lernen im Fokus
• Förderliche Lernbedingungen
• Dialog
• Führung gemeinsam gestalten
• Gemeinsame Verantwortung (Swafield & MacBeath, 2023)
Nachfolgend wird exemplarisch ein Auszug aus dem Artikel zum Prinzip „Lernen im Fokus“ dargestellt. Dabei geht es darum, dass eine Fokussierung auf das Lernen diskursive Prozesse benötigt. Niels Anderegg beschreibt dies folgendermassen:
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Future Skills – eine Führungsaufgabe im Zyklus 1
Die Diskussion um Future Skills ist längst nicht mehr nur ein Trendbegriff. Schulen stehen vor der Aufgabe, Kinder schon ab dem frühen Schulalter auf eine sich rasant verändernde Welt vorzubereiten. Dabei geht es nicht nur um digitale Kompetenzen, sondern ebenso um Selbstregulation, Kreativität, Zusammenarbeit und kritisches Denken. Catherine Lieger erklärt, wie man Future Skills fördern kann.
Schulführung als Ermöglicherin von Zukunftskompetenzen
Future Skills können nicht isoliert von einzelnen Lehrpersonen umgesetzt werden. Sie brauchen eine Schule, die diese Kompetenzen als Teil ihrer Entwicklungsstrategie versteht. Schulleitungen stehen dabei im Zentrum:
- Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit Lehrpersonen und Betreuungspersonen im Unterricht wie auch im ausserschulischen Setting neue Ansätze erproben können.
- Sie fördern eine Kultur der Zusammenarbeit, in der Future Skills nicht nur bei den Kindern, sondern auch im Team gelebt werden.
- Sie steuern die Integration digitaler Medien, ohne dabei die sozialen und emotionalen Dimensionen aus dem Blick zu verlieren.
Schule steht Kopf
Eine Woche lang übernahmen die Schüler:innen der Sekundarschule Hedingen die Rollen von Lehrer:in, Hauswart:in, Schulleitenden, Heilpädagog:in und Schulsozialarbeiter:in. Dabei entstand ein spannender Perspektivenwechsel – und ein Einblick in die Herausforderungen des Schulalltags.
In der Woche vom 22. bis 26. April fand an der Schule Hedingen die Projektwoche «Schule steht Kopf» statt. Dabei übernahmen die Schüler:innen verschiedene Rollen, um den Schulalltag aus neuen Perspektiven zu erleben. Ziel war es, die Woche spannend zu gestalten, weshalb einige Schüler:innen ein Spezialprogramm am Donnerstagnachmittag organisierten, das alle einschloss. Zur Dokumentation gab es ein Kamerateam und Journalist:innen, was den Schüler:innen viel Verantwortung übertrug, da sie zwei Tage ohne Lehrpersonen verbrachten. Lehrer:innen und Lernende waren gespannt auf die Woche.
Planung und Vorbereitung
Am Dienstag trafen sich die Jugendlichen in den jeweiligen Gruppen mit den gleichen Rollen. Für die gewünschten Rollen durften sie sich einige Wochen zuvor bewerben. In diesen kleinen Gruppen organisierten sie sich, verteilten Aufgaben und entwickelten kreative Unterrichtskonzepte. Manche kümmerten sich darum, ein Fach zu übernehmen und zeigten dabei ein hohes Mass an Verantwortung und Teamarbeit. Andere übernahmen organisatorische Aufgaben, wie zum Beispiel das Spezialprogramm.
Diejenigen, die keine Rolle übernahmen und Schüler:innen blieben, konnten an persönlichen Projekten weiterarbeiten – etwa eine neue Sprache anfangen zu lernen oder etwas Kreatives zu basteln.
Umfrageergebnisse des Schulleitungsmonitors Schweiz
Die Rolle von Schulleitungen ist anspruchsvoll und komplex. Die aktuellen Ergebnisse der Online-Umfrage des Schulleitungsmonitors 2024 zeigen ein differenziertes Bild der Arbeitssituation im Hinblick auf die Berufszufriedenheit und Arbeitsbelastung der Schulleitungen in der Schweiz. Die Befragung bestätigt eine hohe berufliche Zufriedenheit und hohes Engagement der Schulleitungen bei förderlichen Rahmenbedingungen und grosser Berufstreue. Jedoch bleibt auch das Thema der hohen Arbeitsbelastung bestehen. Die wissenschaftliche Assistentin Lea Ruf, PH FHNW, fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen.
Zwischen Engagement und Erschöpfung
Die Befragung 2024 bestätigt die vergangenen Ergebnisse des Schulleitungsmonitors Schweiz, dass Schulleitungen mit ihrer aktuellen Tätigkeit sehr zufrieden sind und sich in ihrem Beruf stark engagieren. Zudem erleben sich Schulleitungen in ihrem Berufsalltag und als Führungsperson überwiegend als selbstwirksam. Es zeigen sich günstige Rahmenbedingungen, welche zur hohen beruflichen Zufriedenheit beitragen können. Dazu zählen eine hohe wahrgenommene Autonomie in der Gestaltung der Arbeitsabläufe und eine unterstützende Teamkultur im Schulkollegium.
Weniger erfreulich fällt hingegen die wahrgenommene Arbeitsbelastung der Schulleitungen aus. Die Mehrheit der Schulleitungen berichtet, auch zu Hause über Probleme aus der Arbeit nachzudenken. Zudem empfindet die Hälfte der Schulleitungen, dass sie mehr in ihre Arbeit investieren, als sie im Gegenzug dafür bekommen. Vor allem der Zeitdruck stellt eine grössere Herausforderung dar. Viele Schulleitungen geben an, zu wenig Zeit für ihre täglichen Aufgaben zu haben. Dies zeigt sich auch darin, dass Schulleitungen regelmässig mehr arbeiten als vertraglich vorgesehen ist. In einer typischen Arbeitswoche leisten Schulleitungen mit Vollzeitpensen durchschnittlich 7.7 Überstunden. Bei einem 60 Prozent Pensum sind es 6.4 Überstunden in einer typischen Arbeitswoche.
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«Leadership for Sustainability» sichtbar machen
Im Kooperationsprojekt «Leadership for Sustainability» soll sichtbar werden, wie die Schulführung Einfluss auf die Entwicklung und Gestaltung von Nachhaltigkeit im Sinne der Agenda 2023 der Vereinigten Nationen für Nachhaltige Entwicklung an Schulen nehmen kann. Ausgangspunkt des Projektes ist ein systematisches Literaturreview zum Thema Leadership und der Gestaltung nachhaltiger Schulen. Interessierte können im Webdialog von #schuleverantworten am 21. Oktober einen vertieften Einblick in die Erkenntnisse erhalten.
Die Erkenntnisse des Literaturreviews wurden in sieben Kategorien zusammengefasst (Lampert et al., 2025):
| Geteilte Vision einer nachhaltigen Schule Eine gemeinsam erarbeitete, lebendig gehaltene Vision für Nachhaltigkeit wird über partizipative Prozesse entwickelt, im Schulalltag verankert und regelmässig reflektiert, um langfristiges Engagement sicherzustellen. |
| Schulstrategie für Nachhaltigkeit Die Strategie ist anpassungsfähig an interne und externe Veränderungen, setzt auf partizipative Planungsprozesse, verbindet wissens- und handlungsorientierte Methoden und definiert durch strategische Führung klare, langfristige Nachhaltigkeitsziele. |
| Organisationsstruktur für Nachhaltigkeit Interdisziplinäre Strukturen mit klaren Governance-Elementen für BNE (bspw. Teacher Leadership for Sustainability) führen innerhalb der Teams, überwinden Barrieren und binden wichtige Akteure in strategische Entscheidungen ein. |
| Schulkultur für Nachhaltigkeit Nachhaltigkeitswerte prägen Rituale, Normen und Verhaltensweisen im Schulalltag, werden sichtbar durch Projekte und gelebt in einer kooperativen Kultur mit geteilter Verantwortung und gemeinsamer Vision. |
| BNE- Stakeholder Netzwerk Schülerinnen und Schüler, Lehrpersonen, Eltern und externe Partner (andere Schulen, Behörden, Wirtschaft, NGOs, Gemeinde) arbeiten aktiv zusammen, tauschen Best Practices aus und mobilisieren Ressourcen für Nachhaltigkeitsprojekte. |
| Entwicklung von Nachhaltigkeitskompetenz Kontinuierliche Fortbildungen und kollaborativer Austausch stärken das methodische und fachliche Know-how der Lehrkräfte und verankern interdisziplinäre Ansätze im Unterricht. |
| Partizipation Lehrpersonen, Schülerinnen und Schüler sowie externe Akteure werden in Entscheidungsprozesse eingebunden, übernehmen Verantwortung in Projekten und gestalten so eine partizipative Schulkultur. |
Abbildung 1: Kategorien von «Leadership for Sustainability»
Die Gruppe des Projektes «Leadership for Sustainability» setzt sich aus je drei Schulleitenden und Forschenden aus der Schweiz und aus Schweden zusammen. Während dem Projekt finden je eine 3-tägige Feldphasen in der Schweiz und in Schweden mit gemeinsamen Hospitationen an den Schulen der beteiligten Schulleitungen statt. Während den sechs Hospitationen wird untersucht, inwieweit die Kategorien aus der Literaturreview an den Schulen sichtbar sind und auf welche Art und Weise diese konkret gestaltet werden. Gleichzeitig soll aber auch Neues in den Blick genommen werden, da an den Schulen allenfalls Dinge sichtbar werden, welche in den bisherigen Untersuchungen so noch nicht erfasst wurden.
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Wie kollegiale Beratung die Zusammenarbeit und Professionalisierung an Schulen stärkt
Kollegiale Beratung wird an vielen Schulen eingesetzt. Am Beispiel einer Schule in Dürnten wird gezeigt, wie kollegiale Beratung Mitarbeitende stärkt und die Zusammenarbeit fördert. Beraterin Andrea Hugelshofer und Schulleiterin Annett Kother stellen Chancen von kollegialer Beratung dar und zeigen auf, welche Rahmenbedingungen nötig sind.
Annett Kother, Schulleiterin einer Primarschule in Dürnten, stellte fest, dass verhältnismässig viele Kinder ihrer Schule integrativ gefördert werden. Sie erkennt unter anderem ein Entwicklungspotenzial in der Zusammenarbeit der schulischen Heilpädagog:innen (SHP) und initiiert kollegiale Fallbesprechungen in dieser Fachgruppe. Die SHP lassen sich darauf ein, und innerhalb einiger Monate entwickelt sich die kollegiale Beratung zu einem wirkungsvollen Instrument.
Gemeinsam erarbeiten die SHP Optionen für anspruchsvolle Schüler:innensituationen. Zunehmend werden weitere Fach- und Lehrpersonen in diese Fallbesprechungen und somit in die Lösungssuche einbezogen. Als Personalverantwortliche und Vorgesetzte geht Annett Kother sorgfältig mit möglichen Rollenkonflikten um.
Was ist kollegiale Beratung im schulischen Kontext?
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Anfechtung von Zeugnissen
Die Schüler:innen haben vor den Sommerferien ihre Zeugnisse erhalten, in denen deren Leistungen und Verhalten beurteilt wurden. Immer wieder kommt es vor, dass Eltern eine von der Lehrperson gesetzte Zeugnisnote oder Verhaltensbeurteilung als ungerechtfertigt betrachten. Können sie sich dann an die Schulleitung wenden und die Abänderung des Zeugniseintrags verlangen (Frage 1)? Oder können die Eltern den Zeugniseintrag gar mit einem ordentlichen Rechtsmittel bei einer Behörde oder einem Gericht anfechten (Frage 2)? Reto Allenspach beantwortet diese Fragen mit Blick auf die Rechtslage im Kanton Zürich.
Beurteilung als pädagogische Aufgabe
Die Beurteilung von Schüler:innen (SuS) bei einzelnen Unterrichtsanlässen (Prüfungen etc.) sowie im Zeugnis ist eine pädagogische Aufgabe, welche Lehrpersonen im Rahmen ihres Berufsauftrages zu erfüllen haben. Als Bestandteil der Unterrichtstätigkeit wird die Beurteilung von der Methodenfreiheit gemäss § 23 VSG (Volksschulgesetz, LS 412.100) erfasst. Die Lehrperson entscheidet grundsätzlich selbst, wie sie zu einer professionellen und pädagogisch sachgerechten Beurteilung gelangt. Ihr steht dabei ein erheblicher Beurteilungsspielraum zu, handelt es sich bei der Notensetzung doch nicht um ein exaktes «Messverfahren».
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Schulleitungsalltag einmal anders: Start eines einzigartigen Austauschs zwischen der Schweiz und Kanada
Es gibt verschiedene Gründe, sich als Schulleitung aus der Schweiz mit Berufskolleg:innen aus der kanadischen Provinz Ontario zu vernetzen und den Alltag des Gegenübers im Rahmen von gegenseitigen Besuchen kennenzulernen. Ein einwöchiges Job-Shadowing-Programm ermöglicht Erfahrungen aus erster Hand. Vor Ort zu erleben, wie aktuelle Bildungs- und Schulführungsthemen angepackt werden, schafft neue Perspektiven für den eigenen Alltag. Vor diesem Hintergrund wurde die Anfrage des Schulleitungsverbandes aus Ontario (Ontario Principals Council) von der PH Zürich gerne angenommen und mit Unterstützung von Movetia ein Zugang zu diesem Austauschprogramm für Schulleitungen aus der Schweiz geschaffen.
Auch wenn die Provinz Ontario von der Landfläche her rund fünfundzwanzig Mal grösser ist als die Schweiz, unterscheiden sich die Zahl der Schüler:innen in den öffentlichen Schulen nur im Verhältnis von eins zu zwei. Auch mit dem föderalen Schulsystem, der Zweisprachigkeit, den Rollen von Schulbehörden (vergleichbar mit Schulbehörden in grossen Schweizer Städten), «Superintendens» (vergleichbar mit der Funktion der Leitungen Bildung im Kanton Zürich) gibt es einige Parallelen, die dafür sorgen, dass für Schweizer Schulführungspersonen der Austausch von hohem Interesse sein kann. Dazu trägt auch das in Ontario breit etablierten Schulführungsmodell bei, das seit vielen Jahren zwischen den Beteiligten für eine gemeinsame Sprache sorgt.
Ontarios langjähriges Engagement für Leadership
Bereits im Jahr 2006 wurde das «Ontario Leadership Framework» eingeführt. Das Spezielle daran ist, dass dieser Kompass für mehrere Führungsebenen entwickelt wurde. Neben Schulleitungen orientieren sich also auch Behörden und die Bildungsverwaltung daran. Entwickelt wurde der Kompass mit folgenden Zielsetzungen:
Führung und Leadership im Bilderbuch
Wer liest, entdeckt nicht nur Geschichten, sondern sich selbst – ein Glück, das sich entziffern lässt. In einer Zeit, in der Informationen digital rasen, bleibt Lesen der Schlüssel, um unsere komplexe Welt wirklich zu durchdringen und zu verstehen.
Bilderbücher leisten allgemein einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung sozial-emotionaler Kompetenzen. Das literarische Bilderbuch im Besonderen lädt ein, herausfordernde Geschichten zu verstehen und sich mit den Figuren und ihren Erfahrungen auseinanderzusetzen. Der Artikel von Dr. Inge Rychener «Führung und Leadership im Bilderbuch» in der aktuellen Ausgabe von #schuleverantworten zeigt, wie literarische Bilderbücher nicht nur zur emotionalen und sozialen Entwicklung beitragen, sondern auch gezielt zur Auseinandersetzung mit Führung und Leadership genutzt werden können. Sie regen dazu an, Führungsfragen spielerisch, reflektiert und literarisch zu durchdenken und bieten somit einen innovativen Zugang zur Entwicklung von Führungskompetenzen. Im Folgenden werden interessante Aspekte aufgezeigt sowie exemplarisch ein Buch vorgestellt, die sich mit Führung und Leadership befasst.
Das Literarische Bilderbuch – mehr als eine Kindergeschichte
Neben trivialen Bilderbüchern gibt es auch in diesem Genre Bilderbücher, die als ‘Literatur’ gelten. Literarische Bilderbücher – also keine reinen Kindergeschichten mit klarer Moral, sondern Texte, die Mehrdeutigkeit, Spannung und Reflexion zulassen – werden als Lernräume unter anderem auch für Führung und Leadership präsentiert.
Sie:
- eröffnen neue Perspektiven – emotional, gesellschaftlich, politisch.
- werfen Fragen auf, ohne fertige Antworten zu liefern.
- fordern dazu auf, selbständig zu denken und verschiedene Deutungen zuzulassen.
- fördern Empathie, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit.
- zeigen Handlungsoptionen auf, ohne diese zu bewerten.
Die abstrakten Begriffe Führung und Leadership werden in manchen Literarischen Bilderbüchern aufgeschlossen, indem sie exemplarisch diese Aspekte als Leitthema aufgreifen. Beispielhaft wird hier die Analyse des Bilderbuchs Mir nach! von Brun-Cosme, Nadine & Tallec, Olivier (2012) von Dr. Inge Rychener abgebildet.
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Reflektierend und intensiv ─ Erfahrungsbericht der Blockwoche im DAS Schulleitung Online
Teilnehmende aus der vierten Durchführung der Schulleitungsausbildung im Onlineformat trafen sich das erste Mal in einer Blockwoche in Präsenz, um sich mit der eigenen Führungsrolle und der Schule als Organisation auseinanderzusetzen. Lehrgangsleiter Olaf Köster-Ehling teilt uns seine Erfahrungen.
Zu Beginn des Jahres traf ich die Teilnehmenden der Schulleitungsausbildung im Onlineformat erstmalig live vor Ort. Im Seminarhotel Rigi in Weggis kamen 22 Teilnehmende an vier Tagen mit der Lehrgangsleitung zusammen. Im Mittelpunkt des Moduls stand zunächst die Auseinandersetzung der Teilnehmenden mit ihrer Führungsrolle. Dabei begaben sie sich auf eine tiefgehende Forschungsreise zu ihrer eigenen Persönlichkeit.
Dieser Prozess ermöglicht es, die eigenen Stärken und Schwächen besser zu verstehen und zu reflektieren. Durch praktische Übungen und Diskussionen in einer unterstützenden Umgebung können neue Erkenntnisse gewonnen und direkte Anwendungen für den beruflichen Alltag entwickelt werden. An einem Abend nahmen die Teilnehmende an einem Kamingespräch mit einem Schulleiter teil, welcher von seinen ersten Erfahrungen mit seiner Schulleiterrolle berichtete und wie er diese im Laufe der Jahre weiterentwickelt hat.
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