Beschäftigung mit langfristigen Zielen – Wunsch oder Realität?

Eine eindrückliche Befragung von Schulleitungen in der Schweiz («Schulleitungsmonitor Schweiz») hat vor zwei Jahren für Aufmerksamkeit gesorgt. Mit Blick auf die Daten lässt sich folgende These ableiten: Schulleitungen wünschen sich eine intensive und kollektive Arbeit an langfristigen Zielen der Schule. Nur: Wunsch und Realität klaffen derzeit deutlich auseinander. Was für eine solche These spricht und welche Hilfestellungen von Modellen wie Leadership for Learning oder dem Schulentwicklungsrad zu erwarten sind, das thematisiert Reto Kuster in diesem Blogbeitrag.

Im Rahmen eines Kooperationsprojekts des Verbands Schulleiterinnen und Schulleiter Schweiz, der Conférence latine des chefs d’établissements de la scolarité obligatoire und der Pädagogischen Hochschule FHNW, haben 2035 Schulleitungen auf einen Online-Fragebogen geantwortet. Befragt wurden sie zu deren Tätigkeiten, Arbeitsbedingungen, Motivationslage und Rahmenbedingungen. Dies mit dem Ziel, mehr über die «Schlüsselposition» von Schulleitungen zu lernen und Hinweise auf zukünftige Entwicklungen zu erhalten.

Vorstellungen für die Schule des 21. Jahrhunderts

Besonders interessant für die zu Beginn formulierte These, dass sich Schulleitungen eine intensive und kollektive Arbeit an langfristigen Zielen wünschen, sind Antworten auf die Frage nach den Vorstellungen und Visionen für die Schule des 21. Jahrhunderts. Folgende Entwicklungstendenzen stechen heraus:

• Bereitschaft zu Innovation, Veränderung und professioneller Weiterentwicklung (Mindset und Schulkultur) erhöhen
• Kapazitäten für Professionalisierung und Teilhabe an Schulentwicklungsprozessen vergrössern
• Lehrpersonen in Schulentwicklungsprozesse und Führungsaufgaben (verstärkt) einbeziehen
• Ansätze geteilter/verteilter Führung verbreiten, vermehrte Ausrichtung der schulischen Organisationsstruktur auf gemeinsame Gestaltung erreichen
• Knappe zeitliche, personelle und materielle Ressourcen als Hürde für nötige schulische Entwicklungsprozesse erkennen und abbauen

Diese Auszüge aus den Ergebnissen deuten darauf hin, dass die Schulleitungen davon ausgehen, zukünftig noch deutlich mehr Kapazitäten für Schulentwicklungsprozesse schaffen zu müssen bzw. diese schaffen zu wollen. Ein Aufbau von Kapazitäten nicht allein bei den Schulleitungen als formelles Führungsgremium, sondern bei all jenen Beteiligten, die im Rahmen von gemeinschaftlicher Führung Verantwortung für langfristige Ziele übernehmen.

Wie steht es um den Graben zwischen Wunsch und Realität?

Ein Graben zwischen Wunsch und Realität lässt sich zumindest erahnen, wenn man den Blick auf die in der Befragung erhobenen Tätigkeiten im Arbeitsalltag von Schulleitungen richtet. Die Ergebnisse zeigen, dass der grösste Teil der Zeitressourcen in die Bereiche Verwaltung (19%), Personalführung und -entwicklung (19%) und Pensenplanung / Stellenbesetzung (15%) fliessen. Die Arbeit an längerfristigen Zielen und Strategien fällt mit neun Prozent aufgewendeter Zeit im Verhältnis eher bescheiden aus.

Die Frage, ob diese neun Prozent der Arbeitszeit für die Beschäftigung mit langfristigen Zielen nun ausreichen oder nicht, ist relativ und wohl kaum definitiv zu beantworten. Michael Fullan, ein kanadischen Bildungsforscher, bringt solche Zusammenhänge in seinem Buch zu Triebkräften von Entwicklungen in Schulen und Schulsystemen folgendermassen auf den Punkt:

«Eine weise Führung wird erkennen, dass ihre Rolle darin besteht, eine wichtige Ressource und Vordenkerin für den Systemwandel und seine richtigen Triebkräfte zu sein, und nicht in der Rolle des Fixierens und Durchsetzens.»

(Fullan 2021)

Modelle zu den Zusammenhängen von Führung, Entwicklung und Lernen sorgen zwar nicht für mehr Kapazitäten, sie können aber als Orientierung für die gemeinschaftliche Führung und die Art und Weise der Bearbeitung langfristiger Ziele eine wichtige Rolle spielen. Sue Swaffield und John McBeath (2023) beispielsweise weisen mit ihrem Leadership for Learning-Projekt darauf hin,

• dass Lernen das Herzstück von Schule und Bildung sein muss und damit auch für jene, die in der Führung einer Schule involviert sind,
• dass alle Beteiligten aufgefordert sind, förderliche Lernbedingungen zu schaffen und aufrechtzuerhalten,
• dass der Dialog als besondere Form des Gesprächs und verbindendes Element eine geteilte Vision und deren Umsetzung ermöglicht,
• dass die Teilhabe an der Entwicklung der Schule durch gemeinsame Führung unterstützt wird,
• dass Verantwortung für die Werte der Schule übernommen und damit Vertrauen geschaffen wird.

Zu prüfen, welche dieser Prinzipien in der eigenen Schule und im Führungshandeln gelebt werden, ist eine Möglichkeit, den Fokus Schritt für Schritt auf die langfristigen Zielsetzungen zu richten.

Eine andere Möglichkeit bietet das Schulentwicklungsrad, das eine Arbeitsgruppe der PH Zürich und des Schulamts Fürstentum Liechtenstein entwickelt hat (Brückel et al. 2023). Es bietet eine Zusammenstellung von Faktoren, die in Wandlungsprozessen wiederkehrend sind und Komplexität handhabbar machen. Auf dieser Grundlage ermöglicht ein Standortbestimmungstool für Führungsteams, solche Faktoren im Blick zu halten und konstant an den langfristigen Zielen zu arbeiten. Folgende Blickpunkte werden darin gesetzt:

• unterschiedlich beeinflussbare Rahmenbedingungen von langfristigen Entwicklungen,
• persönliche und organisationale Zielklärung verknüpft mit der Frage, wie diese Ziele mit dem Lernen der Schüler:innen zusammenhängen,
• persönliche, team- und professionsbezogene Haltungen hinsichtlich solcher Ziele sowie die für Entwicklungsprozesse prägenden Emotionen,
• individuelle und organisationale Kompetenzen, die zur Erreichung von langfristigen Zielen im Schul- und Führungsteam zur Verfügung stehen,
• Kooperation und Kommunikation innerhalb und über Professions- und Schulhausgrenzen hinweg,
• aktuelle Führungspraxis mit dem dahinterliegenden Führungsverständnis als Basis für die Arbeit an Entwicklungen.

Die Beschäftigung mit und die Arbeit an langfristigen Zielen und Entwicklungen muss kein Wunsch bleiben, wenn bei den Beteiligten zum einen die Überzeugung vorhanden ist, dass sich diese Arbeit für die Schule bzw. für das Lernen der Beteiligten lohnt und die entsprechenden Zeitressourcen dafür eingesetzt werden, zum anderen auch Vorgehensweisen und Orientierungshilfen bekannt sind, welche diese Arbeit erleichtern.

INFOBOX: 

Die Auseinandersetzung mit den Inhalten und der Anwendung des Schulentwicklungsrades ist im CAS Schule entwickeln oder mit dem Buch «Schulentwicklung – gemeinsam unterwegs. Veränderungsprozesse analysieren, planen und umsetzen», das in der Buchhandlung gekauft oder als Open-Access Version heruntergeladen werden kann, möglich. Der Blogbeitrag Leadership for Learning – gemeinsam Schulen lernwirksam gestalten erweitert die Thematik und liefert mit dem gleichnamigen Buch Vertiefungen zu dem in diesem Beitrag erwähnten Leadership for Learning-Projekt von Sue Swaffield und John McBeath. Weiterführende Informationen und Publikationen zum Schulleitungsmonitor sind auf der Projektseite der PH FHNW zu finden. 

Zum Autor

Reto Kuster ist Dozent im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich. Er beschäftigt sich mit Themen rund um Schulführung und Schulentwicklung. Er ist Co-Lehrgangsleiter im CAS Schule entwickeln, Co-Studiengangsleiter im DAS Schulleitung und Mitglied der Arbeitsgruppen Schulentwicklung und Tagesschule.

Redaktion: Jasmin Kolb
Titelbild: PHZH Datenbank

Literaturnachweise:

• Brückel, Frank, Rachel Guerra, Reto Kuster, Susanna Larcher, Regula Spirig, und Heike Beuschlein. 2023. Schulentwicklung – gemeinsam unterwegs: Veränderungsprozesse analysieren, planen und reflektieren. Bern: hep Verlag.
• Fullan, Michael. 2021, The Right Drivers for Whole System Success. Victoria: Center for Strategic Education.
• Swaffield, Sue, und John MacBeath. 2023. „Das Carpe-Vitam-Leadership-for-Learning-Projekt“. In Leadership for Learning, hrsg. v. Niels Anderegg, Angelika Knies, Livia Jesacher-Rössler u. Johannes Breitschaft, 34-57. Weinheim: Beltz.