{"id":5822,"date":"2023-02-14T09:28:59","date_gmt":"2023-02-14T08:28:59","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.phzh.ch\/zhe\/?p=5822"},"modified":"2023-02-14T10:10:48","modified_gmt":"2023-02-14T09:10:48","slug":"gelassen-und-mutig-entscheiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.phzh.ch\/zhe\/gelassen-und-mutig-entscheiden\/","title":{"rendered":"Gelassen und mutig entscheiden"},"content":{"rendered":"\n

Text: Dagmar Engfer<\/a><\/p>\n\n\n\n

Der Blogbeitrag \u00ab<\/strong>Entscheidungsprozesse an Hochschulen: Entscheiden lassen \u2013 Entscheide steuern \u2013 Entscheide bewirken<\/strong><\/a>\u00bb thematisierte die Beratungst\u00e4tigkeit mit lateral F\u00fchrenden. Diese F\u00fchrungspersonen stellten u.a. in Landkarten der Macht dar, wie Entscheidungsprozesse funktionieren.<\/strong> Jetzt wenden wir uns der Frage zu, wie F\u00fchrungspersonen Entscheidungsprozesse erleben. Wir ergr\u00fcnden diese mit Prof. Dr. Christine B\u00f6ckelmann<\/a>, Direktorin der Hochschule Luzern \u2013 Wirtschaft und Prof. Dr. Matthias Briner<\/a>, Leiter Zentrum f\u00fcr Ausbildung und Studiengangleiter MSc Angewandte Psychologie, FHNW.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kein Tag ohne Entscheiden<\/h2>\n\n\n\n

F\u00fchrungspersonen an Hochschulen f\u00e4llen t\u00e4glich Entscheide auf verschiedenen Ebenen, mit kurz- bis langfristiger Tragweite und auf unterschiedlichen Flugh\u00f6hen. Die Folgen von Entscheidungen lassen sich, so B\u00f6ckelmann, oft nur schwer absch\u00e4tzen, da die Sachlage oft mehrdeutig und die Prognosen entsprechend unsicher sind. Das Risiko von Fehlentscheidungen ist gross und Entscheidungsprozesse k\u00f6nnen sich hinziehen; Betroffene m\u00fcssen Unsicherheiten oft lange aushalten.<\/p>\n\n\n\n

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Entscheidungen sind oft schwierig, jedoch notwendig. (Bildquelle: Adobe Stock)<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Sollen Mitarbeitende in Entscheidungsprozesse einbezogen werden? <\/h2>\n\n\n\n

F\u00fchrungspersonen in Expert:innenorganisationen sind oft mit der Erwartung der Mitarbeitenden konfrontiert, ihre Expertise einzubringen. Darin sieht Briner sowohl eine Herausforderung als auch eine attraktive Chance.<\/p>\n\n\n\n

B\u00f6ckelmann regt an, zwischen der Partizipation am Entscheidungsprozess selbst und dem F\u00e4llen des Entscheides zu unterscheiden. Diese Differenzierung kann helfen, die Frage des Einbezugs von Mitarbeitenden sinnvoll zu kl\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n

Entscheide an Hochschulen gestalten sich dann besonders anspruchsvoll, wenn divergierende Erwartungen ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen und verschiedene Organisationseinheiten oder gar die gesamte Organisation betroffen ist, wie etwa bei strategischen oder strukturellen Weiterentwicklungen einer Hochschule.<\/p>\n\n\n\n

B\u00f6ckelmann betont: \u00abKollektive Entscheidungen sehe ich vor allem in \u00fcberschaubaren Arbeitsteams und Gremien. Betrifft die Entscheidung eine gr\u00f6ssere bzw. komplexe Organisation als Ganzes, kann es bei kollektiver Beschlussfassung zu einer Mehrheitsentscheidung kommen, welche die Anliegen und Bed\u00fcrfnisse kleinerer Einheiten kaum ber\u00fccksichtigt und m\u00f6glicherweise auch den strategischen Zielen der Organisation widerspricht.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Vom Unterwegs in Partizipation bis zum Mitdenken von Risiko<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Briner unterstreicht ebenfalls die Relevanz der Gesamtorganisation. Die Breite der Abst\u00fctzung ist je nach Gr\u00f6sse der Tragweite einer Entscheidung unterschiedlich. Es bereichere Entscheide, wenn die Perspektivenvielfalt verschiedener Involvierter ber\u00fccksichtigt werde. N\u00f6tig daf\u00fcr sei, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Gleichzeitig erh\u00f6ht sich dadurch die Komplexit\u00e4t, Prozesse werden schwerf\u00e4lliger und es wird anspruchsvoller, die gew\u00fcnschten gemeinsamen Ziele zu verfolgen. Ein m\u00f6gliches Vorgehen in solchen Situationen ist, in gr\u00f6sseren Gremien Stimmungsbilder abzuholen, nach Mehrheitsbildern zu suchen, Interessen zu erfragen und daraus eine Auslegeordnung als Entscheidungsgrundlage zu erstellen. Es lohnt sich, die Opportunit\u00e4tskosten abzuw\u00e4gen und sich zum Beispiel zu fragen: \u00abWas passiert, wenn\u2026?\u00bb, \u00abWie sieht es mit der Balance zwischen Aufwand und Ertrag aus?\u00bb. Entsprechend geh\u00f6rt zu Entscheiden gr\u00f6sserer Tragweite ein Abw\u00e4gen von Chancen und Risiken.<\/p>\n\n\n\n

Betreffen Entscheidungen die Arbeitssituation Mitarbeitender substanziell, sollte Partizipation am Prozess der Entscheidungsfindung eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit sein, so B\u00f6ckelmann. Voraussetzung daf\u00fcr ist, zu Beginn zu definieren, welche Fragen partizipativ bearbeitet werden und was aufgrund von Vorgaben oder Zielen der Gesamtorganisation nicht verhandelbar ist. Pseudopartizipation frustriert alle Beteiligten.<\/p>\n\n\n\n

Entscheiden unter Zeitdruck<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Noch ein Blick auf Nicht-Entscheide und Entscheide, die in Eile gef\u00e4llt werden (m\u00fcssen).<\/p>\n\n\n\n

In Expert:innenorganisationen geh\u00f6rt der wissenschaftliche Diskurs zum Alltag. Das damit verbundene Vorgehen wirkt mitunter in Entscheidungsprozessen jedoch hemmend. So w\u00e4re es manchmal besser abzuwarten und noch nicht zu entscheiden, merkt Briner an. Doch geht dies nicht in jedem Fall. Im Nachhinein h\u00e4tten es wohl alle besser gewusst. Beide Vorgehensweisen \u2013 Abwarten oder schnell Entscheiden und allenfalls einen Fehlentscheid in Kauf nehmen \u2013 haben ihren Preis. Ein Entscheid ist selten 100% richtig. Er l\u00e4sst sich nur f\u00e4llen aus der aktuellen Situation und mit Blick auf die bekannten und antizipierten Bedingungen. Zentral ist darum eine offene Fehlerkultur: allf\u00e4llige Fehler offenlegen, daraus lernen und weitergehen. Deshalb ist Vertrauen f\u00fcr Briner eine relevante Basis, um tragf\u00e4hige Entscheide zu f\u00e4llen.<\/p>\n\n\n\n

Zum Umgang mit schnellen Entscheiden meint B\u00f6ckelmann: \u00abM\u00fcssen Entscheidungen von gr\u00f6sserer Reichweite in Eile getroffen werden, dann ist in der Organisationsentwicklung vermutlich etwas schiefgelaufen oder wir haben es mit einer akuten Krisensituation zu tun.
In Krisensituationen m\u00fcssen F\u00fchrungspersonen unter Umst\u00e4nden schnell entscheiden k\u00f6nnen. Je nachdem ist dann eine Partizipation nicht m\u00f6glich, oder sie muss sich z.B. auf eine kleine Gruppe beschr\u00e4nken, die stellvertretend f\u00fcr verschiedene Gruppen von Fachpersonen als \u00abSounding-Board\u00bb zur Verf\u00fcgung steht. Liegt keine Krisensituation vor, dann d\u00fcrfte es sich lohnen, dar\u00fcber nachzudenken, warum man in eine Situation geraten ist, in der eine Entscheidung von grosser Reichweite eilt. M\u00f6glicherweise lassen sich Prozesse so ver\u00e4ndern, damit dies \u2013 hoffentlich \u2013 ein Ausnahmefall bleibt.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Briner teilt B\u00f6ckelmanns Ansicht, dass Entscheide in Eile eher direktiver werden. Dennoch sei es zentral, mit jemandem zu reflektieren und einen Schritt zur\u00fcckzutreten. Wenn ein Entscheid noch nicht reif ist, k\u00f6nne es wichtig sein, Zeit zu gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Es hilft zudem, einen Entscheid in sinnvolle, bew\u00e4ltigbare Portionen zu segmentieren und damit eine zeitliche Staffelung herbeizuf\u00fchren. Eine weitere Strategie ist, den Entscheid in einem gr\u00f6sseren Ganzen zu verorten und vielleicht zu relativieren \u2013 dies erm\u00f6glicht eine einigermassen zuversichtliche Gelassenheit.<\/p>\n\n\n\n

Gelungene Entscheidungsprozesse sind nicht immer logisch<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Abschliessend wenden wir uns der Frage zu, was f\u00fcr Entscheidungsprozesse typisch ist und wie sie gelingen k\u00f6nnen.  <\/p>\n\n\n\n

B\u00f6ckelmann meint dazu: \u00abCharakteristisch scheint mir, dass Entscheidungsprozesse in der Regel nicht so \u2039wohl-sortiert\u203a und in logisch strukturierten Schritten ablaufen, wie man sich das zu Beginn vorgestellt oder geplant hat. Dies liegt unter anderem daran, dass Organisationen von unterschiedlichen Rationalit\u00e4ten gepr\u00e4gt sind. Je nach Rolle und Funktion, die jemand hat, werden Dinge unterschiedlich gewichtet und bewertet. Man hat je eigene Interessen, Denk- und Sichtweisen sowie entsprechend unterschiedliche Problemwahrnehmungen. Damit wird der Prozess selbst durch verschiedene Perspektiven mitgesteuert.\u00bb Auch Briner erlebt sich oftmals in einer Vermittlungsposition. F\u00fcr ihn ist zudem charakteristisch, dass Entscheide einen \u00abvorbereiteten Acker\u00bb ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n\n\n

Konkrete Tipps f\u00fcr Projektleitende und Studiengangleitende<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Welche Haltung und Handlungskompetenzen brauchen Projektleitende und Studiengangleitende, um Entscheidungsprozesse mitzugestalten, vorw\u00e4rtszubringen oder zielf\u00fchrend zu unterst\u00fctzen?<\/p>\n\n\n\n