{"id":5101,"date":"2020-08-25T08:00:00","date_gmt":"2020-08-25T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.phzh.ch\/zhe\/?p=5101"},"modified":"2022-05-24T09:14:12","modified_gmt":"2022-05-24T07:14:12","slug":"managing-the-unexpected-aspekte-organisationaler-resilienz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.phzh.ch\/zhe\/managing-the-unexpected-aspekte-organisationaler-resilienz\/","title":{"rendered":"Managing the unexpected \u2013 Aspekte organisationaler Resilienz"},"content":{"rendered":"\n

Beitrag von Geri Thomann<\/a><\/p>\n\n\n\n

Das Unerwartete<\/h2>\n\n\n\n

W\u00e4hrend des Covid 19-Lockdowns im Fr\u00fchling dieses Jahres war es laut diversen Berichten aus Hochschulen und anderen Bildungsorganisationen Aufgabe von allen Beteiligten, einerseits im Distance-Betrieb gewohnte Strukturen und Bildungsangebote aufrechtzuerhalten und andererseits ebenso im Distance-Modus \u2013 z.B. durch \u00abdigitale\u00bb Kaffeepausen \u2013 interne Interaktion zu erm\u00f6glichen, um Wahrnehmungen auszutauschen und Zweifel sowie \u00c4ngste zu formulieren. Erst daraus liessen sich schliesslich Modifikationen von tradierten Arbeitsweisen und Aufgaben ableiten. Die grosse Gefahr bestand darin, mental die Krise lediglich \u00abauszusitzen\u00bb, alle Aktivit\u00e4ten auf das \u00abDanach\u00bb zu verschieben und sich die alte Normalit\u00e4t herbeizusehnen. Schnelle Feedback-Systeme f\u00fcr die Kalibrierung der gegenw\u00e4rtigen \u00abanderen\u00bb Normalit\u00e4t wurden unumg\u00e4nglich. <\/p>\n\n\n\n

Das sind sie nach wie vor \u2013 die andere Gegenwart scheint zu einer neuen Zukunft zu werden. <\/p>\n\n\n\n

Defensive Routinen und Single Loop-Lernen<\/h2>\n\n\n\n

Wir wissen es alle: Trotz bisherigem Erfolg kann der Mensch jederzeit scheitern; dies vor allem dann, wenn er neuen Herausforderungen mit altbekannten Reaktionen begegnet, dadurch \u00abunpassendes\u00bb Wissen nicht verlernt und so sein Handeln nicht adaptieren kann. Das ist bei Organisationen nicht anders: Der wohl bekannteste Autor, welcher sich aus dieser Perspektive mit organisationalem Lernen besch\u00e4ftigt hat, ist Chris Argyris<\/a>. Er begr\u00fcndete das Konzept der \u00abdefensiven Routinen\u00bb (Argyris 2004<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Gelernte und fixierte Grundmuster im Umgang mit schwierigen oder neuartigen Situationen funktionieren nach Argyris h\u00e4ufig linear als \u00absingle loop-learning\u00bb<\/em>, einem steten Kreislauf von Aktion und Reaktion. Dies geschieht, ohne die etablierte Vorgehensweise (Routine) grunds\u00e4tzlich und reflexiv auf einer Metaebene in Frage zu stellen (\u00abdouble loop-learning\u00bb<\/em>). Dabei entwickeln sich organisationale defensive Musterschlaufen, die eigentliches Lernen \u2013 als aktive Anpassung an ver\u00e4nderte Verh\u00e4ltnisse \u2013 verhindern.<\/p>\n\n\n\n

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Quelle: Wikipedia Schema Schleifenlernen<\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Defensive Routinen sind Handlungen, die Menschen und Organisationen vor negativen \u00dcberraschungen, Gesichtsverlust oder Bedrohungen bewahren und gleichzeitig die Organisation daran hindern, die Ursachen f\u00fcr m\u00f6gliche Pannen und Fehler zu reduzieren. Organisationales Lernen findet laut Argyris und Sch\u00f6n (2002, S. 31f und S. 47)<\/a> erst und ausschliesslich dann statt, wenn fr\u00fchere Erfahrungen von Erfolg und Misserfolg analysiert und interpretiert werden, wenn auf \u00dcberraschungen \u2013 bei Nicht\u00fcbereinstimmung von erwarteten und erfolgten Ergebnissen \u2013 mit Reflexion und ver\u00e4nderter Aktion geantwortet wird (double loop).<\/p>\n\n\n\n

\u00abIst jemals eine Organisation deshalb am \u00dcberleben gescheitert, weil sie etwas Wichtiges vergessen hat? Es ist wahrscheinlicher, dass Organisationen deshalb scheitern, weil sie zu vieles zu lange im Ged\u00e4chtnis behalten und fortfahren so zu tun, wie sie es schon immer getan haben\u00bb <\/em>(Weick 1995, S. 320).<\/p>\n\n\n\n

Gespeicherte Informationen sind heilig<\/h2>\n\n\n\n

Der Organisationswissenschaftler Karl Weick<\/a> (1995, S. 321)<\/a> f\u00fchrt aus, dass in den meisten Organisationen die gespeicherten Informationen als \u00abheilig\u00bb<\/em> betrachtet werden, so dass \u00fcberliefertes Wissen nicht diskreditiert wird. Eine solche Risikovermeidung f\u00fchrt nicht selten zu einem Absicherungsaufwand, welcher Sicherheit suggeriert. Parallel dazu wissen aber alle Organisationsmitglieder insgeheim, dass sie gerade bei allgegenw\u00e4rtigem Produktionsdruck oder Leistungsdruck gewisse Regeln missachten m\u00fcssen, um gute Ergebnisse zu erzielen. Innovationen entstehen in der Regel nicht \u00fcber die tradierten Kaskaden von Linienentscheiden, sondern \u00fcber das frische Wagnis der Erprobung. Die verbindliche Regelung von (Qualit\u00e4ts-)Standards stellt in einer Welt sich beschleunigender Entwicklung pl\u00f6tzlich ein Innovationshemmnis dar, weil der Ver\u00e4nderungsbedarf den Standpunkt der Verbindlichkeit immer wieder \u00fcberholt.<\/p>\n\n\n\n

Die formale Rhetorik der \u00abSicherheit\u00bb widerspricht hier der informellen Realit\u00e4t. Hinter ersterem steckt die fatale \u00dcberzeugung, Risiken liessen sich verhindern, wenn professionell geplant und nicht situativ improvisierend vorgegangen wird. Dabei k\u00f6nnte die sichtbar gemachte Spannung kurzfristig die Anpassung und langfristig das \u00dcberleben garantieren sowie die Resilienz der Organisationen st\u00e4rken (Weick 1995, S. 346)<\/a>. Etablierte Routinen dagegen st\u00e4rken Organisationen und Mitarbeitende in der Annahme, sie h\u00e4tten alles unter Kontrolle. Die dazu geh\u00f6renden Pl\u00e4ne verleiten dazu, das Unerwartete auszublenden. F\u00fcr Weick und Sutcliffe (2016, S. 72ff)<\/a> geht es jedoch gerade in schwierigen Situationen und Krisen nicht darum, das Unerwartete mit Routinen und Pl\u00e4nen einzud\u00e4mmen, sondern situativ-reflexiv damit umzugehen. Voraussetzung hierf\u00fcr ist es, resilient zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Organisationale Resilienz<\/h2>\n\n\n\n

In Krisensituationen \u2013 wie der jetzigen \u2013 l\u00e4sst sich grunds\u00e4tzlich schlecht planen und antizipieren, jeder Moment kann noch so optional gedachte Pl\u00e4ne (so genannte Szenarien) umstossen. Situativ-reflexives Handeln und das Aushalten von Nichtplanbarkeit sind gefragt. Werden Krisensituationen jedoch, sp\u00e4testens nachdem sie bew\u00e4ltigt wurden, systematisch ausgewertet, entwickeln sich nicht nur bei den beteiligten Individuen Widerstandskr\u00e4fte. Resilienz entsteht ebenso auf der Ebene von Teams und Organisationen. Handlungscharakteristika von hoher organisationaler Resilienz haben Weick und Sutcliffe (2016)<\/a> vor allem bei so genannten \u00abhigh reliability\u00bb-Organisationen herausgearbeitet. Kennzeichen von resilienten Handlungsmuster der Bew\u00e4ltigung in Organisationen sind f\u00fcr sie:<\/p>\n\n\n\n