Lehrpersonen sind schwer zu führen! – Ein Problemaufriss

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Beitrag von Hans-Peter Karrer und Geri Thomann

Der Umgang mit Lehrpersonen und Dozierenden ist generell schwierig. So lautet eine gängige Klage. Denn Lehrer und Dozentinnen sind Könige und Königinnen: Kaum schliessen sie die Tür ihres Unterrichtsraums, handeln sie autonom, nur ihren eigenen Werten und den jeweiligen Lernenden verpflichtet. Auch vernimmt man: Teamarbeit ist bei Lehrpersonen und Dozierenden unbeliebt, Weisungen von oben befolgen sie nur ungern. Sie interpretieren sie nach eigenem Gutdünken oder ignorieren sie einfach. Sie reagieren aber äusserst empfindlich, wenn sie nicht bei allen Entscheiden explizit einbezogen werden, heisst es. Kurz: Führungsaufgaben in Schulen jeglicher Stufe gelten als anspruchsvolle Tätigkeit.

Führung von Lehrpersonen ist anspruchsvoll.
Lehrpersonen und Dozierende sind freiheitsliebend und handeln gerne autonom.

Schulen und Hochschulen sind Expertenorganisationen

Das oben skizzierte Bild mag überzeichnet sein. Es ist einseitig genährt durch viele Beratungsgespräche mit Führungsverantwortlichen an Schulen, die in einem geschützten Rahmen Problemsituationen schildern. In der Literatur gelten Führungsrollen an Schulen zwar ebenfalls als komplexe Aufgabe, der Fokus verschiebt sich dabei aber weg von den «schwierigen» Lehrpersonen und Dozierenden hin zu einer anderen Betrachtungsweise: Schulen sind Expertenorganisationen. Expertenorganisationen zeichnen sich durch Mitarbeitende aus, die hoch qualifizierte Spezialisten und Spezialistinnen sind und in ihrem Fachbereich möglichst autonom arbeiten wollen. Sie verfügen folglich über eine gewisse  Durchsetzungsfähigkeit. Auch ihr Beharrungsvermögen ist nicht zu unterschätzen.  Nur mit überzeugenden Argumenten lassen sie sich in eine bestimmte Richtung bewegen. Widerstand gegen Entscheidungen von aussen ist Programm. Experten und Expertinnen sehen sich eher ihrer jeweiligen Profession verpflichtet als ihrer Organisation.  Karriere und Laufbahnen werden tendenziell in Bezug auf ihre Profession definiert. Das macht Experten und Expertinnen weniger abhängig von ihrer Institution.

Expertise ist wichtiger als Leitung

Inhaltliche Fachexpertise verfügt traditionsgemäss über einen höheren Status als Führungs- oder Managementexpertise, sie repräsentiert sozusagen das «Kapital der Organisation». Führungsentscheidungen werden bei Experten deshalb ambivalent bis skeptisch wahrgenommen. Partizipation an Entscheidungen gehört zur organisationalen Kultur in Expertenorganisationen. Gleichzeitig ist nicht selten latent eine subtile fachliche Konkurrenz allgegenwärtig.

Die Anforderungen an eine zunehmende Spezialisierung auf Seiten der Experten lassen häufig Organisationsstrukturen entstehen, welche nach fachlichen Profilen aufgebaut sind. Dies führt wiederum zu einem wachsenden Integrationsbedarf auf der gesamten Organisationsebene. Die Verknüpfungen, die notwendig sind, damit eine Organisation funktioniert, sind äusserst anspruchsvoll.

Schliesslich sollten sich auch staatliche Expertenorganisationen zunehmend kostenbewusst oder sogar unternehmerisch verhalten. Andererseits wirkt aber auch das Spannungsfeld zwischen dem staatlichen Geldgeber (meist in der Form einer Verwaltungsstruktur) und der strategischen und operativen Führung. Die Führung ist an bürokratische Vorgaben und Prozesse gebunden und damit in der Umsetzung von kostenbewussten Handeln sehr eingeschränkt Das unternehmerische Handeln wird durch bürokratische Vorgaben unterlaufen.

Lehrpersonen führen
Wer Lehrpersonen und Dozierende führt, befindet sich oft auf einem schmalen Pfad.

Führung und Expertise – ein Spannungsfeld

Das Spannungsfeld zwischen Management und Expertise kann nicht aufgelöst werden. Es kann lediglich ein Umgang gefunden werden, der für die Institution und seine Ziele förderlich ist. Für die Führungspersonen – aber auch für die Experten und Expertinnen – können sich dabei unter anderem folgende Fragen stellen:

  • Inwiefern müssen Führungskräfte in Bildungsorganisationen zu ihrer Legitimation über einen so genannten Berufsfeldbezug verfügen? Wie führt man Experten ohne eigene Expertise im selben Fachbereich?
  • Wie hoch ist der Status der Führung in Expertenorganisationen? Wie viel inhaltliche Erfahrung oder aktuelles Fachwissen brauchen Führungskräfte, um als Leitung akzeptiert zu werden?
  • Können Managementkompetenzen Fachkompetenzen ersetzen, kompensieren oder ergänzen? Wie steht es mit der Führungskompetenz als Expertise?
  • Stimmt die Hypothese der (latenten) Konkurrenz zwischen Führungspersonen und Expertinnen/Experten? Was heisst das für das Führungshandeln?
  • Wie ist die Sicht der Geführten «im Sandwich» zwischen Expertise und Management? Handelt es sich dabei um ein Dilemma oder lediglich um ein Spanungsfeld?
  • Wie lässt sich autonomes Handeln von Experten steuern? Wie reagieren Expertinnen und Experten darauf?

Eine Tagung zum Weiterdenken – anders als gewohnt

Die Abteilung für Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung und das Zentrum für Management und Leadership MAL der PH Zürich gehen seit einigen Jahren mit einer etwas unkonventionellen Tagungsreihe diesen Fragen nach. Sie lädt erfahrene Führungsverantwortliche von Bildungsorganisationen jedes Jahr im Spätherbst auf die Halbinsel Au zu einer so genannten Kaminfeuertagung ein. Dort wird die Thematik nicht nur unter den Bildungsorganisationen diskutiert, sondern in einem Quervergleich mit Organisationen im Gesundheitswesen. Führungspersonen aus Betrieben im Gesundheitswesen werden ebenfalls an der Tagung teilnehmen und sich den selben Fragen stellen. Der Vergleich von Kultur und Konzepten in diesen teilweise analogen, teilweise unterschiedlichen Expertenorganisationen erlaubt dabei einen interessanten Perspektivenwechsel. Weitere Informationen zu dieser Tagung können der folgenden Box entnommen werden.

INFOBOX
Das Kaminfeuergespräch zum Thema «Bildung und Gesundheit im Vergleich: Führen in Expertenorganisationen» findet am 5. November 2019, 15.30 bis 20 Uhr im Tagungszentrum Schloss Au statt.
Im Zentrum stehen Erzählungen von Persönlichkeiten über prägende Erlebnisse in ihrer Führungstätigkeit. Die Teilnehmenden werden ins Gespräch einbezogen, wirken als Spiegel, Verstärkung oder Korrektur. Bei einem ausgedehnten Diner wird anschliessend an runden Tischen in lockerer Stimmung weiter diskutiert.

Haben Sie generell Interesse an Führungsthemen? Gerne verweisen wir Sie auf folgende Angebote:

Hochschulen: CAS Führen in Projekten und Studiengängen an Hochschulen

Volksschulen: Blog Schulführung

Zum Autorenteam

Hans-Peter Karrer Hans-Peter Karrerist Mitarbeiter von Denkbar (Denkfabrik, Bildungs- und Beratungs-unternehmen und Bar). Er leitet Projekte im Mandatsverhältnis, berät Veränderungsprozesse in Organisationen, begleitet Führungspersonen und macht Teamentwicklung. 

Porträt Geri ThomannGeri Thomann ist Leiter der Abteilung Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung der PH Zürich. Als Inhaber einer ZFH-Professur forscht und publiziert er regelmässig über Aspekte der Hochschulentwicklung und Führungsfragen.

Am ZHE bietet Geri Thomann den Kurs «Grundlagen der Beratung» an. Dieser richtet sich primär an Lehrende an Hochschulen sowie der Erwachsenenbildung, ist aber auch für Lehrpersonen der Sekundarstufe II interessant.

Redaktion Martina Meienberg

4 Gedanken zu „Lehrpersonen sind schwer zu führen! – Ein Problemaufriss“

  1. Ich könnte mit einem Beispiel die Lage veranschaulichen: In der Region, wo ich als Lehrer tätig war, fehlten Physiklehrkräfte. Also hat man beschlossen, das Fach mit vermeintlich ähnlichen Wissensgebieten zu kombinieren, etwa „Allgemeine Naturwissenschaften“, oder „Physik und Technik“. Als Nebeneffekt versprach man sich davon eine engere Verbindung mit der künftigen Berufspraxis Das galt als das entscheidende Kriterium, auch für allgemein bildende Schulen. Ich sah aber, dass den Schüler’innen die wichtigsten Grundlagen einfach fehlten und wollte deshalb zumindest eine Zeitlang einfach nur Physik unterrichten. Damit habe ich mich nicht durchsetzen können, außer mir gab es an meiner Schule niemanden mit der nötigen Expertise. Im Fach Physik sah die Schulleitung schlicht ein Hilfsmittel zur technischen Berufsausbildung. Eine vertane Chance!

    1. Lieber Herr Höhmann

      Sie erzählen eine typische Geschichte der alltäglichen Spannung zwischen fachlicher Identität/Verantwortung aus der Expertenperspektive und dem nichtfachlichen Systembedarf. Wenn hier keine gemeinsame Perspektive entsteht, leiden die Expertise, die Experten, die Lernenden sowie das System selber.
      Die Rolle von Expertinnen und Experten ist – wie Sie beschreiben – darauf hinzuweisen, was passieren kann, wenn Fachexpertise nivelliert oder dem Systembedarf geopfert wird.

      Danke für Ihren Beitrag.

      Beste Grüsse
      Geri Thomann

  2. Lieber Hans Peter Karren und Geri Thomann

    Vielen Dank für diesen wertvollen Beitrag zum Führungsalltag. Ich stimme dem zu, dass Lehrpersonen schon Experten sind, die meist alleine arbeiten und das verändert einen über die Jahre hinweg. Aber verschlossene Türen sind für mich ein Ausdruck der Angst vor Kontrolle, in Form der Unterrichtsbesuche zu Qualitätszwecken. Hier liegt es deutlich an der Schulleitung, diese Barrieren abzubauen, Vertrauen aufzubauen und die Neugier und Leidenschaft für Unterricht erneut zu wecken. Das ist für mich eine meiner wesentlichen Aufgaben in der Führung eines Teams. Leider ist es oft noch so, dass Veränderungen immer ‚von oben‘ bestimmt werden, aber das erzeugt nur Widerstand. Ich fahre sehr gut damit, teilhaben zu lassen und dazu zu motivieren über den Tellerrand hinauszuschauen. Natürlich gibt es Widerstand, aber da muss man sich auch mal die Zeit nehmen und einfach nur gut zuhören.
    So oft wie möglich präsent sein, ob im Lehrerzimmer oder auf dem Gang, Ideen streuen und ausprobieren sorgt sowohl für eine entspannte aber auch dynamische Kultur. Selbst der einsamste Lehrer taut in der Regel auf.
    Schulentwicklung ist Unterrichtsentwicklung und ist damit auch persönliche Entwicklung. Letztendlich muss man diese 3 Säulen beachten und durchdacht planen. Ohne ein Team an Experten kann auch die beste SL nichts machen.
    Ich habe zwar auch viel Administration, aber auch hier kann ich Aufgaben delegieren. Für jeden SL ist es eine Sache der Prioritätensetzung.

    Spannende Sache… und erfüllend.
    Beste Grüsse!

    1. Liebe Frau Reuls

      Danke für Ihren Beitrag!
      Der Einstieg in unseren Text ist natürlich etwas überspitzt gezeichnet…
      Schön wie Sie eine Lanze brechen für eine sorgfältige und partizipative Teamkultur aus der Perspektive der Schulleitung!
      Zuhören, präsent sein, Ideen zur Verfügung stellen, teilhaben lassen, ermöglichen, delegieren und priorisieren sind in der Tat zentrale Merkmale von wirksamem Leitungshandeln.

      Beste Grüsse
      Geri Thomann

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