Lehrpersonen sind schwer zu führen! – Ein Problemaufriss

Beitrag von Hans-Peter Karrer und Geri Thomann

Der Umgang mit Lehrpersonen und Dozierenden ist generell schwierig. So lautet eine gängige Klage. Denn Lehrer und Dozentinnen sind Könige und Königinnen: Kaum schliessen sie die Tür ihres Unterrichtsraums, handeln sie autonom, nur ihren eigenen Werten und den jeweiligen Lernenden verpflichtet. Auch vernimmt man: Teamarbeit ist bei Lehrpersonen und Dozierenden unbeliebt, Weisungen von oben befolgen sie nur ungern. Sie interpretieren sie nach eigenem Gutdünken oder ignorieren sie einfach. Sie reagieren aber äusserst empfindlich, wenn sie nicht bei allen Entscheiden explizit einbezogen werden, heisst es. Kurz: Führungsaufgaben in Schulen jeglicher Stufe gelten als anspruchsvolle Tätigkeit.

Führung von Lehrpersonen ist anspruchsvoll.
Lehrpersonen und Dozierende sind freiheitsliebend und handeln gerne autonom.

Schulen und Hochschulen sind Expertenorganisationen

Das oben skizzierte Bild mag überzeichnet sein. Es ist einseitig genährt durch viele Beratungsgespräche mit Führungsverantwortlichen an Schulen, die in einem geschützten Rahmen Problemsituationen schildern. In der Literatur gelten Führungsrollen an Schulen zwar ebenfalls als komplexe Aufgabe, der Fokus verschiebt sich dabei aber weg von den «schwierigen» Lehrpersonen und Dozierenden hin zu einer anderen Betrachtungsweise: Schulen sind Expertenorganisationen. Expertenorganisationen zeichnen sich durch Mitarbeitende aus, die hoch qualifizierte Spezialisten und Spezialistinnen sind und in ihrem Fachbereich möglichst autonom arbeiten wollen. Sie verfügen folglich über eine gewisse  Durchsetzungsfähigkeit. Auch ihr Beharrungsvermögen ist nicht zu unterschätzen.  Nur mit überzeugenden Argumenten lassen sie sich in eine bestimmte Richtung bewegen. Widerstand gegen Entscheidungen von aussen ist Programm. Experten und Expertinnen sehen sich eher ihrer jeweiligen Profession verpflichtet als ihrer Organisation.  Karriere und Laufbahnen werden tendenziell in Bezug auf ihre Profession definiert. Das macht Experten und Expertinnen weniger abhängig von ihrer Institution.

Expertise ist wichtiger als Leitung

Inhaltliche Fachexpertise verfügt traditionsgemäss über einen höheren Status als Führungs- oder Managementexpertise, sie repräsentiert sozusagen das «Kapital der Organisation». Führungsentscheidungen werden bei Experten deshalb ambivalent bis skeptisch wahrgenommen. Partizipation an Entscheidungen gehört zur organisationalen Kultur in Expertenorganisationen. Gleichzeitig ist nicht selten latent eine subtile fachliche Konkurrenz allgegenwärtig.

Die Anforderungen an eine zunehmende Spezialisierung auf Seiten der Experten lassen häufig Organisationsstrukturen entstehen, welche nach fachlichen Profilen aufgebaut sind. Dies führt wiederum zu einem wachsenden Integrationsbedarf auf der gesamten Organisationsebene. Die Verknüpfungen, die notwendig sind, damit eine Organisation funktioniert, sind äusserst anspruchsvoll.

Schliesslich sollten sich auch staatliche Expertenorganisationen zunehmend kostenbewusst oder sogar unternehmerisch verhalten. Andererseits wirkt aber auch das Spannungsfeld zwischen dem staatlichen Geldgeber (meist in der Form einer Verwaltungsstruktur) und der strategischen und operativen Führung. Die Führung ist an bürokratische Vorgaben und Prozesse gebunden und damit in der Umsetzung von kostenbewussten Handeln sehr eingeschränkt Das unternehmerische Handeln wird durch bürokratische Vorgaben unterlaufen.

Lehrpersonen führen
Wer Lehrpersonen und Dozierende führt, befindet sich oft auf einem schmalen Pfad.

Führung und Expertise – ein Spannungsfeld

Das Spannungsfeld zwischen Management und Expertise kann nicht aufgelöst werden. Es kann lediglich ein Umgang gefunden werden, der für die Institution und seine Ziele förderlich ist. Für die Führungspersonen – aber auch für die Experten und Expertinnen – können sich dabei unter anderem folgende Fragen stellen:

  • Inwiefern müssen Führungskräfte in Bildungsorganisationen zu ihrer Legitimation über einen so genannten Berufsfeldbezug verfügen? Wie führt man Experten ohne eigene Expertise im selben Fachbereich?
  • Wie hoch ist der Status der Führung in Expertenorganisationen? Wie viel inhaltliche Erfahrung oder aktuelles Fachwissen brauchen Führungskräfte, um als Leitung akzeptiert zu werden?
  • Können Managementkompetenzen Fachkompetenzen ersetzen, kompensieren oder ergänzen? Wie steht es mit der Führungskompetenz als Expertise?
  • Stimmt die Hypothese der (latenten) Konkurrenz zwischen Führungspersonen und Expertinnen/Experten? Was heisst das für das Führungshandeln?
  • Wie ist die Sicht der Geführten «im Sandwich» zwischen Expertise und Management? Handelt es sich dabei um ein Dilemma oder lediglich um ein Spanungsfeld?
  • Wie lässt sich autonomes Handeln von Experten steuern? Wie reagieren Expertinnen und Experten darauf?

Eine Tagung zum Weiterdenken – anders als gewohnt

Die Abteilung für Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung und das Zentrum für Management und Leadership MAL der PH Zürich gehen seit einigen Jahren mit einer etwas unkonventionellen Tagungsreihe diesen Fragen nach. Sie lädt erfahrene Führungsverantwortliche von Bildungsorganisationen jedes Jahr im Spätherbst auf die Halbinsel Au zu einer so genannten Kaminfeuertagung ein. Dort wird die Thematik nicht nur unter den Bildungsorganisationen diskutiert, sondern in einem Quervergleich mit Organisationen im Gesundheitswesen. Führungspersonen aus Betrieben im Gesundheitswesen werden ebenfalls an der Tagung teilnehmen und sich den selben Fragen stellen. Der Vergleich von Kultur und Konzepten in diesen teilweise analogen, teilweise unterschiedlichen Expertenorganisationen erlaubt dabei einen interessanten Perspektivenwechsel. Weitere Informationen zu dieser Tagung können der folgenden Box entnommen werden.

INFOBOX
Das Kaminfeuergespräch zum Thema «Bildung und Gesundheit im Vergleich: Führen in Expertenorganisationen» findet am 5. November 2019, 15.30 bis 20 Uhr im Tagungszentrum Schloss Au statt.
Im Zentrum stehen Erzählungen von Persönlichkeiten über prägende Erlebnisse in ihrer Führungstätigkeit. Die Teilnehmenden werden ins Gespräch einbezogen, wirken als Spiegel, Verstärkung oder Korrektur. Bei einem ausgedehnten Diner wird anschliessend an runden Tischen in lockerer Stimmung weiter diskutiert.

Haben Sie generell Interesse an Führungsthemen? Gerne verweisen wir Sie auf folgende Angebote:

Hochschulen: CAS Führen in Projekten und Studiengängen an Hochschulen

Volksschulen: Blog Schulführung

Zum Autorenteam

Hans-Peter Karrer Hans-Peter Karrerist Mitarbeiter von Denkbar (Denkfabrik, Bildungs- und Beratungs-unternehmen und Bar). Er leitet Projekte im Mandatsverhältnis, berät Veränderungsprozesse in Organisationen, begleitet Führungspersonen und macht Teamentwicklung. 

Porträt Geri ThomannGeri Thomann ist Leiter der Abteilung Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung der PH Zürich. Als Inhaber einer ZFH-Professur forscht und publiziert er regelmässig über Aspekte der Hochschulentwicklung und Führungsfragen.

Am ZHE bietet Geri Thomann den Kurs «Grundlagen der Beratung» an. Dieser richtet sich primär an Lehrende an Hochschulen sowie der Erwachsenenbildung, ist aber auch für Lehrpersonen der Sekundarstufe II interessant.

Redaktion Martina Meienberg

Komplex + unsicher = Bauch – oder wie man die richtige Entscheidung trifft

Beitrag von Yves Furer

Was haben Fussballspielen und Dozieren gemeinsam? Beides ist Handeln in komplexen Situationen. Das heisst, es geht oft darum, in kürzester Zeit die richtige Entscheidung zu treffen. Wie gelingt das ohne physikalische Formeln und pädagogisch-psychologische Modelle? Antworten gibt’s in den folgenden Ausführungen.

Da sein, wo der Ball ist

Damit Fussballspieler erfolgreich sind, müssen sie u.a. da stehen bzw. hinlaufen, wo der Ball ist. Möchte ein Fussballer systematisch bestimmen, wohin der Ball kommt, müsste er dafür (bei längeren, hohen Pässen) physikalische Faktoren wie Gravitation, Geschwindigkeit, Luftwiderstand und Rotation des Balles, die eigene Geschwindigkeit usw. beachten. Erschwerend kommt hinzu, dass ein Fussballer nicht weiss bzw. messen kann, wie schnell der Ball ist, der auf ihn zufliegt. Er kann all diese Faktoren im besten Fall abschätzen. Trotzdem muss er schnell entscheiden, wohin er wie schnell läuft, um den Ball zu erreichen.

Dozierende wiederum stehen beispielsweise vor der Aufgabe, während des Unterrichts zu merken, ob und welche Studierenden verstanden haben, was sie ihnen vermittelt haben. Auch in dieser Situation ist eine Vielzahl von Faktoren beteiligt, die miteinander interagierenden: Komplexität des Themas, Vorwissen und Interesse der Studierenden, gewählte Instruktionsmethode, Tageszeit usw. Genauso wie den Fussballern stehen den Dozierenden keine Messwerte zur Verfügung, sondern sie können bestenfalls abschätzen, was ihre Studierenden z. B. schon an Vorwissen mitbringen. Trotzdem müssen auch sie schnell eine Entscheidung treffen, wie sie ihren Unterricht weiter gestalten: ein Thema nochmals erklären, zum nächsten Thema gehen etc.

Für Formeln und Modelle bleibt keine Zeit

Beide Probleme lassen sich auf eine komplexe und abstrakte Weise darstellen: physikalische Formeln im Fussball oder pädagogisch-psychologische Modelle im Unterricht. Es stellt sich jedoch die Frage, inwiefern diese Formeln bzw. Modelle den Fussballern oder Dozierenden in den beschriebenen Situationen helfen, die richtige Entscheidung zu treffen. So darf zumindest vermutet werden, dass Fussballer kaum in der Lage sind, während eines Spiels Gleichungen zu lösen, um im richtigen Moment an den Ball zukommen. Trotzdem zeigen sie Wochenende für Wochenende, dass sie es können:

Fussballer treffen häufig die richtige Entscheidung
Fussballer treffen oft in kürzester Zeit die richtige Entscheidung («Who Ate all the Pies?» 2013).

Welche Rolle spielt Intuition bei der richtigen Entscheidung?

Handelt es sich nun bei dieser Fähigkeit um reine, blinde Intuition oder Talent (siehe Blogbeitrag «Übung macht den Meister – oder doch nicht?» von Daniel Ammann)? Weder noch. Zumindest behauptet das Gerd Gigerenzer (2017), der ehemalige Direktor des Max-Plank-Instituts für Bildungsforschung. Er geht davon aus, dass Fussballer in solchen Situationen (wenn auch unbewusst) eine einfache Faustregel anwenden. Diese erlaubt es ihnen, mittels eines robusten Kriteriums die richtige Entscheidung zu treffen. Diese Faustregel könnte für das Fussball-Beispiel wie folgt lauten: Laufe so schnell, dass dein Blickwinkel zum Ball immer derselbe bleibt. Die folgende Abbildung illustriert das Konzept dieser sogenannten «Blick-Heuristik» (wobei hier der Ball gefangen und nicht mit dem Fuss getreten wird).

Das Konzept der «Blick-Heuristik» (Gigerenzer und Gaissmaier 2006) hilft z. B. im Ballsport, die richtige Entscheidung zu treffen.
Das Konzept der «Blick-Heuristik» (Gigerenzer und Gaissmaier 2006) hilft z. B. im Ballsport, die richtige Entscheidung zu treffen.

Mentale Abkürzungen helfen bei der Entscheidung

Solche Faustregeln, Heuristiken, sind mentale Abkürzungen: Anstatt zu versuchen, alle Faktoren eines Vorganges zu erfassen, beschränkt man sich auf wenige, relevante Informationen. Gemäss Gigerenzer (2017) ist es eine Fiktion, dass eine Person in der Lage ist, alle für eine Entscheidung relevanten Informationen zu finden. Und selbst wenn eine Person alle Informationen zur Verfügung hätte, bräuchte sie alle Zeit der Welt, um alle Informationen gegeneinander abzuwägen und dann daraus Schlüsse zu ziehen. Diese wiederum könnten die Grundlage für eine Entscheidung sein. Entscheidungen beim Fussball oder Unterrichten so zu fällen, führt nicht zum Ziel und bringt schon gar keine Tore: Der Ball wäre schon lange weg, die Studierenden nach Hause gegangen.

Heuristiken in der Lehre?

Als Alternative schlägt Gigerenzer (2017) deshalb vor, bestimmte Hinweise (cues) als Entscheidungsgrundlage zu nutzen und andere zu ignorieren. Es wird also bewusst auf Informationen verzichtet, die eigentlich verfügbar wären, die aber den Entscheidungsprozess verkomplizieren. Doch ist ein solches Vorgehen nicht gefährlich, da «blinde Flecken» nicht nur in Kauf, sondern aktiv produziert werden?

Empirisch zeigt sich, dass in vielen Fällen Heuristiken komplexen Entscheidungsprozessen überlegen sind. Beispielsweise überleben dank Heuristiken mehr Herznotfall-Patienten (Marewski & Gigerenzer 2012), es wird mehr Geld am Aktienmarkt erwirtschaftet (DeMiguel et al. 2006) oder ein beschädigtes Flugzeug (Gigerenzer 2017) sicher gelandet.

Ob auch Dozierende von Entscheidungen profitieren, die sie mittels Heuristiken getroffen haben, ist eine noch ungeklärte Frage. Wahrscheinlich nutzen viele Dozierende unbewusst Heuristiken, um Entscheidungen im Zusammenhang mit ihrer Lehre zu treffen. Wenn sie beispielsweise Abschlussarbeiten mit Hilfe eines Rasters beurteilen, dürfte bei einigen Dozierenden die Note bereits feststehen, wenn sie beginnen, Kreuze und Punkte im Raster zu verteilen. Wie solche heuristischen Entscheidungen zustande kommen, diskutiert man allerdings kaum, da sie selten bewusst wahrgenommen werden. Schenkt man ihnen dennoch Aufmerksamkeit, besteht die Gefahr, dass ihr Potential übersehen wird, da es sich um vermeintlich unprofessionelle «Bauchentscheidungen» handelt.

Fazit

Selbstverständlich bringen Heuristiken eine Reihe von Problemen mit sich. Beispielsweise ist es entscheidend, die richtigen Hinweise als Grundlage für eine Entscheidung auszuwählen. Nur weil ein Student in der ersten Reihe gähnt, ist das zwar ein salienter (auffälliger) Hinweis, aber nicht unbedingt eine gute Basis für die Bewertung des eigenen Unterrichts. Trotzdem, oder gerade deswegen, ist es lohnenswert, sich die Grundlagen, auf denen man Entscheidungen trifft, bewusst zu machen und sie gegebenenfalls zu hinterfragen.

INFOBOX
Yves Furer arbeitet im Schreibzentrum der PH Zürich. Neben Schreibberatungen und Workshops für Studierende und Mitarbeitende der PH Zürich bietet das Schreibzentrum
- externe Weiterbildungen, - Textcoachings, - professionelle Begleitung von Schreib- und Publikationsprojekten.

Kontakt: schreibberatung@phzh.ch

Das Schreibzentrum der PH Zürich begleitet Studierende und Dozierende beim Planen, Verfassen und Überarbeiten von Texten.
Neben Lehrgängen in der Aus- und Weiterbildung bietet das Schreibzentrum Workshops, individuelle Coachings sowie massgeschneiderte Kurse für Gruppen an.

Angebote für Studierende im Studiweb

Workshops und Impulse des Lernforums (Digital Learning, Schreibzentrum, Bibliothek)

Während des Semesters bietet das Schreibzentrum offene Sprechstunden im LAA-F014 an: Montag bis Freitag, jeweils von 12.15 bis 13.45 Uhr.


Zum Autor

Yves Furer ist Dozent für Deutschdidaktik und Mitarbeiter des  Schreibzentrums der PH Zürich. Er berät Studierende und Mitarbeitende im Bereich Literalität und leitet Weiterbildungen und Projekte zum Thema Literalität in der Volksschule. Ausserdem ist er QUIMS-Experte im Schwerpunkt «Beurteilen und Fördern, mit Fokus auf Sprache». Aktuell arbeitet er an einer Promotion zum Thema «Kognitive Prozesse bei der Textbeurteilung». 

Redaktion: Martina Meienberg