Improvisieren wir?

Beitrag von Geri Thomann und Monique Honegger

Dynamik im Arbeitsalltag

Improvisieren ist angesagt! Denn, was und wie wir Themen auswählen oder bearbeiten, wie Lernende oder Kolleginnen und Kollegen darauf reagieren, verändert sich stets. Sei dies im Alltag als Dozierende, Beratende oder als Führungspersonen im Umgang mit einzelnen Menschen und Gruppen, sei dies als Mitarbeitende in Bildungsorganisationen wie Hochschulen. Trotz oft aufwändiger, akribischer Planung stellen wir uns im Hier und Jetzt unentwegt auf Veränderungen und Unerwartetes, auf Überraschungen ein. Dadurch ist spontanes Handeln gefragt – interpretierend, variierend oder eben improvisierend.

Improvisiren in ungewohnten Siuationen
In Situationen, die vom Gewohnten abweichen, ist Improvisieren angesagt.

Improvisieren als Weg, Pläne umzusetzen

Zu improvisieren und mit Unerwartetem umzugehen, rückt möglicherweise vermehrt ins Zentrum des Handelns von Dozentinnen, Beratern und Führungspersonen, weil flexible Strukturen, flache Hierarchien, individuelle Entwicklungen und schnelle Entscheidungen in Organisationen – ebenso Hochschulen – eine zentrale Funktion zukommt. Indem wir improvisieren, verbinden wir Bekanntes mit Unerwartetem, bewegen uns zwischen verbindlichen Vorgaben und freier Idee. Hierdurch ergibt sich wiederum Unerwartetes und Neues, das mitunter schöpferisch oder irritierend wirkt.

Fehler und Risiken gehören dazu

Mit Widersprüchlichkeiten umzugehen, gehört zum täglichen Handeln. Planung stellt die eine Seite der Handlungsmünze dar, Realität die andere. Letztere fordert jeweils Improvisation, oder zumindest ein Umspielen des Planes, Plankorrekturen. Reibungslose Durchführung von Plänen ist eher die Ausnahme, weil jede Durchführung eines Plans neue Komplexität generiert. Diese Komplexität ist kein ungewollter Nebeneffekt einer geordneten oder zu ordnenden Welt. Sie ist vielmehr eine Form der Realität, die voraussetzt, mit dieser Improvisation umgehen zu können. Indem wir linear, «professionell» und nach Plan handeln, vermeiden wir vermeintlich Risiken und Fehler, für die wir uns nachher schämen müssten, obschon die durchkreuzten Pläne, die verlorene Fassung und Fehlleistungen eine Keimzelle für eine der aktuellen Situation besser entsprechenden Ordnung oder Lösung sein könnten.

Improvisieren in Organisationen und Institutionen

Organisationen entwickeln nicht selten Routinen, um Improvisation auszuschliessen, obwohl es gerade in vielen organisationalen Handlungen spontan reflektierendes Handeln braucht (Dell 2012, 123f.). Etablierte Routinen stärken zwar Organisationen in der Annahme, alles unter Kontrolle zu haben, dennoch verleiten dazu gehörende Pläne dazu, Unerwartetes auszublenden. Weick & Sutcliffe (2010) plädieren dafür, variabel mit Unerwartetem umzugehen und es nicht mit Routinen und Plänen einzudämmen (ebd. 72-76). So lassen sich neue Perspektiven gewinnen. Dies erfordert jedoch ein Streben nach Flexibilität und die Bereitschaft, Reaktionsfähigkeiten zu erweitern – mit anderen Worten: eine improvisierende Haltung bzw. Bereitschaft zu improvisieren.

Weick (1998) etwa unterscheidet für die Jazz-Improvisation vier Ebenen einer «improvisationalen Performanz»: Die Interpretation als striktes Befolgen von Plänen, das Umspielen des Plans in einer minimalen Variation, die reale Variation mit improvisierten Aktionen sowie die Improvisation, «die radikal von einem gefassten Plan abweichen kann» (Dell 2012, 136).

Selbstverständlich spielen zahlreiche Professionelle in ihrer Arbeit mit gutem Recht nach vorgegebenen «Partituren» und improvisieren nur in Notfällen. Das dürfen wir auch erwarten. Improvisation ist nur dann sinnstiftend, wenn es flexibles und innovatives Handeln braucht oder Routinen verändert und bewegt werden wollen und sollen. Und auch für Letzteres braucht es, wie im Folgenden erläutert, bestimmte Voraussetzungen.

Improvisieren
Dozierende spielen häufig nach gewohnten Partituren.

Improvisieren ist Interagieren

Zu improvisieren bedeutet nicht, gegen Hierarchien zu stossen. Barrett (1998) nennt dies «practice of taking turn». Solche Takings können zu Beginn oder während dem Spiel vereinbart werden. Zudem müssen alle Involvierten, die «Mitspielenden», über bestimmte Kompetenzen und Charakteristika verfügen, damit Improvisieren produktiv gelingt.

Weick (2002, 67f.) beschreibt mögliche Charakteristika von Gruppen mit einer hohen Improvisationsfähigkeit – hier eine Auswahl:

  1. Bereitschaft, auf Planung und Probe zu verzichten – zugunsten des Handelns in «Echtzeit».
  2. Kompetenz zeigen können ohne Planentwürfe und vorgängige Diagnose.
  3. Fähigkeit, sich bei der Ausgestaltung von Situationen mit minimalen Strukturen und Rahmenbedingungen zu identifizieren oder sich damit einverstanden zu erklären.
  4. Offen sein, sich von Routinen abzukehren oder Routinen positiv zu nutzen.
  5. Vorhandensein eines reichhaltigen und bedeutungsvollen Sets an Themen, Fragmenten und Ideen, mit welchen für weiterführende Handlungswege angeknüpft werden kann.
  6. Empfänglich sein dafür, Relevanzen vorgängiger Erfahrungen zu erkennen, um etwas Neuartiges daraus zu machen.
  7. Vertrauen in Fähigkeiten, mit Ereignissen umzugehen, die nicht der Routine entsprechen.
  8. Geschicktheit darin, Aufmerksamkeit bei Darbietungen anderer zu zeigen und darauf aufzubauen, um die Interaktion weiterlaufen zu lassen und interessante Möglichkeiten füreinander einzurichten.
  9. Fähigkeit, Geschwindigkeit und Tempo zu halten, indem die anderen improvisieren.
  10. Im Hier und Jetzt auf die Koordination fokussiert sein (sich nicht von Erinnerungen oder Erwartungen ablenken lassen).

Braucht es Improvisationskompetenz?

Lässt sich eine spezifische Kompetenz für den Umgang mit Unvorhersehbarkeit und Mehrdeutigkeit herauskristallisieren, die man als Improvisationskompetenz bezeichnen könnte? Und was bedeutetes es, kompetent zu improvisieren? Es bedeutet, gegebene Handlungsräume permanent zu hinterfragen, offen zu sein für Mögliches und vermeintlich Unmögliches, geplante oder erwartete Spielräume zu erweitern, indem wir entsprechend handeln. Improvisation bessert nicht gescheiterte Pläne nach oder auf. Improvisation geht konstruktiv mit Unerwartetem um.

10 Jahre Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung 
Das ZHE wurde 2009 mit einem kleinen Team gegründet. Es ist das heutige Zentrum für Hochschuldidaktik und -entwicklung. Im Laufe der Jahre stiessen das Schreibzentrum, das Zentrum Weiterbildung Berufsfachschulen, das Zentrum für Evaluation und die Professur Höhere Berufsbildung und Weiterbildung dazu. Seit 2018 sind wir die Abteilung Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung. Wir bieten Weiterbildungen, Beratungen und Forschung für den Tertiärbereich (Hochschulen und Höhere Berufsbildung) und die Sekundarstufe II an. Als gewachsene Einheit in dynamischem Umfeld sind wir geübt in VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity). Darum feiern wir am 14. März 2019 unser Jubiläum mit einer spannenden lecture performance von Christopher Dell zu «Improvisation – zwischen Chaos und Determinierung».

Zum Autorenteam

Porträt Geri ThomannGeri Thomann ist Leiter der Abteilung Hochschuldidaktik und Erwachsenenbildung der PH Zürich. Als Inhaber einer ZFH-Professur forscht und publiziert er regelmässig über Aspekte der Hochschulentwicklung und Führungsfragen.

Am ZHE bietet Geri Thomann den Kurs «Grundlagen der Beratung» an. Dieser richtet sich primär an Lehrende an Hochschulen sowie der Erwachsenenbildung, ist aber auch für Lehrpersonen der Sekundarstufe II interessant.

Monique HoneggerMonique Honegger ist Senior Teacher und ZFH-Professorin an der PH Zürich. Beratend, forschend, weiterbildend und bildend (Gründerin des Schreibzentrums der PH Zürich, Hochschuldidaktik, Diversity_Gender, Deutschdidaktik).

Redaktion: Martina Meienberg

Mehr Konzentration bitte!

Beitrag von Martina Meienberg

Nur noch schnell die Mails checken. Nur noch schnell einen Raum für die nächste Besprechung buchen, nur noch schnell einen Doodle ausfüllen, nur noch schnell ein Feedback zu einem Artikel geben und so weiter und so fort. Wer eigentlich nur schnell die Mails checken will, verliert oft Stunden, die Konzentration sowieso und vergisst darüber nicht selten, welcher Aufgabe man sich eigentlich widmen wollte. Welcher Dozent, welche Wissensarbeiterin kennt das nicht. Die Frage ist also: Wie bringen wir mehr Konzentration in den Arbeitsalltag, damit wir das tun können, was wir tun sollen?

Deep Work versus Shallow Work

Call Newport unterscheidet in seinem Buch «Konzentriert arbeiten» (vgl. Rezension im PH-Akzente von Daniel Ammann) Deep Work und Shallow Work. Unter Letzterem versteht er kognitiv anspruchslose, reproduktive Aufgaben. Tätigkeiten, die tendenziell nicht viel neuen Wert in der Welt schaffen und leicht zu kopieren sind (Newport 2017, 12). Weiter hält der Autor fest, dass viele Wissensarbeiter einen Grossteil ihres Arbeitstages mit Shallow Work verbringen, also mit oberflächlichen Angelegenheiten – selbst wenn es Anspruchsvolleres zu erledigen gäbe. Aber die Angewohnheit, häufig den Posteingang zu kontrollieren, sorgt zuverlässig dafür, dass das Oberflächliche im Vordergrund der Aufmerksamkeit bleibt. Hinzu kommt, dass ein Arbeitsalltag, der vom Maileingang repräsentiert wird, ein Bild von unserer Tätigkeit abgibt, das von Stress, Verärgerung, Frustration und Trivialitäten geprägt ist (ebd. 82f.).

Das Kontrastprogramm zu Shallow Work ist Deep Work. Der Autor und Computerwissenschaftler versteht darunter berufliche Aktivitäten, die in einem Zustand ablenkungsfreier Konzentration ausgeführt werden. Das Arbeiten in höchster Konzentration schafft u. a. neuen Wert. Laut Newport ist Deep Work nötig, um die jeweilige intellektuelle Kapazität «bis auf den letzten Tropfen auszuwringen» (ebd. 8). So stellt sich also die Frage, wie sich Shallow Work zugunsten von Deep Work an die Ränder des Arbeitsalltags verschieben lässt.

Rituale helfen bei Konzentration
Auch ein Tee-Ritual kann helfen, sich auf eine Konzentrationsphase einzulassen.

Fokus statt Ablenkung

Es ist alles andere als einfach, hochkonzentrierte Arbeitsphasen in den Alltag einzubauen, weil man damit rechnen muss, dass man den ganzen Tag mit dem Wunsch bombardiert wird, anderes zu machen als Deep Work (ebd. 99). Und wenn man es trotzdem schafft, sich in eine Sache zu vertiefen, aber von einer Kollegin oder einem Email gestört wird, wirkt sich diese Unterbrechung fatal aus. Denn nebst Konzentration braucht es eine längere unterbrechungsfreie Zeit, um produktiv zu sein – entgegen des Mythos ist Multitasking nicht möglich (vgl. Blog-Beitrag von Tobias Zimmermann). Und natürlich gibt es auch nicht den einen Weg, mit dem es gelingt, Ablenkung durch Fokus zu ersetzen. Vielmehr geht es darum, Möglichkeiten konzentrierten Arbeitens zu schaffen, die zum individuellen Arbeitsalltag passen. Newport stellt in seinem Buch verschiedene Arten von Deep Work vor. Im Folgenden skizziere ich ein paar davon als Anregung.

Ideen für Konzentrationsphasen im Alltag

  • Sich einen Arbeitstag pro Woche komplett abschotten: Dieses Experiment in einer Management-Beratungsfirma hat dazu geführt, dass die Berater mehr Freude an ihrer Arbeit hatten, dass die Kommunikation im Team besser wurde und sie mehr lernten. Auch konnten sie den Kunden ein besseres Produkt liefern (ebd. 60).
  • Täglich Zeitfenster für Deep Work reservieren: Diese Methode ist besonders für diejenigen geeignet, die sich nicht ganze Tage oder Wochen ausklinken können und ihre Tage flexibel gestalten müssen. Der Autor bezeichnet die Methode deshalb als Journalististische Philosophie (ebd. 115f.).
  • Deep Work mit einem festen Ritual verknüpfen, also z.B. zu festen Zeiten an bestimmten Orten arbeiten: Dahinter steckt der Gedanke, dass grosse kreative Köpfe wie Künstler denken, aber wie Buchhalter arbeiten (ebd. 117 ff.). Auch vom Schweizer Schriftsteller Martin Suter weiss man z. B., dass er solch feste Rituale pflegt (vgl. Interview im Tages-Anzeiger 2015).
  • Kollaboratives Deep Work: Die Idee bei dieser Art des konzentrierten Arbeitens ist, dass man sich nach einer Phase des Rückzugs mit anderen trifft, um gemeinsam an einem Problem zu arbeiten. Auf diese Weise sei es möglich, so Newport, sich gegenseitig auf eine noch höhere Ebene der Konzentration zu bringen (ebd. 133).

Manchmal braucht es grosse Gesten

Aussergewöhnliche Vorhaben, die aussergewöhnlich viel Konzentration erfordern, gelingen manchmal besser an aussergewöhnlichen Orten. Das heisst, für das Gelingen dieser Vorhaben sind manchmal ungewöhnliche Aktionen notwendig. Newport bezeichnet diese als grosse Gesten.

Als Beispiel nennt der Autor die Schriftstellerin J. K. Rowling. Als diese im Winter 2007 an den letzten Seiten des letzten Harry-Potter-Bandes arbeitete, fand sie zu Hause in ihrem Arbeitszimmer zu wenig Ruhe. Deshalb mietete sie eine Suite in einem Luxushotel in ihrer Stadt. Egal, wo man das Kapitel eines Buches schreibt, es ist harte Arbeit und erfordert höchste Konzentration. Aber, so der Autor, wenn man 1000 Dollar pro Tag für eine Hotelsuite bezahlt, nur um das Kapitel fertig zu schreiben, ist es leichter, diese Energie aufzubringen (ebd. 121f.).

Noch extremer (und fragwürdig) ist folgende grosse Geste: Ein Vortragsredner, der nur zwei Wochen Zeit hatte, um ein gesamtes Buchmanuskript zu erstellen, buchte einen Hin- und Rückflug in der Business-Klasse nach Tokio. In Japan angekommen, trank er einen Espresso und flog wieder zurück. Die gesamte Flugzeit verbrachte er schreibend und kehrte mit einem vollständigen Manuskript zurück (ebd. 124f.).

Wenigstens eine Stunde Konzentration pro Tag

Abgesehen davon, dass eine grosse Geste dieser Art ein ökologischer Unsinn ist und auch nicht für alle möglich und erschwinglich, ist sie auch nicht zwingend nötig. Gemäss Ernst Pöppel, emeritierter Professor für Medizinische Psychologie, lässt sich schon mit einer Stunde Konzentration pro Tag viel erreichen. So wurde er im Spiegel-Artikel «Dranbleiben bitte!» (2015) mit der Aussage zitiert, dass eine Firma, wenn sie täglich von 11 bis 12 Uhr nicht kommunizieren würde und die Menschen eine Stunde ohne jegliche Ablenkung arbeiten könnten, den grössten Kreativitätsschub erleben würde, den man sich überhaupt vorstellen kann. – Und was würde das erst an einer Hochschule bewirken!

Konzentration dank Flugmodus
Arbeiten im Flugmodus ist möglich, ohne abzuheben.

Eine Stunde täglich ist machbar – und wenn auch nicht über den Wolken im Flugzeug nach Tokio, so doch im Flugmodus ausserhalb des Grossraumbüros. In diesem Sinne wünsche ich mehr Konzentration und guten Flug im neuen Semester!

Der Umgang mit elektronischen Medien und insbesondere Mobilgeräten ist auch für das Lernen von Studierenden relevant.  An der PH Zürich ist deshalb gerade das Digital-Skills-Projekt «Synergien zwischen persönlichen und institutionellen Lernumgebungen für Lehrende und Lernende» gestartet. Das Projekt soll aufzeigen, wie digitale Medien – auch solche, die nicht offiziell von der Hochschule zur Verfügung gestellt werden – optimal zum Lernen und Lehren eingesetzt werden können.  Fragen nach der Strukturierung von Arbeit, Konzentration und Kommunikation spielen dabei eine zentrale Rolle.
Das Projekt wird gefördert von swissuniversities und geleitet von Tobias Zimmermann (Zentrum für Hochschuldidaktik) in Zusammenarbeit mit Carola Brunnbauer (Digital Learning) und Wolfgang Bührer (Sekundarstufe I).

Zur Autorin 

Martina Meienberg ist redaktionelle Betreuerin der Beiträge im Lifelong-Learning-Blog. Ausserdem arbeitet sie als Beraterin im Schreibzentrum und ist Dozentin für Deutschdidaktik an der PH Zürich.