{"id":7194,"date":"2026-02-17T04:00:00","date_gmt":"2026-02-17T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/?p=7194"},"modified":"2026-02-16T10:50:32","modified_gmt":"2026-02-16T09:50:32","slug":"professionell-mit-spannungsfeldern-umgehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/2026\/02\/17\/professionell-mit-spannungsfeldern-umgehen\/","title":{"rendered":"Professionell mit Spannungsfeldern umgehen"},"content":{"rendered":"\n

Professionelles F\u00fchrungshandeln von Schulleitungen ist mehr als nur Verwalten, Organisieren oder Koordinieren. Der gesetzliche Auftrag formuliert, wof\u00fcr Schulleitungen verantwortlich sind: administrativ, personell, finanziell und gemeinsam mit der Schulkonferenz p\u00e4dagogisch. Gleichzeitig entwerfen das Berufsleitbild<\/a> des Verbandes, die Wissenschaft (z. B. im Z\u00fcrcher Schulf\u00fchrungsmodell) und nicht zuletzt die allt\u00e4gliche Praxis eine Rolle, die sehr viel differenzierter sein kann. Schulleitungen sollen initiieren, beraten, moderieren, entscheiden, inspirieren, konfrontieren und vernetzen. Diese Gleichzeitigkeit erzeugt keine Fehler \u2013 sie erzeugt Spannungen. Und diese Spannungen sind Teil professioneller F\u00fchrung. Nina-Cathrin Strauss zum Umgang mit solchen Spannungsfeldern.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Blicken wir auf das professionelle Handeln von Schulleitungen, bewegen sie sich in ihrem F\u00fchrungsalltag in einem komplexen Feld voller Zwischenr\u00e4umen. Zwischen Menschen und Rollen. Zwischen Erwartungen und Auftrag. Zwischen p\u00e4dagogischer Idee und organisatorischer Wirklichkeit. Wer diesen Beruf ergreift, entscheidet sich nicht f\u00fcr Eindeutigkeit, sondern f\u00fcr Komplexit\u00e4t. Vielleicht zeigt sich Professionalit\u00e4t in der Schulleitung ebenfalls weniger darin, Spannungsfelder zu beseitigen, als darin, sie wahrzunehmen, auszuhalten und gestaltend zu bearbeiten.<\/p>\n\n\n

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Auftrag und Erwartungen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine Schulleiterin erh\u00e4lt von mehreren Lehrpersonen die Bitte, sich st\u00e4rker in einem Teamkonflikt zu engagieren. Gleichzeitig erwartet die Schulpflege, dass ein neues F\u00f6rderkonzept fristgerecht eingef\u00fchrt wird. Die Erwartungen der neuen Leitung Bildung sind der Schulleiterin noch unklar. Und die Eltern w\u00fcnschen sich rasche Entscheidungen zu Klassenzuteilungen. Die Schulleiterin selbst sp\u00fcrt den Anspruch, p\u00e4dagogische Entwicklungsarbeit sichtbar voranzubringen.<\/p>\n\n\n\n

Nicht alles ist gleichzeitig leistbar. Und nicht alles geh\u00f6rt im gleichen Mass zum Auftrag. Die Rolle der Schulleitung ist eingebettet in ein differenziertes System mit zunehmend mehr Akteuren im Mehrebenensystem Schule, die Einfluss und Verantwortung f\u00fcr die p\u00e4dagogische Praxis wahrnehmen. Professionell handeln heisst, den eigenen Auftrag zu kennen und die unterschiedlichen Erwartungen daran zu spiegeln. Manche Erwartungen werden damit best\u00e4tigt, andere relativiert, wieder andere zur\u00fcckgewiesen \u2013 nicht abwehrend, sondern begr\u00fcndet.<\/p>\n\n\n\n

Eine Schulleitung, die sagen kann: \u00abIch verstehe euer Anliegen. Meine Aufgabe ist hier jedoch, einen Rahmen zu schaffen, in dem das Team selbst L\u00f6sungen entwickelt\u00bb, handelt nicht weniger engagiert, sondern rollenklar. Spannungen zwischen Auftrag und Erwartung verschwinden nicht. Aber sie werden bearbeitbar, wenn Schulleitungen sich als Gestalter:innen ihres Auftrags verstehen \u2013 und nicht als Erf\u00fcllungsgehilfe aller W\u00fcnsche.<\/p>\n\n\n\n

P\u00e4dagogischer Anspruch und administrative Realit\u00e4t<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine Schulleiterin hat sich vorgenommen, h\u00e4ufiger Unterricht zu besuchen und p\u00e4dagogische Gespr\u00e4che zu f\u00fchren. Der Vormittag wird jedoch von Krankheitsmeldungen, Raumproblemen und einem dringenden Telefonat mit der Verwaltung dominiert. Am Ende des Tages bleibt kein Unterrichtsbesuch \u00fcbrig.<\/p>\n\n\n\n

Viele Schulleitungen erleben diesen Konflikt regelm\u00e4ssig. Der Wunsch, p\u00e4dagogisch wirksam zu sein, kollidiert mit der F\u00fclle organisatorischer Aufgaben und den zur Verf\u00fcgung stehenden Ressourcen und Rahmenbedingungen.<\/p>\n\n\n\n

Professionell handeln heisst hier nicht, das Administrative geringzusch\u00e4tzen. Es heisst, den Sinn dieser Aufgaben mitzudenken. Stundenpl\u00e4ne, Raumzuteilungen, Budgetentscheide \u2013 sie alle beeinflussen Lernen. Als Schulleitung geht es darum, p\u00e4dagogisch sinnvolle L\u00f6sungen in diesem Spannungsfeld zu suchen und nicht zuletzt auch, den eigenen Handlungsspielraum durch die Unterst\u00fctzung anderer Akteure \u2013 Eltern, Beh\u00f6rde, regionale Partner:innen \u2013 zu st\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n

Stabilit\u00e4t und Entwicklung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine Schule hat in den letzten Jahren mehrere Reformen erlebt. Im Kollegium ist M\u00fcdigkeit sp\u00fcrbar. Gleichzeitig zeigen Evaluationen Entwicklungsbedarf im Bereich des individualisierten Lernangebotes.<\/p>\n\n\n\n

Die Schulleitung steht vor der Frage: weiterentwickeln oder konsolidieren?<\/p>\n\n\n\n

Professionell handeln heisst hier, weder am Bestehenden festzuhalten, weil Ver\u00e4nderung anstrengend ist, noch Ver\u00e4nderung, um ihrer selbst willen voranzutreiben. Es bedeutet, Entwicklung als gemeinschaftlichen Prozess zu gestalten, der an vorhandene St\u00e4rken ankn\u00fcpft und sich am p\u00e4dagogischen Profil der Schule sowie an Zielen und Ressourcen orientiert.<\/p>\n\n\n\n

Die Schulleitung analysiert gemeinsam mit den Beteiligten der Steuergruppe, der Schulkonferenz, der Leitung Bildung oder der Beh\u00f6rde und nicht allein f\u00fcr sich, \u2013 welche Elemente stabilisiert werden sollen und in welchen Bereichen gezielte Entwicklung sinnvoll und notwendig ist. Auf dieser Grundlage werden Entwicklungsschwerpunkte priorisiert, zeitlich begrenzt, in bestehende Strukturen integriert und im besten Fall sinnvoll Synergien genutzt. Stabilit\u00e4t und Entwicklung werden nicht als Gegens\u00e4tze verstanden, sondern als komplement\u00e4re Anforderungen professioneller Schulf\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n

Spannungsfelder als Normalzustand<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Diese Auswahl beschriebenen Spannungsfelder haben eines gemeinsam: Sie kehren zur\u00fcck in neuen Formen, mit anderen Beteiligten, in anderen Situationen.<\/p>\n\n\n\n

Professionelles F\u00fchrungshandeln von Schulleitungen bedeutet nicht, diese Spannungen irgendwann hinter sich zu lassen, sondern eine Haltung zu entwickeln, die Ambivalenzen als Teil der eigenen Arbeit akzeptiert, und die Kompetenz weiterzuentwickeln, diese zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Unterst\u00fctzungsgef\u00e4sse wie Austausch mit anderen Schulleitungen, Weiterbildungen, Supervision, Coaching oder Liniengespr\u00e4che sind keine Zeichen von \u00dcberforderung. Sie sind Ausdruck professioneller Selbststeuerung. Vielleicht l\u00e4sst sich professionelles Schulleitungshandeln so beschreiben: nicht als Kunst, widerspruchsfrei zu handeln, sondern als F\u00e4higkeit, in widerspr\u00fcchlichen Anforderungen handlungsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n

INFOBOX

Der MAS Educational Leadership<\/a> mit Start im Mai 2026 bef\u00e4higt Schulleitende, Schulen zukunftsorientiert zu gestalten. Er verbindet wissenschaftliche Fundierung mit praxisnaher F\u00fchrungsentwicklung und erweitert gezielt das professionelle Handlungsspektrum. Weitere Details dazu finden Sie hier oder direkt an der Informationsveranstaltung am 18. Februar <\/a>und am 23. M\u00e4rz 2026<\/a>.<\/pre>\n\n\n\n
Zur Autorin<\/h2>\n\n\n
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\"Nina-Cathrin<\/figure><\/div>\n\n\n
Nina-Cathrin Strauss<\/a> ist Dozentin im Zentrum Management und Leadership<\/a> und besch\u00e4ftigt sich in ihrer Lehre und Forschung mit der Professionalisierung von Schulf\u00fchrung, insbesondere von Teacher Leadern und Schulleitungen. Sie ist Lehrgangsleiterin im DAS Schulleitung und Programmleitung f\u00fcr Teacher Leadership.<\/p>\n\n\n\n
Redaktion: Melina Maerten
Beitragsbild: Bildarchiv PHZH<\/p>\n\n\n\n
Literaturverzeichnis<\/strong><\/p>\n\n\n\n