{"id":4473,"date":"2022-11-22T04:00:00","date_gmt":"2022-11-22T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/?p=4473"},"modified":"2024-04-10T13:25:22","modified_gmt":"2024-04-10T11:25:22","slug":"teacher-leadership-wie-wir-am-besten-zusammenarbeiten-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/2022\/11\/22\/teacher-leadership-wie-wir-am-besten-zusammenarbeiten-koennen\/","title":{"rendered":"Teacher Leadership &#8211; Wie wir am besten zusammenarbeiten\u00a0k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>In einer Vertiefungsarbeit im Rahmen des CAS P\u00e4dagogische Schulf\u00fchrung hat sich Stephan Mernberger, Schulleiter am Lernstudio Z\u00fcrich und Winterthur, mit dem Thema Teacher Leadership auseinandergesetzt. Er beleuchtet das Zusammenspiel zwischen Teacher Leadership und Schulleitung und erfragt dabei, welche Aufgaben einer Schulleitung zukommen.<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die wohl offensichtlichste Aufgabe einer Schulleitung ist es, daf\u00fcr zu sorgen, dass die Schule sich in dem Masse positiv entwickelt, indem sie das umsetzt, was unter der \u00c4gide von Forschungsstand, gesellschaftlichem Konsens und hausinterner traditioneller Bewahrung als umsetzbar gew\u00fcnscht wird.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Derzeit ist die Institution Schule in der Schweiz mit vielerlei Herausforderungen konfrontiert:&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>eine sich \u2013 zumindest wird dies medial so empfunden \u2013 stark wandelnde Gesellschaft;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>eine starke Aufmerksamkeit der Gesellschaft in Bezug auf das System Schule plus internationaler Vergleichssysteme (Pisa);&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>ein durch die p\u00e4dagogische Ausrichtung zum Beispiel inklusiver und multiethnischer Integration erweitertes Arbeitsfeld;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>eine durch die Einf\u00fchrung von Schulleitungen erstrebte Professionalisierung;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>ein ver\u00e4ndertes Profil des Lehrberufs.&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n<p><!--more--><\/p>\n\n\n<p>Ich m\u00f6chte am letzten Punkt einsetzen und fragen, wie die Idee des Teacher Leadership das Milieu des Systems Schule betrifft und auf welche Schwierigkeiten es trifft. Perspektivisch m\u00f6chte ich sowohl die Realit\u00e4t der Schulleitung als auch die der Lehrpersonen betrachten. Da ich in beiden Bereichen arbeite, beziehungsweise gearbeitet habe, erlaube ich mir auch pers\u00f6nliche Erfahrungen kritisch zu bewerten und einen Blick in die Zukunft zu wagen, inwieweit der Ansatz des Teacher Leaderships f\u00fcr meine Rolle als Schulleitung hilfreich und umsetzbar sein kann.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Das Bild des \u00abschlafenden Riesen\u00bb (Katzenmeyer and Moller 2009) insinuiert das ungeheure Potenzial an F\u00fchrungsqualit\u00e4t der Lehrperson also: Leadership seitens der Lehrerschaft. Mit Riesen ist das aber so eine Sache. Ohne die Motivgeschichte in der Kunst \u00fcberstrapazieren zu wollen, so kommt der einen oder dem anderen vielleicht das Bild des Riesen \u00abKyklop\u00bb in den Sinn, der den tapferen Heimkehrer Odysseus und seinen Gesellen von deren Bestimmung abhalten m\u00f6chte. Dieser Riese bringt nun viele Eigenschaften mit, die man einem Riesen zuschreiben m\u00f6chte: Er ist gross, er ist stark, er ist imposant, er ist wirkungsm\u00e4chtig. Leider ist er auf einem Auge blind, vulgo: er hat nur eines. Dies wird ihm zum Verh\u00e4ngnis. Auf die Schule \u00fcbertragen: ihm entgeht im dramatischen Moment der Entscheidungsfindung das Wesentliche.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>York-Barr und Duke (2004) verstehen Teacher Leadership als gemeinschaftliche, reziproke Einflussnahme der Mitglieder der Schulgemeinschaft aufeinander. Erstes Ziel ist die Verbesserung der Unterrichtspraxis und des Lernens, zudem wird Bezug genommen auf Teamentwicklung und die Gesamtorganisation Schule.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>\u00dcbertr\u00e4gt man das Bild des Homerschen Riesen auf das System Schule, so wird klar, dass das Verst\u00e4ndnis von Teacher Leadership, also die Organisation und Koordination von Handlungen vieler Beteiligten mit \u00e4hnlichen Kompetenzen, die mit einer zuvor deklarierten Absicht verbunden sind, der Kontrolle, der F\u00fchrung oder der Steuerung verpflichtet sein m\u00fcssen, damit sie erfolgreicher sein k\u00f6nnen als der Riese Homers.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Seitens der Schulleitung stellt sich nun einerseits die Frage, wie kooperative Formen der gemeinsamen F\u00fchrung initiiert werden, zum anderen muss das grundlegende F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis definiert sein. Neben dem Einbezug p\u00e4dagogischer Mitarbeiter (ICT-Fachperson, Heilp\u00e4dagogen, Begabungsf\u00f6rderungsfachperson) und weiterer Fachpersonen der Schulgemeinschaft muss ein Grundverst\u00e4ndnis dar\u00fcber herrschen, nach welcher Massgabe Hierarchisierung, interorganisationale Kommunikation und transparente Evaluation ineinandergreifen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Zu den vielf\u00e4ltigen Formen des Teacher Leadership<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Riesen unterscheidet drei verschiedene Organisationsformen von Schulen. Sie sind gewissermassen historisch angeordnet und die Entwicklung von \u00abfr\u00fcher\u00bb zu \u00abheute\u00bb zeichnet ein zunehmendes Mass von Kooperation aller am System Beteiligten. Zudem ver\u00e4ndert sich die Entscheidungshierarchie von Top-down zu Bottom-up, was demokratisch klingt, jedoch auch Probleme mit sich bringt. In einem so verstandenen Setting sind Ver\u00e4nderungen des Gesamtsystems Schule einfacher, partizipieren und kontribuieren doch alle Teilnehmer mit Blick auf eine gesetzte Ausrichtung in einem kooperativen Rahmen wechselseitiger Teilhabe, die \u2013 zumindest teilweise \u2013 gleichberechtigt ist.\u00a0<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u00abVielf\u00e4ltig qualifiziertes Personal bildet eine Kooperations- und Verantwortungsgemeinschaft. In einem Wortspiel k\u00f6nnte man davon sprechen, dass es darum geht zusammen zu f\u00fchren und zusammenzuf\u00fchren\u00bb <\/em><em>(Riesen 2013, 25)<\/em><em><\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die Aufgabe der Schulleitung ist hier vielf\u00e4ltig und sie ist anspruchsvoll. Erziehungs- und Bildungsauftrag der Schulen m\u00fcssen m\u00f6glichst individuell erfolgreiche Bildungsbiografien der Sch\u00fcler:innen erm\u00f6glichen. Zudem m\u00fcssen Personal- Unterrichts- und Organisationsentwicklung ineinanderfliessen, damit die Schule gemeinsame Ziele erreicht und innovativ ist. Es ist ein solch anspruchsvolles Fluidum, das Ideen und Konzepte wie \u00abDistributed Leadership\u00bb, \u00ablernende Organisation\u00bb und auch das harmlos daherkommende Bild der \u00abguten Schule\u00bb erwachsen l\u00e4sst. Tr\u00e4ger dieser Ideen sind deren Teilnehmer, auf die eine grosse Aufgabe wartet. Die Belastungen sind betr\u00e4chtlich: <em>\u00abDas Handeln aller soll sich an gemeinsamen Zielvorstellungen ausrichten, in der Gem\u00e4chlichkeit des Alltags und unter Druck ohnehin<\/em><em>\u00bb<\/em><em> (ebd., 26).<\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Von der Lehrperson zu Teacher Leadership \u2013 Begriffswandel oder mehr?<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Der Mensch neigt zum Bewahren. Ver\u00e4nderungen werden meist als st\u00f6rend empfunden. Sind die Ver\u00e4nderungen gravierend, so wachsen die Widerst\u00e4nde.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Betrachtet man den Grad der Ver\u00e4nderung von Ausbildung, Arbeitsumfeld, Selbst- und Fremdwahrnehmung der Lehrpersonen in den vergangenen dreissig Jahren, so hat sich vieles getan: Der Lehrberuf \u2013 klassisches Merkmal b\u00fcrgerlich-staatstreuer Kontrollinstanz des 19. Jahrhunderts \u2013 hat seine Selbstverst\u00e4ndlichkeit eingeb\u00fcsst. Die Lehrperson fr\u00fcherer Tage musste sich die Sinnfrage nicht stellen; sie war Teil eines gesellschaftlichen Konsenses, ihr Dasein war a priori sinnhaft.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Ihr Tun wurde geachtet \u2013 zuweilen auch geduldet. Widerspruch war zwecklos, zumindest aber ungeb\u00fchrlich. Mit der zunehmenden Liberalisierung der (Europ\u00e4ischen) Gesellschaften ab den 1960 er Jahren kam dieses Selbstverst\u00e4ndnis (nicht nur der Lehrberuf war betroffen) unter Druck. Angetrieben durch das, was man \u00abReformp\u00e4dagogik\u00bb nannte \u2013 und auch noch nennt \u2013 glitt der Blick von der Gruppe zum Individuum. Es entstanden Definition, Methodik und Diagnostik f\u00fcr neue Formen von Unterricht, f\u00fcr den die Lernenden im Mittelpunkt steht.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Dieser \u2013 so grob skizzierte \u2013 Wandel hin zu einem sch\u00fclerzentrierten Unterricht verlangt von Lehrpersonen viel. In der Handreichung von Schrittesser und Kolleg:innen (2019) wird der situative Umgang mit Lernsituation anschaulich beschrieben, die Lehrperson von fr\u00fcher ist ein Prisma f\u00fcr Unterrichtsgelegenheiten aller Art geworden, weit entfernt der p\u00e4dagogischen Einf\u00f6rmigkeit fr\u00fcherer Tage.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die kurz beschriebenen Ver\u00e4nderungen der Nachkriegszeit betrafen bis heute fast alle Lebensbereiche. Der Lehrberuf in seiner Rolle als Bindeglied zwischen Vergangenheit und Zukunft sp\u00fcrt diese Ver\u00e4nderung stark und muss auf sie reagieren. Je liberaler der gesellschaftliche Konsens, desto flexibler muss die p\u00e4dagogisch-didaktische Arbeit sein.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Teil dieser neuen Aufgabe ist auch der Blick aufs Ganze, auf die Organisation Schule. Die Wahrnehmung der Schule als Organisation bedarf neuer Strukturen. Grundlegend ver\u00e4ndert sich der Blick auf die gesamthafte, die ganze Schule betreffende Gestaltungsm\u00f6glichkeit. Den M\u00f6glichkeiten vorrausgehen muss jedoch die Vernetzung der Akteure. \u00ab<em>Vielf\u00e4ltig qualifiziertes Personal bildet eine Kooperations- und Verantwortungsgemeinschaft. In einem Wortspiel k\u00f6nnte man davon sprechen, dass es darum geht zusammen zu f\u00fchren und zusammenzuf\u00fchren<\/em>\u00bb<em> (Riesen 2013, 25)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p>Nimmt man die Leitungsfunktion der Schulleitung als gegeben, so geht es im Kern des Teacher Leadership um die Mandatsvergabe einerseits und die Bef\u00e4higung des \u00abF\u00fchren k\u00f6nnen\u00bb andererseits. Dazwischen steht die organisations- und hierarchierelevante Komponente des \u00abWer entscheidet nun endg\u00fcltig?\u00bb.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>In vielen Schulen wird in Teams gearbeitet. Dies sind meist Unterrichtsteams: \u00ab<em>Ein Unterrichtsteam ist eine kleine Gruppe von Lehrpersonen, deren Kompetenzen sich so erg\u00e4nzen, dass sie in der Lage sind, den Unterricht f\u00fcr die Sch\u00fclerinnen und Sch\u00fcler ihrer Stufengemeinschaft und die damit verbundenen weiteren Aufgaben miteinander zu planen, durchzuf\u00fchren und auszuwerten. Ziel ist es, den Unterricht so weiterzuentwickeln, dass die 23 Arbeits- und Lernleistungen sowie die Zufriedenheit der Lehrenden und Lernenden steigen\u00bb <\/em><em>(Achermann 2007, 4)<\/em><em>.<\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Diese Teams k\u00f6nnen Stufen- oder Fachgemeinschaften sein. Ihnen ist inh\u00e4rent, dass sie p\u00e4dagogisch-didaktische Inhalte verarbeiten, die meist darauf zielen, Methodik, Inhalte und Ziele zu definieren, abzugleichen, neu zu platzieren oder lancieren. Ein best\u00e4ndiger und gut gef\u00fchrter Diskurs kann so \u2013 durchaus im Sinne der \u00ablernenden Organisation\u00bb &#8211; zu einer Verbesserung der Unterrichtsqualit\u00e4t f\u00fchren, in den verbindlichen Absprachen eingehalten und evaluiert werden und sei es nur, dass nicht alle Lehrpersonen in der letzten Schulwoche vor den Ferien eine Pr\u00fcfung schreiben. Diese Teams haben vielleicht Tradition in den jeweiligen Schulen. Neben dem traditionellen Aspekt, der eine Fortschreibung einer begonnenen, f\u00fcr die Schule m\u00f6glicherweise zum Leitmarkmal, Brand oder Claim gewordenen Schwerpunktsetzung sein kann, sind es f\u00fcr gew\u00f6hnlich intrinsisch-professionelle Motivationen, die die Akteure konstruktiv zusammenarbeiten lassen. Hier spielt der hohe Selbstbezug zum Fach, der Stolz und das Bewusstsein ob der geleisteten Ausbildung und das Wissen \u00fcber die systemrelevante Bedeutung in der Gesellschaft eine konstitutive Rolle.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Geht der Impuls zum Auftrag von der Schulleitung aus, kann dies problematisch werden. Umso mehr, wenn einige TeilnehmerInnen der Fachgruppe mit dem Inhalt, der Zielsetzung und\/oder dem veranschlagten Arbeitsaufwand nicht zufrieden sind. Die Leitung von Fachteams haben oft administrativen, strukturbewahrenden Charakter: Sitzungstermine m\u00fcssen eingehalten, Protokolle geschrieben und n\u00e4chste Ziele schriftlich verbindlich festgehalten werden.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Kommt der Auftrag \u00abvon oben\u00bb, muss \u00aboben\u00bb daf\u00fcr Sorge tragen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Die Eigenwahrnehmung als \u00abprimus beziehungsweise prima interpares\u00bb ist somit gest\u00f6rt. Riesen benennt hier den Begriff der lateralen Kooperation aus der allgemeinen Managementtheorie (vgl. Rutz 2016).&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>F\u00fchrungspersonen in den beschriebenen Teams leiten ohne Weisungsbefugnisse. Idealerweise handeln Teams selbstst\u00e4ndig. Die Einflussnahme\/Kontrolle der Schulleitung oder einer Zwischeninstanz sollte die Ausnahme bilden. Dieses Organisationsmodell ist vielversprechend und st\u00f6rungsanf\u00e4llig zugleich. Einerseits ist es Aufgabe der Schulleitung die F\u00fchrungskr\u00e4fte zu unterst\u00fctzen und zu bef\u00e4higen (Empowerment), anderseits kommt der F\u00fchrungsperson eine \u2013 nolens volens \u2013 vorhandene Machtf\u00fclle zu, die sich nicht mit dem Modell des\/der \u00abprimus bzw. prima interpares\u00bb vereinbaren l\u00e4sst.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Der Schulleitung kommt hier die anspruchsvolle Aufgabe durch klare Kommunikation und Rollensensibilit\u00e4t den eigenen &#8211; zumindest sichtbaren- Einfluss gering zu halten. Die Wahl der F\u00fchrungspersonen ist entscheidend. M\u00f6glichkeiten und Grenzen lateraler Kooperation muss den leitenden Personen in den Teams bewusst sein. Sie m\u00fcssen klar kommuniziert und im Sinne eines gr\u00f6sseren Ganzen den Beteiligten dargelegt werden. Dennoch bleibt ein Rest, den aufzul\u00f6sen ein hohes Mass an geteiltem Bewusstsein f\u00fcr Form und Inhalte der Organisation Schule und des aktuellen Projekts bedingt: <em>\u00abEntweder geht es um laterale Kooperation oder um F\u00fchrung, die Hierarchie impliziert. Logik und Psychologik sind halt nicht dasselbe. In der psychologischen Realit\u00e4t gibt es bekanntlich keine Teams ohne F\u00fchrung; gef\u00fchrt wird immer\u00bb <\/em><em>(Riesen 2013, 23)<\/em><em>.<\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Autorit\u00e4t versus Kooperation \/ Distributed Leadership<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Es bleibt somit festzustellen, dass es die ureigenste Aufgabe der Schulleitung ist, aus der Schule einen Ort der Innovation zu machen. Gleichzeitig sind die notwendigen kontinuierlichen Ver\u00e4nderungen \u2013 die eine Weiterf\u00fchrung im Sinne einer lernenden Organisation bedingen \u2013 als normale, quasi organische Bestandteile des beruflichen Selbstverst\u00e4ndnisses seitens der professionellen Partner im Schulbetrieb zu verstehen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Dem gemeinsamen Arbeiten geht ein gemeinsames Ziel voraus, das idealerweise gemeinsam gefunden und getragen wird. Entwicklung ben\u00f6tigt Organisation, Gef\u00e4sse, Zeit und Raum; ohne Vision und Idee bleibt das Tun ziellos. Ergebnisse m\u00fcssen evaluiert, Zielvereinbarungen \u00fcberpr\u00fcft werden.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die Verantwortung liegt nun auf mehreren Schultern, sie wird geteilt. Der Idealtypus des Distributed Leadership manifestiert sich in dem Gedanken, dass Steuerungs- und Lenkungsaufgaben (Managementaufgaben) von verschiedenen Akteuren des Systems Schule \u00fcbernommen werden k\u00f6nnen. Die Idee geht davon aus, dass an der Spitze kein \u00absuper hero\u00bb steht, im Sinne einer autorit\u00e4ren Entscheidungsinstanz, von der alles ausgeht und zur\u00fcckfliesst. Distributed Leadership verweist also auf eine Organisationsidee, in der alle voneinander lernen zum Wohle des Lernens selbst.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Dies bedingt von der Schulleitung zweierlei: Zum einen muss sie diesen Prozess initiieren, zum anderen sich dessen Regeln unterordnen. Aber sie sorgt f\u00fcr Klarheit hinsichtlich der Zust\u00e4ndigkeit in der Schulentwicklung, damit alles wissen, wer wann f\u00fchrt und steuert. Sie tut dies in einer Art und Weise, dass die Zielerreichung plausibel erscheint, gleichzeitig aber Ressourceneinsatz, Mut, freier Gedanke und Kreativit\u00e4t bei den Akteuren selbstbestimmt eingesetzt werden k\u00f6nnen.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Gemeinsames Ziel oder ziellose Gemeinschaft?<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Der Super Hero hat ausgedient, die Riesen sollen zum Leben erweckt werden. Was auf mythologischer Ebene, als Tauschgesch\u00e4ft erscheint, ist doch in Wahrheit viel mehr. Die grundlegende Annahme, dass partizipative Entscheidungsfindung der singul\u00e4ren vorzuziehen ist, ben\u00f6tigt Mut, bricht mit tradierten F\u00fchrungsvorstellungen und -praktiken. Sie ist verheissungsvoll, sie unterstellt das partizipative und\/oder situative Entscheidungsmechanismen vor dem Hintergrund einer vielf\u00e4ltigen, demokratischen, auf Wertsch\u00e4tzung und Erm\u00e4chtigung des Individuums zielenden Grundlage fruchtbar ist.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Die Summe ist somit mehr, als die Einzelteile es je sein k\u00f6nnen. So gibt die Idee des Distributed Leaderships den Akteuren Raum, die eigenen Ressourcen und Talente in einem allakzeptierten inhaltlichen wie strukturellen Umfeld einzubringen. Es kann sehr erf\u00fcllend sei, den Job zur Berufung zu machen. Auch negative Auswirkung sind erwartbar. So birgt die F\u00fchrungsm\u00f6glichkeit auch die M\u00f6glichkeit des Scheiterns. Verantwortung zu \u00fcbernehmen, ben\u00f6tigt Mut, Erfahrung, Resilienz und Durchhalteverm\u00f6gen. Es bedarf des Verstehens der Rolle, die man einnimmt. Die Gefahr der Gew\u00f6hnung ist gross. Nicht jeder Mensch kann und m\u00f6chte f\u00fchren! Doch was ist die Alternative? Klar sein muss, dass alle Beteiligten wissen, worum es schlussendlich geht:&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u00abIn einer Stadt wird eine Kathedrale gebaut. Auf der Baustelle hat es verschiedene Steinmetze. Ein erster Steinmetz wird gefragt, was er hier mache. \u201eSehen Sie doch, ich haue Steine\u201c, sagte dieser m\u00fcrrisch. Einem zweiten Steinmetz wurde dieselbe Frage gestellt; dieser antwortete: \u201eIch arbeite hier, um meine Familie ern\u00e4hren zu k\u00f6nnen\u201c. Ein Dritter antwortete auf dieselbe Frage: \u00ab Ich bin hier, um eine Kathedrale zu bauen.\u00bb (Riesen 2013, 26).<\/em>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<pre class=\"wp-block-preformatted\"><strong>INFOBOX<\/strong>\n\nDas Thema Teacher Leadership und gemeinschaftliche Schulf\u00fchrung ist ein fester Bestandteil des F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses in der <a href=\"https:\/\/phzh.ch\/sl-ausbildung\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">neugestalteten Schulleitungsausbildung<\/a> an der PH Z\u00fcrich. Unter anderem bieten Nina-Cathrin Strauss und Niels Anderegg, die beiden Herausgeber:innen des Buches \u00ab<a href=\"https:\/\/www.lernmedien-shop.ch\/detail\/ISBN-2244030699560\/Anderegg-Niels\/Teacher-Leadership---Schule-gemeinschaftlich-f%C3%BChren-E-Book?bpmctrl=bpmrownr.4%7Cforeign.91027-1-0-0\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich f\u00fchren<\/a>\u00bb, das Wahlpflichtmodule \u00ab<a href=\"https:\/\/phzh.ch\/de\/Weiterbildung\/weiterbildungssuche\/Anlassdetail\/Gemeinschaftliche-Schulfuehrung-n144539086.html\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Gemeinschaftliche Schulf\u00fchrung<\/a>\u00bb an. Zudem startet der Grundlagen Teacher Leadership im Herbst 2023 zur zweiten Durchf\u00fchrung, welcher im Januar 2023 ausgeschrieben wird. <\/pre>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Zum Autor<\/h2>\n\n\n<div class=\"wp-block-image\">\n<figure class=\"aligncenter size-large is-resized\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"683\" height=\"1024\" src=\"http:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/files\/2022\/11\/div-Portrait-Mernberger-Stephan-Format-1-683x1024.jpg\" alt=\"Stephan Mernberger\" class=\"wp-image-4471\" style=\"width:127px\" srcset=\"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/files\/2022\/11\/div-Portrait-Mernberger-Stephan-Format-1-683x1024.jpg 683w, https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/files\/2022\/11\/div-Portrait-Mernberger-Stephan-Format-1-200x300.jpg 200w, https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/files\/2022\/11\/div-Portrait-Mernberger-Stephan-Format-1-768x1152.jpg 768w, https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/files\/2022\/11\/div-Portrait-Mernberger-Stephan-Format-1.jpg 1000w\" sizes=\"auto, (max-width: 683px) 100vw, 683px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n<p>Stephan Mernberger ist Schulleiter des Lernstudios in Winterthur. Er hat sich intensiv mit dem Thema Teacher Leadership befasst.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Redaktion: Melina Maerten&nbsp;<br>Titelbild: adobe stock&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Literatur<\/strong>&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Achermann, Edwin. 2007. <em>Unterricht gemeinsam machen: Ein neues Modell f\u00fcr den Umgang mit Heterogenit\u00e4t<\/em>. Bern: Schulverlag plus.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Katzenmeyer, Marilyn, and Gayle Moller. 2009. <em>Awakening the sleeping giant: Helping teachers develop as leaders<\/em>. Vol. 3nd Edition. Tousand Oaks: Corwin Press.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Riesen, Martin. 2013. &#8222;Schule gemeinsam f\u00fchren und entwickeln. Bedeutung des mittleren Managements in der Schulentwicklung.&#8220; Rechenthaler Gespr\u00e4che, Tramin.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Rutz, Kathrin. 2016. &#8222;Verstehen und Bew\u00e4ltigen von Konflikten im Kontext von lateraler F\u00fchrung.&#8220; In <em>Lateral F\u00fchren. Aus der Mitte der Hochschule Komplexit\u00e4t bew\u00e4ltigen<\/em>, edited by Geri Thomann and Franziska Zellweger. Bern: hep Verlag.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Schrittesser, Ilse, Julia K\u00f6hle, and Michael Holzmayer. 2019. <em>Lernen verstehen &#8211; Unterricht gestalten. Lernen und Unterrichten aus p\u00e4dagogischer Perspektive<\/em>. Wien: Universit\u00e4t Wien.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>York-Barr, Jennifer, and Karen Duke. 2004. &#8222;What do we know about teacher leadership? Findings from two decades of scholarship.&#8220;&nbsp; <em>Review of Edicational Research<\/em> 74 (3):255-316.&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In einer Vertiefungsarbeit im Rahmen des CAS P\u00e4dagogische Schulf\u00fchrung hat sich Stephan Mernberger, Schulleiter am Lernstudio Z\u00fcrich und Winterthur, mit dem Thema Teacher Leadership auseinandergesetzt. 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