{"id":4394,"date":"2022-10-06T04:00:00","date_gmt":"2022-10-06T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/?p=4394"},"modified":"2022-10-06T13:58:08","modified_gmt":"2022-10-06T11:58:08","slug":"teacher-leadership-und-laufbahnen-in-der-schule","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.phzh.ch\/schulfuehrung\/2022\/10\/06\/teacher-leadership-und-laufbahnen-in-der-schule\/","title":{"rendered":"Teacher Leadership und Laufbahnen in der Schule"},"content":{"rendered":"\n

Karriereentwicklung oder Laufbahnmodelle sind im Lehrberuf auf den ersten Blick kein gr\u00f6sseres Thema. Oberfl\u00e4chlich k\u00f6nnte man auf drei Phasen schauen: Berufseinsteigende, die breite Mitte der Konsolidierung und die erfahrenen Lehrpersonen. Manchmal wird auch die Schulleitung als Karriereziel gesehen. Dabei l\u00e4sst das Schulwesen viel mehr zu und es zeigen sich andere M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Lehrer:innen \u2013 auch eine Frage in Hinblick auf die Attraktivit\u00e4t des Lehrberufs. Niels Anderegg und Nina Cathrin-Strauss \u00fcber Beispiele von Teacher Leaders und deren Laufbahnen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Laufbahnen im Lehrberuf sind ein historisches Thema, welches wissenschaftlich immer wieder einmal thematisiert wird. In den 1970ern schlug eine Expertenkommission vor, die Differenzierung der Lehrerschaft anhand von Rollen, F\u00e4chern oder Funktionen zu \u00fcberlegen, was gr\u00f6ssere Ablehnung ausl\u00f6ste. Diese kann auch als St\u00e4rkung der Vorstellung von Gleichheit unter den Lehrpersonen gelesen werden. Weder eine Hierarchisierung noch eine Differenzierung zwischen den Lehrer:innen war gew\u00fcnscht. Eine LCH-Befragung zeigte vor knapp 20 Jahren, dass Lehrpersonen mehrheitlich offen f\u00fcr Laufbahnen sind, wenn sie denn Anerkennung bringen und keine grossen Konsequenzen f\u00fcr den eigenen Unterricht bedeuten.<\/p>\n\n\n\n

Wo stehen wir heute? Unserer Ansicht nach gibt es die Differenzierung und auch Hierarchisierung unter den Lehrer:innen, auch durch die Beteiligung von Lehrpersonen an F\u00fchrungsaufgaben. Auf unterschiedliche Weise erm\u00f6glicht Teacher Leadership Potenziale f\u00fcr Lehrer:innen, ihre Rolle zu erweitern oder Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu entwickeln. Dabei geht es nicht prim\u00e4r um Karriere im Sinne eines hierarchischen Aufstieges, sondern um die St\u00e4rkung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen im Dienste der ganzen Schule. Teacher Leadership kann, muss aber nicht ein Weg hin zur Schulleitung sein.<\/p>\n\n\n\n

Drei (fiktive) Beispiele stehen in diesem Beitrag im Fokus, die aufzeigen, wie eine Weiterentwicklung in der F\u00fchrungsrolle als Teacher Leader hilfreich und sinnvoll sein kann \u2013 f\u00fcr die einzelnen Personen aber auch die Schulen insgesamt.<\/p>\n\n\n

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Als Teacher Leader Schulqualit\u00e4t managen<\/h2>\n\n\n\n

Mit der Einf\u00fchrung des Lehrplans 21 und den drei Zyklen hat eine Schule sich entschieden, altersdurchmischte Doppelklassen einzuf\u00fchren und die Schule in Stufenteams zu organisieren. Die Einf\u00fchrung ist gut gegl\u00fcckt und nun nach einigen Jahren Erfahrung, m\u00f6chte die Schule genauer wissen, wie das Lernen im altersdurchmischten Unterricht funktioniert, was die Sch\u00fcler:innen unterst\u00fctzt, wo Schwierigkeiten bestehen und was die n\u00e4chsten Entwicklungsschritte sein k\u00f6nnten.<\/p>\n\n\n\n

In einer Steuergruppensitzung wird eine Evaluation dazu beschlossen. Um einen m\u00f6glichst hohen Nutzen f\u00fcr die Schule zu erreichen, soll die Evaluation intern durchgef\u00fchrt werden. Eine Lehrerin wird mit der Planung und Durchf\u00fchrung betraut. Ihr Auftrag ist die Durchf\u00fchrung in allen Stufen, weshalb sie auf die Zusammenarbeit mit den Stufenteams angewiesen ist. In einer Weiterbildung baut sie das n\u00f6tige Wissen auf und setzt die Evaluation danach erfolgreich um. Die Resultate geben der Schule wichtige Hinweise zur Weiterentwicklung des altersdurchmischten Unterrichts in den verschiedenen Stufen und den n\u00e4chsten Schritten.<\/p>\n\n\n\n

Aus dieser Erfahrung heraus entscheidet sich die Schule, ihre Qualit\u00e4t regelm\u00e4ssig zu \u00fcberpr\u00fcfen, Feedbacksysteme aufzubauen und im Schulprogramm die \u00dcberpr\u00fcfung weiterer Teilbereiche oder Fragen zum Lernen der Sch\u00fcler:innen aufzunehmen. Auch soll eine Person mit dem Qualit\u00e4tsmanagement beauftragt werden. Durch die Erfahrung der Evaluation hat die Lehrerin grosses Interesse an dieser Aufgabe und so wird entschieden, dass sie als Teacher Leader diese Funktion mindestens f\u00fcr die Dauer des neuen Schulprogramms offiziell \u00fcbernimmt und verschiedene Ressourcen daf\u00fcr erh\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n

Eine Ressource ist die Sichtbarkeit und Klarheit der Aufgabe im Schulprogramm und durch die Mitteilung im Newsletter, die ihr Anliegen in der Schule st\u00e4rkt. Eine weitere sind zeitliche Ressourcen, die ihr erm\u00f6glichen, Konzepte zu entwickeln oder Befragungen von Kolleg:innen, Sch\u00fclerschaft oder Eltern durchzuf\u00fchren. Weiter ist sie regelm\u00e4ssig Teil der Steuergruppe als Schnittstelle zur Schulentwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Eine andere \u00fcberaus wichtige Ressource ist die eigene Kompetenz, welche die Lehrerin im Bereich Qualit\u00e4t aber auch f\u00fcr ihre F\u00fchrungsrolle weiterentwickeln will. Sie setzt sich mit der Frage von F\u00fchrung auseinander und besucht die Grundlagen Teacher Leadership. So wird sie sich ihrer spezifischen F\u00fchrungsaufgabe als Teacher Leader und ihrer Handlungsm\u00f6glichkeiten bewusst und kann diese st\u00e4rker f\u00fcr ihre Aufgabe in der Schule nutzen. Daran anschliessend entwickelt sie ihre Kompetenzen im Bereich Qualit\u00e4tsmanagement weiter und besch\u00e4ftigt sich auch immer wieder mit p\u00e4dagogischen Fragen, da f\u00fcr sie die R\u00fcckbindung ihrer Erfahrungen an Schulentwicklung und das Lernen in ihrer Schule wie auch in ihrem Unterricht wichtig sind.<\/p>\n\n\n\n

Als Teacher Leader Begabung f\u00f6rdern<\/h2>\n\n\n\n

Vor einigen Jahren hat sich ein Lehrer im Bereich Begabungsf\u00f6rderung weitergebildet und einen Lehrgang absolviert, weil er die Begabungen der Sch\u00fcler:innen f\u00f6rdern will. Ihm ist das Thema sehr wichtig und mit viel Engagement und Herzblut sowie Fachwissen unterst\u00fctzt er einzelne Sch\u00fcler:innen, vor allem in seiner Klasse. Er hat als Fachperson Begabungsf\u00f6rderung ein Begabungsatelier aufgebaut, doch ist immer wieder frustriert, weil seine Kolleg:innen ihn aus seiner Perspektive in seinem wichtigen Anliegen zu wenig unterst\u00fctzen \u2013 es g\u00e4be zu viel andere wichtige Themen und Herausforderungen. Und so schicken die meisten Lehrer:innen die Kinder aus ihrer Klasse in das Begabungsatelier, haben aber kein Interesse, den eigenen Unterricht begabungsf\u00f6rdernder zu gestalten. Man h\u00f6rt ihm an den Schulkonferenzen zwar h\u00f6flich zu, aber im Unterricht \u00e4ndern sie nichts. Der Schulleiter versteht sein Anliegen, hat aber selbst kaum Kapazit\u00e4ten aktiv zu werden und ist selbst nicht davon \u00fcberzeugt, dass er sich in das Unterrichtsgeschehen einmischen sollte.<\/p>\n\n\n\n

Nachdem der Lehrer sich wieder einmal bei dem Schulleiter beschwert hat, macht ihm dieser den Vorschlag, sich im Bereich F\u00fchrung weiterzubilden, um zu lernen, wie er sein grosses Wissen einbringen und als Kollege und Experte Einfluss nehmen kann. Die Fachperson Begabungsf\u00f6rderung ist zwar skeptisch, entscheidet sich dann aber doch f\u00fcr eine Weiterbildung in diesem Bereich. In den Grundlagen Teacher Leadership besch\u00e4ftigt er sich mit Werkzeugen und entwickelt Strategien und Kompetenzen, die ihm im Alltag helfen und seine Rolle st\u00e4rken. Besonders wertvoll ist f\u00fcr ihn aber der Austausch in der Lerngruppe mit anderen Teacher Leadern und die Auseinandersetzung mit seiner eigenen Situation und den M\u00f6glichkeiten, sich innerhalb seines Systems, seiner Rahmenbedingungen weiterzuentwickeln. In der Auseinandersetzung mit der Rolle als Teacher Leader und dank den verschiedenen Werkzeugen gelingt es ihm, sich mehr Raum zu verschaffen, das Thema als Schulentwicklungsziel zu st\u00e4rken und mit den Lehrer:innen immer besser in einen Dialog zu kommen, um ihnen Wege aufzuzeigen Begabungsf\u00f6rderung an der Schule zu verankern und zu leben.<\/p>\n\n\n\n

Als Teacher Leader Schulleiterin werden wollen<\/h2>\n\n\n\n

Eine Lehrerin unterrichtet seit mehreren Jahren an einer Mittelstufenklasse, hat sich im Unterricht Routinen entwickelt, ist im Austausch mit Kolleg:innen, nimmt regelm\u00e4ssig an Weiterbildungen teil und \u00fcbernimmt immer wieder das ein oder andere \u00c4mtli. Zuletzt war sie in der Projektgruppe f\u00fcr den Schulsilvester. Sie sch\u00e4tzt die Arbeit als Lehrerin mit den Sch\u00fcler:innen, sp\u00fcrt f\u00fcr sich aber, dass sie mehr Verantwortung \u00fcbernehmen m\u00f6chte und in drei oder vier Jahren eine Stelle als Schulleiterin antreten will. Noch ist ihr der Sprung in die Funktion zu gross.<\/p>\n\n\n\n

Im j\u00e4hrlichen Mitarbeitergespr\u00e4ch thematisiert die Schulleitung diese M\u00f6glichkeit und schl\u00e4gt ihr vor, bereits jetzt einzelne F\u00fchrungsaufgaben innerhalb der Schule zu \u00fcbernehmen. Sie hat kein bestimmtes Thema, dem sie sich widmen m\u00f6chte, und die Schulleitung diverse Baustellen und Herausforderungen, an denen sie arbeitet, wie beispielsweise die Anwerbung, Einstellung und Eingliederung neuer Lehrer:innen. Ganz konkret m\u00fcsse sich hier auch jemand um die Kommunikation gegen aussen k\u00fcmmern. Die Schule will sichtbarer werden und professioneller auftreten, doch die Homepage ist veraltet und auch die Kommunikation zu den Eltern unsystematisch. Sofort kommen der Lehrerin verschiedene Ideen, wie die Kommunikation professioneller und systematischer gestaltet werden k\u00f6nnte und eine lebhafte Diskussion zwischen den beiden entsteht.<\/p>\n\n\n\n

Am Ende beschliessen sie, dass die Lehrerin zun\u00e4chst ein Konzept f\u00fcr die Kommunikation gegen aussen entwirft und sich in diesem Zusammenhang \u00fcberlegt, was neue Lehrpersonen brauchen, um sich in der Schule zurechtzufinden. Daf\u00fcr enth\u00e4lt die Lehrerin zeitliche Ressourcen aus dem Schulleitungspool. Mit Blick auf die Weiterentwicklung der Lehrerin \u00fcberlegen beide, welche weiteren Grundlagen sie braucht. Da sie bei der Entwicklung des Konzepts zun\u00e4chst von ihren eigenen Erfahrungen profitiert, vereinbaren beide, ihre F\u00fchrungskompetenzen auch mit Blick auf weitere Aufgaben zu st\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n

Sie soll die Grundlagen Teacher Leadership besuchen und beginnt so mit dem Einstieg in die Schulleitungsausbildung. Ob sie auch in 3-4 Jahren wirklich in die Schulleitung einsteigen will, wird sich zeigen. Dank den Erfahrungen als Teacher Leader kann sie besser einsch\u00e4tzen, ob eine solche Aufgabe zu ihr passt oder ob sie lieber weiterhin als Lehrerin F\u00fchrungsaufgaben und -verantwortung \u00fcbernehmen will. Mit den Grundlagen Teacher Leadership und verschiedenen Wahlpflichtmodulen hat sie bereits einen Teil der Schulleitungsausbildung absolviert und der Einstieg in die Schulleitungsrolle kann ihr leichter fallen.<\/p>\n\n\n\n

Erweitern und anreichern oder aufsteigen?<\/h2>\n\n\n\n

Die Beispiele beschreiben M\u00f6glichkeiten von Lehrpersonen, ihre Aufgaben zu erweitern oder anzureichern oder sich auf die \u00dcbernahme neuer Aufgaben wie in der Schulleitung vorzubereiten. Im Fokus steht dabei nicht die Karriere im Sinne von \u2018Aufstieg, sondern die berufliche Weiterentwicklung. Uns erscheint wichtig, dass es um Laufbahnen als Teacher Leader im Schulwesen geht, die die individuellen Bed\u00fcrfnisse und Kompetenzen, aber auch das System in den Blick nehmen \u2013 zeitliche Ressourcen, Raum und Sichtbarkeit von Funktionen und Auftr\u00e4gen oder eine unterst\u00fctzende Schulleitung als wichtige Rahmenbedingung. Ebenso wichtig f\u00fcr Lehrpersonen mit F\u00fchrungsaufgaben sind Angebote, die sie in der Wahrnehmung ihrer Rolle st\u00e4rken und ihnen helfen, als Teacher Leader kompetent und professionell Einfluss zu nehmen und so die Schule und damit das Lernen aller Sch\u00fcler:innen zu st\u00e4rken \u2013 wie die Angebote zu Teacher Leadership.<\/p>\n\n\n\n

INFOBOX\n\nMit den Grundlagen Teacher Leadership<\/a> bietet die PH Z\u00fcrich eine F\u00fchrungsausbildung f\u00fcr Lehrer:innen an. In den Grundlagen geht es um die Auseinandersetzung mit F\u00fchrung als Teacher Leader. In einem dreit\u00e4gigen externen Modul \u2013 dem Einstieg Teacher Leadership<\/a> \u2013 werden daf\u00fcr wichtige Grundlagen gelegt.\n\nErg\u00e4nzend zu den Grundlagen Teacher Leadership k\u00f6nnen Wahlpflichtmodule der neugestalteten Schulleitungsausbildung<\/a> absolviert werden. Je nach Aufgabengebiet k\u00f6nnen Teacher Leaders so spezifische Inhalte mit der Auseinandersetzung der eigenen F\u00fchrungsrolle w\u00e4hlen und st\u00e4rken. Bei einem sp\u00e4teren Entscheid f\u00fcr den Weg in die Schulleitung ist bereits ein Teil der Schulleitungsausbildung absolviert, da die Grundlagen Teacher Leadership und die verschiedenen Wahlpflichtmodule bis maximal 10 ECTS-Punkte angerechnet werden.<\/pre>\n\n\n\n
Zur Autorin<\/h2>\n\n\n
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Nina-Cathrin Strauss<\/a> ist unter anderem Mitglied der Lehrgangsleitungen \u00abF\u00fchren einer Bildungsorganisation\u00bb und \u00abSchulqualit\u00e4t\u00bb. Sie besch\u00e4ftigt sich als Dozentin und Forscherin im Zentrum Management und Leadership<\/a> mit Teacher Leadership und gemeinschaftlicher F\u00fchrung im Schulfeld sowie der Professionalisierung von F\u00fchrungspersonen in Bildungsorganisationen.<\/p>\n\n\n\n
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Zum Autor<\/h2>\n\n\n
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Niels Anderegg<\/a> leitet das Zentrum Management und Leadership<\/a> an der P\u00e4dagogischen Hochschule Z\u00fcrich. Seine Arbeitsschwerpunkte sind P\u00e4dagogische Schulf\u00fchrung, Teacher Leadership und Professionalisierung von F\u00fchrungspersonen von und in Bildungsorganisationen.<\/p>\n\n\n\n
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Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: adobestock\/MarenWinter<\/p>\n\n\n\n
Literaturnachweise<\/p>\n\n\n\n
Strauss, Nina-Cathrin, und Niels Anderegg, Hrsg. Teacher Leadership – Schule gemeinschaftlich f\u00fchren. Bd. 1. F\u00fchrung von und in Bildungsorganisationen. Bern: Hep, der Bildungsverlag, 2020.<\/p>\n\n\n\n
Leutwyler, Bruno, und Priska Sieber. \u201eDer Lehrberuf im Wandel? \u2013 \u00dcber Grenzen von Leadership<\/a>\u201c. Schweizerische Zeitschrift f\u00fcr Bildungswissenschaften 28, Nr. S (2006): 57\u201376.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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