Das Zürcher Schulführungsmodell hat den Anspruch, die verschiedenen Kompetenzen und Ansprüche von Führungspersonen von und in Bildungsorganisationen abzubilden und dabei nicht die Komplexität von Führung in Schulen zu negieren. Es ist dargestellt als ein Prisma mit verschiedenen Linsen, die Schulführung ausmachen: Ansprüche an Führung, Gestaltung von Führung und nicht zuletzt die verschiedenen Handlungsfelder mit den jeweiligen Kompetenzbeschreibungen. Im Kern steht das Verständnis von Führung als ein sozialer Prozess der Einflussnahme. Niels Anderegg und Nina-Cathrin Strauss erläutern das Modell in einer möglichst kurzen und prägnanten Form.
Im Zentrum des Modells steht das dahinterstehende Führungsverständnis. Dieses orientiert sich mehrheitlich an den Arbeiten von James Spillane (2006, 2020). Führung wird als sozialer Prozess – Spillane spricht von einer Praxis – der Einflussnahme zwischen führenden und geführten Personen in Situationen verstanden. Sozialer Prozess bezieht sich im wissenschaftlichen Verständnis darauf, dass beide Personen(gruppen) Einfluss auf das Geschehen haben – egal, ob sie mehr oder weniger sozial sind. Führung entsteht immer in der Interaktion zwischen den Personen und wird nicht nur durch die führende Person bestimmt.
Beispielsweise kann ein Schulleiter in seiner Funktion als Vorgesetzter einer Lehrerin Anweisungen geben. Doch was die sie daraus macht, liegt nicht in der alleinigen Macht der Schulleitung. So kann die Lehrerin die Anweisung mit viel Engagement ausführen, sie kann sie aktiv verweigern oder passiv ignorieren. Das Handeln der Lehrerin wiederum führt zu unterschiedlichen Reaktionen des Schulleiters, was wieder Einfluss auf die Reaktion der Lehrerin hat.
Stellen Sie sich vor, Sie haben die Chance, ein Team zu führen, das sich aus mehreren Generationen zusammensetzt. Was prägt die jeweilige Generation, was bedeutet dies für die Führung? Und wie gelingt eine fruchtbare Zusammenarbeit? Kathrin Rutz und Amanda Van Vegten mit den Antworten.
Sie begegnen uns allgegenwärtig: Die Forderungen nach flexiblen und einsatzfreudigen Fachkräften, die Herausforderungen in der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Arbeitnehmer:innen der Generationen Y und Z,die in den letzten Berufsjahren stehenden Babyboomer und dazwischen die Generation X – mitten in der Familienphase. Da stellt sich die Frage: «Wie tickst du? Wie ticke ich?» (vgl. Engelhardt & Engelhardt 2019)
Wie Führung und Kollaboration in diversen und Mehrgenerationenteams gelingen kann, dem wenden wir uns in diesem Beitrag zu.
Wir können uns bei den Unterschiedlichkeiten aufhalten, das Gegensätzliche und Unüberwindbare zwischen den Beteiligten in den Blick nehmen und das Unüberbrückbare verstehen wollen. Wir können uns – und dazu laden wir Sie hier itrag ein – jedoch auch dem Verbindenden und Ermöglichenden zuwenden. Also eher die Chancen eines Mehrgenerationenteams aufzeigen. Dazu folgen wir einigen Annahmen.
Es ist ein wichtiges bildungspolitisches Ziel, welches in der Schweiz gesetzlich verankert ist: Die Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE). Obwohl BNE in den Lehrplänen und im Unterrichtsalltag bereits präsent ist, fehlt es oft an einer nachhaltigen und verankernden Umsetzung in Schulstrategien, -strukturen und -kulturen. Eine erfolgreiche Implementierung ist abhängig von einer sensibilisierten Schulführung, welche die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schafft, damit BNE relevante Themen im Schulalltag gelebt werden können. Irene Lampert zeigt die Gründe auf.
Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) ist inzwischen fest in der Bildungsstrategie von Bund und Kantone verankert. Im Jahr 2007 erstellte die Erziehungsdirektion (EDK) gemeinsam mit den Bundesräten den Massnahmenplan «Bildung für Nachhaltige Entwicklung» als Beitrag an die UNO-Dekade für BNE 2007 – 2014. Schliesslich erklärten Bund und Kantone im Jahr 2015 die Bildung für nachhaltige Entwicklung als bildungspolitisches Ziel, welches inzwischen auch gesetzliche verankert ist.
Wer kennt das nicht? Die Schulleitung, Behördenmitglieder oder Lehrpersonen-Teams besuchen eine innovative, vielleicht sogar preisgekrönte Schule, deren Ideen sie überzeugen und möchten die gewonnenen Erkenntnisse an ihrer eigenen Schule umsetzen. Vor Ort sind sie enthusiastisch und motiviert und möchten am liebsten sofort die Ärmel hochkrempeln und loslegen. Alle wissen, was gemacht werden soll, aber nicht so richtig wie. Was sind die ersten Schritte? Wie wird der Prozess geplant und gestaltet? Wer wird involviert? Heike Beuschlein ging diesen Fragen nach.
Aus der Forschung wissen wir, dass gesammelte Daten aus verschiedenen Kontexten, auch «Data Richness» genannt, als ein Merkmal erfolgreicher Schulen identifiziert wird. Damit sind Daten gemeint, die viel Aussagekraft und eine grosse Relevanz für die jeweilige Fragestellung der Schule haben und sich aus der Kombination unterschiedlicher Quellen ergeben. Oft sind dies objektivierbare und quantitativ gesammelte Daten, die sich auf die Leistungen von Schüler:innen beziehen. Die Hospitation und der Besuch an einer anderen Schule können eine weitere Quelle sein, die helfen, Entwicklungsziele zu generieren oder auch einen Handlungsbedarf aufzudecken.
Die letzte Befragung des Schulleitungsmonitors Schweiz (SLMS) zeigt weiterhin hohe Berufszufriedenheit mit leidenschaftlichem Engagement trotz steigend hoher Arbeitszeit. Auch wird deutlich, dass die beruflichen Anforderungen es vielen Schulleitungen schwer machen, sich regelmässig weiterzubilden.Pierre Tulowitzki, Leiter Professur Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der FHNW, fasst die Studie zusammen.
Über 1’000 Schulleitende haben im Herbst 2022 an der ersten Zwischenbefragung teilgenommen. Die in Bezug auf Geschlecht und Schultypen repräsentative Studie ermöglicht ein fundiertes Bild rund um die Aufgaben und die Situation dieser Führungspersonen.
Wie sich der Umfang der Tätigkeiten von Schulleitungen verteilt
Die befragten Schulleitungen führen eine Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten aus. Verwaltungstätigkeiten sowie Tätigkeiten im Bereich Personalführung und -entwicklung nehmen im Durchschnitt jeweils 19 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit in Anspruch. Ähnlich viel Zeit (15 Prozent) erfordern die Pensenplanung und Stellenbesetzung inklusive Stellvertretung. Arbeit an längerfristigen Zielen und Strategien (9 Prozent), Kontakt zu einzelnen Schüler:innen (7 Prozent) und die eigene Weiterbildung (4 Prozent) nehmen hingegen einen geringeren Teil der Arbeitszeit in Anspruch.
Das Tagesgeschäft prägt somit das berufliche Handeln.
Überstunden sind für viele Schulleitungen Teil des Berufs. Solche mit Vollzeitpensum geben an, im Durchschnitt 55 Stunden in einer normalen Arbeitswoche zu arbeiten. Personen mit 70-Prozent-Pensum geben eine Wochenarbeitszeit von 45 Stunden an.
Teilnehmende mit einem 50-Prozent-Pensum geben eine wöchentliche Ar-beitszeit von 37 Stunden an. Damit fallen Vorgaben und tatsächliche Arbeitszeit deutlich auseinander.
Gibt es zu wenige Lehrer:innen, wählen sich diese ihre Schulen und damit auch ihre Schulleitungen aus. Gibt es zu wenige Schulleitende, so suchen sich diese ihre Schulen und ihre Schulpflegen aus. Personalentwicklung wird dadurch für die Schulpflegen zu einem viel wichtigeren Thema. Niels Anderegg zeigt auf, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Mangel an Lehrer:innen und an Schulleitenden geben kann.
Zurzeit steht der Lehrpersonenmangel im Zentrum vieler Diskussionen. Gute Schulen brauchen gute Lehrer:innen – fehlen diese, so besteht die Gefahr, dass auch die Qualität der Schule sinkt. Der Fachkräftemangel betrifft jedoch nicht nur die Lehrpersonen, sondern auch die Schulleitenden. Schon seit einiger Zeit scheint der Markt an guten Schulleiter:innen trocken zu sein und etliche Präsident:innen von Schulpflegen haben in den letzten Jahren berichtet, dass es immer schwieriger wird, eine gute Schulleitung zu finden. Findet man jedoch keine geeignete, wird es in mehrfacher Hinsicht teuer:
Besetzt man die Stelle mit einer ungeeigneten Person, besteht die Gefahr, dass gute Lehrer:innen die Schule verlassen und die Suche nach neuen dadurch nicht vereinfacht wird. Wer will – wenn man schon die Auswahl hat – an einer Schule arbeiten, die von Lehrer:innen verlassen wird?
Trennt man sich nach etlichen Schwierigkeiten und Krisen von der Schulleitung, steht man wieder am Anfang der Suche. Jedoch aus einer deutlich geschwächten Position heraus. Wer will eine Schule leiten, welche in den letzten Jahren etliche Schwierigkeiten und Krisen hatte?
Stellt man statt einer ungeeigneten Person eine:n Springer:in ein, hat man die Chance, dass die Schule ruhig weiterläuft. Man gibt jedoch einiges an Geld aus und gewonnen hat man – ausser der Zeit – noch nichts. Die neue Schulleitung muss weiterhin gefunden werden.
Was kann man als Schulpflege tun, damit man nicht in einen solchen Teufelskreis kommt? Nachfolgend werden drei Themenfelder zur Diskussion gestellt.
Besondere Leistungen und Beiträge im Team sichtbar zu machen, schafft Anerkennung und stärkt die Handlungsspielräume von Teacher Leadern. Schulleitungen und andere Führungskräfte können hier ihren Beitrag leisten, wie Nina-Cathrin Strauss erläutert.
Sich selbst als kompetent und wirksam zu erleben, ist insbesondere im beruflichen Kontext ein Bedürfnis von Menschen. Das Erleben und Erwarten von Selbstwirksamkeit – dem der kanadische Psychologe Albert Bandura mit der Selbstbestimmungstheorie (1997) federführend zu grosser Bedeutung verholfen hat – ist nach wie vor ein grosses Thema im Bildungsbereich. Denn als Pädagog:innen und Fachpersonen im Bildungsbereich sind wir immer wieder konfrontiert mit dem eigenen und fremden Selbstwirksamkeitserleben. Warum ist das Konzept so wichtig für uns?
Welche Visionen einer zukunftsfähigen Schule verfolgen Schulleitungen in der Schweiz? Wo sehen sie Herausforderungen und ihre Lösungsansätze? Im Schulleitungsmonitor Schweiz SLMS äussersten sich über 1000 Schulleitungen dazu. Die hochinteressanten Ergebnisse zur Visionsfrage werden von Ella Grigoleit hier vorgestellt.
Für den vorliegenden Kurzbericht wurden ausschliesslich die deutschsprachigen, offenen Rückmeldungen genutzt, die aus der Abschlussfrage des Fragebogens resultierten. Diese bezieht sich auf die Vorstellungen und Visionen, die Schulleitungen von der Schule des 21. Jahrhunderts haben. Die Befragten wurden eingeladen, ihre Gedanken zu Herausforderungen, Gegebenheiten und Ansätzen einer gelingenden zukunftsfähigen Schule zu teilen.
Unter den deutschsprachigen Befragten nutzten 1’159 Teilnehmende die Möglichkeit und gaben z.T. sehr ausführliche Rückmeldungen. Nach Bereinigung der Daten blieben 1’147 Antworten übrig. Die gewonnenen Daten wurden mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Für den vorliegenden Kurzbericht wurden speziell die Rückmeldungen in den Blick genommen, in denen Veränderungsprozesse der Schule des 21. Jahrhunderts thematisiert wurden. Entsprechende Antworten wurden zusammengefasst und stark verdichtet. Die Reihenfolge der Kategorien ist zufällig. Die Reihenfolge der innerhalb der Kategorien genannten Punkte entspricht der Häufigkeit der Nennungen.
Die folgenden Tabellen zeigen – basierend auf den offenen Antworten des Schulleitungsmonitor Schweiz 2021 – bedeutsame Entwicklungen aus Sicht der Schulleitungen in Bezug auf die Schule des 21. Jahrhunderts. Weiter werden mögliche Ansätze, die von Befragten vorgeschlagen wurden, dargestellt.
Technik
Besteht die Aufgabe der Schule unter anderem darin, Kinder und Jugendliche auf die Ansprüche des Arbeitsmarktes und der modernen Gesellschaft vorzubereiten, so nimmt der kompetente Umgang mit digitalen Medien einen wichtigen Platz ein. Auch in der Organisation und bei der Gestaltung administrativer Prozesse in der Schule gewinnt der Einsatz technischer Mittel an Relevanz. Mehrheitlich sehen die Befragten darin eine unumgängliche Entwicklung, die sowohl Herausforderungen als auch vielfältige Chancen mit sich bringt.
Entwicklungstendenz
Notwendigkeit, den Einsatz digitaler Medien in Unterricht und Schule zukünftig zu verstärken
Entwicklungspotenzialen in den technischen Kompetenzen des schulischen Personals zu begegnen
Digitale Transformation nicht als isolierten Bereich, sondern als Querschnittsaufgabe (über alle Bereiche hinweg) zu denken
Mögliche Ansätze
Unterstützung des schulischen Personals im Umgang mit digitalen Medien durch Professionalisierungsmassnahmen und (verstärkte) interne Zusammenarbeit
Aufbau auf bestehende Expertise vor Ort und Erfahrungen aus dem Distanzunterricht wie z.B. mobilflexiblem Arbeiten
Einsatz digitaler Medien unter der Voraussetzung einer sorgsamen Auswahl und weiterhin bestehenden Vielfalt an Methoden sowie Lehr- und Lerngelegenheiten
Unterricht
In der Betrachtung des «Kerngeschäfts» der Schule, dem Unterricht, äussern die Befragten Schulleitungen den Wunsch nach offeneren Lernformen und einem hohen Grad an Selbstbestimmung seitens der Lernenden. Die Gestaltung der Lehr- und Lernsettings soll Schülerinnen und Schülern zukünftig mehr Gestaltungs- und Entfaltungsfreiheit bieten sowie Lehrpersonen langfristig entlasten.
Entwicklungstendenz
Zunehmende Individualisierung von Lernangeboten erfordert seitens der Schule grundlegende Anpassung zugunsten differenzierterer Ansätze und vielfältigen Formen des Lernens und Lehrens
Kinder und Jugendliche auf eine ungewisse Zukunft in einer dynamischen Lebens- und Arbeitswelt vorzubereiten
Schulhaus als ein Lernort von vielen, eingebunden in Bildungslandschaften und vielfältigen Kooperationen zu begreifen
Mögliche Ansätze
Verstärkter Fokus auf überfachliche Kompetenzen (4K)
Grössere Vielfalt der Lehr- und Lernarrangements, Auflösung der Klassenverbünde und Jahrgangsstufen, Projektarbeits-, Einzel- und Gruppensettings, Auflösung/ Neustrukturierung der traditionellen Stundentafel und -taktung, Umstrukturierung der Fächerorientierung, innovative Wege der Leistungsbewertung, positive Fehler- und Feedbackkultur
Vorstellung der Schule als «Haus des Lebens und Lernens» mit flexiblen, vielseitigen und wandelbaren Räumlichkeiten
Umstellung auf Formen der Ganztagsschule mit adäquater Rhythmisierung und vielfältigen Angeboten
Personal
Das Personal der Schule des 21. Jahrhunderts ist nach Einschätzung der Befragten multiprofessionell, mit den nötigen Ressourcen ausgestattet und verfügt über fundierte Fachkenntnisse sowie ein hohes Mass an Innovationsbereitschaft. Als lernende Organisation soll die Schule zukünftig wesentlich durch das Personal mitgestaltet werden.
Entwicklungstendenz
Rolle von Lehrpersonen zu verändern: Weniger als Wissensvermittler, mehr als Begleiter oder Coach im Lernprozess der Schülerinnen und Schüler
Bereitschaft zu Innovation, Veränderung und professioneller Weiterentwicklung (Mindset und Schulkultur) zu erhöhen
Kapazitäten für Professionalisierung und Teilhabe an Schulentwicklungsprozessen zu vergrössern
Mögliche Ansätze
Schaffung klarer Verantwortungsbereiche, flacher Hierarchien, gemeinsamer Zielvorstellungen und einem positiven Selbstbild der Organisation Schule, für das Gelingen von Veränderungsprozessen
Selbstverständnis als lebenslange Lerner stärken
Obligatorische Spezialisierung für Lehrpersonen: Mit heilpädagogischen Anteilen, mehr Praxislernzeit in Form von regelmässigen Praktika und Hospitationen sowie Schwerpunkte in den Bereichen Elternarbeit, Übernahme von Führungsaufgaben, Coaching und Umgang mit herausforderndem Verhalten
Kooperation und Partizipation
Die Vernetzung der Schule mit Akteuren übergeordneter Instanzen, diversen Bildungseinrichtungen, regionalen, lokalen und kommunalen Strukturen sowie die interne Zusammenarbeit der Schulgemeinschaft und gemeinsame Gestaltung von Schulentwicklungsprozessen nehmen für viele der Befragten einen hohen Stellenwert ein. Eine Aufgabe der Schule des 21. Jahrhunderts liegt nach ihren Einschätzungen daher in der Stärkung vielfältiger Kooperationsbeziehungen und Zusammenarbeitsformate innerhalb wie auch ausserhalb des Schulgebäudes.
Entwicklungstendenz
Zusammenarbeit mit übergeordneten Instanzen der Bildungsverwaltung und -politik neu zu denken
Kooperationsbeziehungen mit anderen Schulen, weiteren Bildungseinrichtungen und kommunalen Strukturen zu erweitern
Lehrpersonen in Schulentwicklungsprozesse und Führungsaufgaben (verstärkt) einzubeziehen
Partizipationsmöglichkeiten derSchülerschaft zu erhöhen Offenheit und Vertrauen der Erziehungsberechtigten und der Gesellschaft gegenüber der kompetenten Erfüllung des Bildungs- und Erziehungsauftrags durch die Schule und ihrer Akteure zu stärken
Mögliche Ansätze
Kooperationen: Klärung der Rollenund Machtverhältnisse, Verantwortlichkeiten, Vorgaben, Pflichten und Rechten
Erziehungsberechtigte: Gezielte Stärkung durch regelmässigen Austausch, gemeinsame Verantwortungsübernahme und ein verändertes Verständnis der Verhältnisse
Lehrpersonen: Einbezug und Übernahme von Verantwortung in Schulentwicklungsprozessen und Entscheidungsfindungen, regelmässige Austauschformate, digitale Plattformen der Zusammenarbeit, Supervision, gegenseitige Hospitation im Unterricht, schulinterne Mikrofortbildungen
Schülerinnen und Schüler: Strukturelle Etablierung von Mitgestaltungsmöglichkeiten
Führung und Schulentwicklung
Die befragten Schulleitungen plädieren mehrheitlich für eine zunehmende Verteilung von Führungsaufgaben und Verantwortung. Eine Gelingensbedingung hierfür sehen sie in der Stärkung von Führungskompetenzen in der Qualifizierung und Professionalisierung von Lehrpersonen und Schulleitungen sowie der Bereitstellung nötiger Ressourcen.
Entwicklungstendenz
Ansätze geteilter/verteilter Führung verbreiten, vermehrte Ausrichtung der schulischen Organisationsstruktur auf gemeinsame Gestaltung zu erreichen
Knappe zeitliche, personelle und materielle Ressourcen als Hürde für nötige schulische Entwicklungsprozesse zu erkennen und abzubauen
Passende Qualifizierungs- und Professionalisierungsangebot für Schulleitungen zu schaffen
Mögliche Ansätze
Schaffung zeitlicher Kapazitäten zur Übernahme von Führungsaufgaben
Heterogenität in der Zusammenstellung des Führungsteams
Aktualisierung der Qualifikation und Professionalisierungsstrukturen, um adäquat mit wechselnden Herausforderungen und diversen Anspruchsgruppen umgehen zu können (Lehrpersonen sowie Schulleitungen)
Erhöhung der Stellenprozente für Mitarbeitende des Sekretariats, Entlastung der Schulleitungen im administrativen Bereich
Abschaffung der in einigen Kantonen bestehenden Unterrichtsverpflichtung für Schulleitungen
Weitere Informationen zum Projekt sind unter www.schulleitungsmonitor.ch verfügbar. Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln der Stiftung Mercator Schweiz sowie der Jacobs Foundation gefördert.
Ella Grigoleit forscht im Zentrum Bildungsmanagement und Schulentwicklung an der Pädagogischen Hochschule FHNW. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Fragen der Führung und der Organisationsentwicklung in Bildungsorganisationen. Gemeinsam mit Nadia Cometti, Gloria Sposato, Pierre Tulowitzki und Jörg Berger schreibt sie für den Schulleitungsmonitor Schweiz.
Redaktion: Jörg Berger
Titelbild und Illustrationen: zur Verfügung gestellt
Weshalb ist resonante Führung gewinnbringend? Wie kann eine Schulkultur weiterentwickelt werden? Antworten auf diese und weitere Fragen finden sich im Buch «Führen mit Präsenz und Empathie» von Wilfried Schley und Michael Schratz. Die Autoren beschreiben, wie der Identitätswandel der Schulen gestaltet werden kann. Das gemeinsame Gestalten von Schule durch die Schulleitung und allen Beteiligten steht dabei im Zentrum. Stefanie Michel fasst das Buch zusammen und führt ihre Gedanken dazu aus.
Unsere Gesellschaft ist im Umbruch. Dementsprechend wandelt sich die Schule ebenfalls. Wilfried Schley und Michael Schratz sprechen gar von einem Identitätswandel, der sich vollzieht, da sich die Schule von einem Ort der Vermittlung zu einem der Entdeckung und Entfaltung der Persönlichkeiten wandelt. In ihrem Buch stellen die Autoren die Beziehungsgestaltung und das Miteinander ins Zentrum, um auf den tiefgreifenden Wandel zu reagieren. Der erste Teil des Buchs zeigt auf, weshalb resonante Führung im Mittelpunkt von Führung stehen sollte und wie die Schulkultur verändert werden kann. Mit Beispielen aus der Praxis werden die theoretischen Konzepte und Modelle veranschaulicht. Im zweiten Teil des Buchs werden den Leserinnen und Lesern Werkzeuge vorgestellt, die bei der Gestaltung des Wandels an der eigenen Schule eingesetzt werden können.
Die neue Ausgabe des Web-Journals von #schuleverantworten zum Thema «Futures Literacy» ist erschienen!Stefanie Michel-Loher wirkt in der Zeitschrift mit und stellt sie hier vor.
Mit Futures Literacy ist die Fähigkeit gemeint, die es den Menschen ermöglicht, die Rolle der Zukunft in dem, was sie sehen und tun, besser zu verstehen. Die UNESCO hat Futures Literacy zur essenziellen Kompetenz des 21. Jahrhunderts erklärt. Im Web-Journal geben interessante Artikel aus Forschung und Praxis Antworten auf schulleitungsrelevante Fragen zum Thema.
Die nächste Ausgabe des Web-Journals von #schuleverantworten wird im September zum Thema «Autonom durch Innovation» erscheinen.
INFOBOX
#schuleverantworten ist ein Projekt der PH Niederösterreich und der PH Zürich. Die angebotenen Web-Dialoge und Web-Journale sollen Ideen, Dialoge und Erfahrungen bieten, Impulse geben und zum Diskurs an und um Führungsverantwortung in der Schulwelt anregen.
Zur Autorin
Stefanie Michel-Loher arbeitet im Zentrum Management und Leadership an der PH Zürich. Sie ist hauptsächlich in der Schulleitungsausbildung tätig. Bei der Zeitschrift #schuleverantworten wirkt sie im Editorial Board mit.
