Schulführung Archive - Seite 10 von 10

Hat die Schule ein Umsetzungsdefizit?

Nach dem Referat von Prof. Dr. Andreas Helmke am Deutschen Schulleiterkongress stellt sich für Simone Augustin, Schulleiterin in Aeugst am Albis die Frage: Hat die Schule ein Umsetzungsdefizit? Hier beschreibt sie den weiten Weg vom Wissen zum Tun.

Nach einer kurzen Stärkung am Buffet und einem erfrischenden Spaziergang entlang des Rheins, freue ich mich auf den Nachmittag mit Prof. Dr. Andreas Helmke, Autor diverser Fachliteratur – darunter «Kernpunkte guten Unterrichts – ein summarischer Überblick» oder «Unterrichtsdiagnostik als Ausgangspunkt für Unterrichtsentwicklung» und Mitentwickler der evidenzbasierten Methode der Unterrichtsdiagnostik und -entwicklung EMU.

Gleich zu Beginn des Referats zeigt Helmke an einem anschaulichen Beispiel auf, weshalb Unterrichtsdiagnostik und Feedback so zentral für Schulentwicklung ist.

Beispiel: Lehrpersonen wurden während einer Lektion gefilmt. Danach wurden sie gefragt, wie hoch sie ihren Sprechanteil in der gefilmten Lektion einschätzen. Danach wurden die gefilmten Lektionen, mit der Stoppuhr in der Hand, betrachtet und der effektive Sprechanteil ermittelt. Der Unterschied in der untenstehenden Grafik spricht für sich.

«Es besteht oftmals eine Kluft zwischen dem, was Lehrpersonen glauben zu tun und dem, was sie wirklich tun.» Das heisst jetzt aber nicht, dass alle Lehrpersonen unfähig sind. Es ist ein Zeichen dafür, dass das Lehr- und Lerngeschehen

· hoch komplex

· multidimensional

· gleichzeitig

· unvorhersehbar

· sowie unaufschiebbar ist.

Um dem hochkomplexen Geschehen gerecht zu werden, braucht es eine evidenzbasierte Bestandsaufnahme. Dazu eignen sich folgende Methoden:

· Schülerfeedback

· Kollegiales Feedback

· kollegiale Hospitation

· virtuelles Feedback (Videoaufnahmen des Unterrichts)

· Feedback durch Dritte

Viele dieser Feedbackmethoden sind bekannt und teils auch seit Jahren in vielen Schulen fest verankert. Doch was geschieht nach dem Feedback? Was passiert in der Unterrichtstunde nach dem kollegialen Feedback, nach dem Betrachten der auf Video festgehaltenen Lektion?

Nach Helmke wäre der folgende Vierschritt optimal:

1. Diagnose

2. evidenzbasiert, kriteriengeleitete Reflexion

3. Durchführung von Massnahmen

4. Analyse der Wirksamkeit

Meist hapert es ab Punkt 3. Es gibt im Alltag so viele kleine Hinderungsgründe; keine Zeit Unterricht neu zu planen, es hat ja bis jetzt auch ganz gut funktioniert, das Neue kenne ich zu wenig, der Kollege macht es ja auch so…

Ich habe mir während dem Vortrag immer wieder die Frage gestellt: «Was kann ich als Schulleitung dazu beitragen, dass Unterrichtsentwicklung stattfindet und Feedback nicht als l’art pour l’art betrieben wird?» Aus meiner Sicht gibt es einen wichtigen Punkt, denn ich zukünftig beherzigen werde. Nach einer Weiterbildung oder einem Feedback die Frage an mich und mein Team stellen: «Was probiere ich morgen konkret aus und mit wem bespreche ich meine gemachte Erfahrung.»

Simone Augustin, Schulleiterin Schule Aeugst am Albis ZH und Co-Leiter der Bezirksschulleiterkonferenz Affoltern

Vom Chefsessel brüllen kann jeder

Simone Augustin, Schulleiterin der Schule Aeugst am Albis berichtet über spannende Impulse und Innovationen in ihrem Tagebuch über den Deutschen Schulleiterkongress in Düsseldorf.

Frisch gestärkt von einem reichhaltigen Frühstück rufen wir ein Taxi und bitten zum Messegelände gefahren zu werden. Der Taxifahrer dreht sich zu uns um und meint: «Ah, sie gehen zur Beautymesse?» Ja, jetzt kann man sich hintersinnen, ob man dies als erste morgendliche Stärkung des Egos betrachten soll oder doch eher als Beleidigung? Wir entscheiden uns für Ersteres!

Der erste Hauptvortrag des Tages «Vom Chefsessel brüllen kann jeder! Bringen Sie Ihre Mannschaft durch faire Führung zum Sieg» gehalten von Urs Meier, dem Schweizer Weltfussballschiedsrichter, hat die anwesenden Schulleiterinnen und Schulleiter in ihren Bann gezogen. In rasantem Tempo, begleitet von spontanem Applaus und herzlichen Lachern aus dem Publikum, erläuterte Urs Meier den Zuhörern, was eine faire Führungspersönlichkeit in seinem Sport, dem des Schiedsrichters, ausmacht.

Es braucht eine überzeugende Persönlichkeit
mit einer überdurchschnittlichen Kompetenz im sozialen Bereich
sie muss belastbar sein und einstecken können
braucht eine mentale Kraft, um zu motivieren
braucht Durchsetzungsvermögen und soll klar im Ausdruck sein
muss Beziehungsfähig sein und Menschen mögen
und als letztes aber nicht minder wichtig: soll dialogfähig und entwicklungsbereit sein.

Wenn ich die obige Beschreibung lese, könnte die aber genauso gut aus einem Inserat für eine Schulleitungsstelle stammen. Brauchen also alle Führungspersönlichkeiten ähnliche Fähigkeiten?

Und was hat «Fairplay» mit Führung in der Schule zu tun? Fairplay heisst: Vom anderen her denken und wer vom anderen her denkt, ist längerfristig erfolgreich. Auch diese Aussage passt wunderbar zu unserem Job. Doch Entscheidungen treffen – und das müssen Schulleitungen täglich – ist immer ein Risiko. Es birgt das Risiko, Fehler zu machen.

Hier hat Urs Meier eine klare Haltung. Menschen machen Fehler! Führungspersönlichkeiten sind Menschen. Im Sport besteht immer die Gefahr, dass ein Schiedsrichter nach einem Fehlentscheid zu einem späteren Zeitpunkt einen sogenannten Kompensationsentscheid fällt, in der Meinung, den begangenen Fehler wieder gut zu machen. Doch ist das korrekt? Urs Meier verneint das explizit.

1 Fehler + 1 Fehler = 2 Fehler und ist nicht null.

Diese Aussage hat mich zum Nachdenken gebracht. Fällen wir in der Schule als Schulleitungen auch Kompensationsentscheide? Machen das unsere Lehrpersonen?

Diese Frage nehme ich nach Hause mit und werde sie sicher mit meinem Team diskutieren. Denn ja, 1 + 1 = 2. Das lernen bereits unsere jüngsten Schülerinnen und Schüler.

Simone Augustin, Schulleiterin der Schule Aeugst am Albis ZH und Co-Leiterin Bezirksschulleiterkonferenz Affoltern

Darum braucht es Schulleitungen!?

Der reisserische Titel könnte suggerieren, dass nun ein normatives, vielleicht auch gewerkschaftliches Pamphlet für Schulleitungen kommt. Wer dies erwartet, wird enttäuscht sein. Ich habe nur eine kleine Geschichte zu bieten.

Früher war alles anders
An einem Elternabend erzählt ein Vater einer Schulleiterin, dass auch er schon in diese Schule ging. Er erzählt ihr von seinem Klassenlehrer, welcher während 30 Jahren an dieser Schule wirkte – gefürchtet und geachtet gleichermassen. Von vielen Schülerinnen und Schüler wurde er wegen seinen legendären Wanderungen gehasst. Jeden Monat mussten sie unabhängig von Wetter, Jahreszeit und Kondition eine Wanderung machen. In der 4. Klasse waren es immer 10 Kilometer, in der 5. Klasse 15 Kilometer und in der 6. Klasse sogar 20 Kilometer. Jeden Monat 20 Kilometer! Der Lehrer kannte kein Pardon und jede und jeder musste da durch. Der Vater selber war jedoch froh bei diesem Lehrer gewesen zu sein. «Wir haben viel gelernt bei ihm und das Wandern … er war halt ein Wanderfan». Er erzählte auch vom Lehrer im Zimmer nebenan. Diesen hätte man meistens besser verstanden als den eigenen Lehrer. «Wenn der wütend war – der konnte schreien. Ein herzensguter Mensch war er. Aber manchmal rastete er einfach aus und dann war ‘fertig lustig’». Am Ende meinte der Vater, dass er eine gute Zeit an dieser Schule hatte. Aber früher war es anders und er ist froh, dass sein Sohn nicht mehr in die alte, sondern in die neue Schule gehen kann.

Wir und die Schule
Als die Schulleiterin nach dem Elternabend auf dem Fahrrad nach Hause fährt, kommt ihr der Gedanke, dass es vielleicht gerade deshalb Schulleitungen braucht. Die Lehrerinnen und Lehrer sind nicht mehr allmächtig und die Schülerinnen und Schüler den einzelnen Personen ausgesetzt. Der Schulleiterin ist es wichtig, dass sie gemeinsam mit den Lehrerinnen und Lehrer die Verantwortung tragen, dass sie sich austauschen und von und miteinander lernen. Nicht mehr ‘ich und die Klasse’, sondern ‘wir und die Schule’. «Aber tun wir dies auch wirklich?» Die Schulleiterin stutzt einen kurzen Moment. Es könnte ja auch sein, dass Schulleitungen bewirken, dass Lehrerinnen und Lehrer zu gesichtslosen Unterrichtsbeamten verkommen, welche nur noch konsensorientierten Einheitsbrei produzieren. «Ich will keine Lehrerinnen und Lehrer, welche beim Eingang zum Schulhaus ihre Persönlichkeit und ihre Leidenschaft an die Garderobe hängen», resümiert die Schulleiterin für sich. «Und gleichzeitig will ich auch nicht, dass alle einfach machen können, was sie wollen». Zu Hause angekommen beschliesst die Schulleiterin sich und ihre Lehrerinnen und Lehrer in den nächsten Tagen und Wochen einmal zu beobachten.

Vielleicht fragen Sie sich nun, was ich Ihnen mit dieser Geschichte sagen will. Meine Antwort wäre: «Ich weiss es nicht». Deshalb liebe ich Geschichten. Ich kann aus Geschichten Dinge für mich herauslesen und diese mit anderen diskutieren. Andere Personen mit anderen Perspektiven werden anderes herauslesen. Die Frage, ob oder wozu es Schulleitungen braucht, kann die Geschichte nicht beantworten. Ich lese einiges heraus, was für Schulleitungen spricht. Ich sehe in der Geschichte Chancen und Risiken. So ambivalent wie die Geschichte ist, so ambivalent ist wahrscheinlich auch die Frage.

Welche Geschichten, Erfahrungen haben Sie? Ich bin ein neugieriger Mensch. Veröffentlichen Sie Ihre Geschichte hier auf dem Blog oder schicken Sie mir diese zu. Ich würde mich freuen.

Niels Anderegg, Zentrumsleiter Management und Leadership, PHZH

Forschungstagebuch 3/3

Im Rahmen des Forschungsprojektes ‘Von den Besten lernen – Schulleitungshandeln an den Siegerschulen des Deutschen Schulpreises’ reist Niels Anderegg für drei Tage an eine Siegerschule des Deutschen Schulpreises nach Ostdeutschland. Jeden Tag berichtet er im Blog Schulführung.

Am dritten Tag führe ich vor allem Gespräche. Während den zwei Tagen in denen ich an der Schule bereits präsent bin und mit vielen Personen kleine Gespräche geführt habe, ist eine Bezeihung entstanden, welche bereits ein gewisses Vertrauen beinhaltet. So habe ich heute sowohl mit einer Gruppe Lehrpersonen und später auch noch mit einer Gruppe Schüler/innen ein Interview geführt. Die Kunst der Interviewführung besteht darin, die Fragen, welche wir an allen Schule standardmässig stellen, in den Gesprächsverlauf einzubauen, konzentriert hinzuhören und Themen aufzunehmen. Gleichzeitig ist es wichtig, den Gesprächsverlauf möglichst wenig zu leiten, da sonst die Gefahr besteht, dass die Teilnehmenden so antwortet, wie ich frage und nicht wie sie denken. Eine besondere Herausforderung beim heutigen Interview war es, die Schüler/innen zum Erzählen zu bringen. Vier der sechs teilnehmenden Schüler/innen haben nur wenig gesprochen. Durch Anlächeln, Ansprechen, Ermutigen oder Anpassen der Fragen versuchte ich, alle miteinander ins Gespräch zu bringen.

Die Interviews sind immer sehr spannend, da sie Themen nochmals auf eine andere Art auf den Punkt bringen. So meint eine Lehrperson im Interview, dass sie den Job des Schulleiters nicht möchte. Als Begründung gibt sie an, dass sie auch noch ein Privatleben haben möchte. Oder eine Schülerin, welche lange nichts gesagt hat, erzählt auf einmal von einem Konflikt, den sie in der Klasse mit einer Lehrperson hatten. Sie hätten sich entschieden damit zum Schulleiter zu gehen und dieser hat sich der Sache angenommen. Er reagiert noch am gleichen Tag, vermittelte und es konnte eine gute Lösung gefunden werden. Ein Schüler reagiert auf die Geschichte mit der Bemerkung: «Das ist das tolle an unserem Schulleiter. Wenn man ein Problem hat, dann reagiert er sofort und schiebt es nicht auf die lange Bank». Eine Qualität, welche auch von den Lehrpersonen im Interview so genannt wurde. «Ich sehe den Schulleiter nicht sehr oft. Aber wenn ich ihn brauche, dann ist er sofort da und handelt. Man kann ihn jederzeit aufs Handy anrufen. Das Handy ist sein zweites Zuhause.»

Die Unterschiedlichkeit und gleichzeitige Gleichheit zwischen den Schulleitenden ist etwas das mich während den vielen Feldphasen an den Siegerschulen des Deutschen Schulpreises am meisten aufgefallen ist. Jede Schulleiterin und jeder Schulleiter tut es auf seine Art, hat seine Ecken und Kanten und doch tun sie im Grunde genommen Ähnliches. Dieses Ähnliche wollen wir finden. Mit den Feldphasen ist das Forschungsprojekt noch lange nicht abgeschlossen. Eine Studentische Mitarbeiterin transkribiert die über 100 von uns geführten Interviews. Diese werden wir danach codieren und in Kategorien zusammensetzen, so dass wir am Schluss aus den Dokumenten der Schule, den Beobachtungen und den Interviews Merkmale für das Schulleitungshandeln von pädagogisch erfolgreiche Schulen erhalten. Wir sind schon jetzt gespannt, was wir finden werden. Ich werde sicher immer wieder davon hier im Blog erzählen und präsentieren.

Drei intensive Forschungstage liegen hinter mir und ich laufe müde und beschenkt mit meinem Koffer zum Bahnhof. Irgendwo zwischen Schule und Bahnhof entdecke ich an einem DDR-Plattenbau das folgende Grafiti (siehe Foto): «Ich liebe dich – NIEMAND». Ein poetisches und nachdenkliches Grafiti zugleich. Gerade darum bin ich als Schulleitungsforscher unterwegs. Natürlich will ich verstehen, was die Schulleitungen an diesen pädagogisch hervorragenden Schule machen um diese hohe Qualität zu erhalten. Aber eigentlich treibt mich der Wunsch, dass möglichst alle Kinder solche Schulen besuchen können.

Forschungstagebuch 2/3

Mein 2. Forschungstag beginnt heute früh am Morgen. Um 7 Uhr treffe ich in der Schule ein und habe Zeit, im Lehrer/innen-Zimmer noch einen Kaffee zu trinken. Mehr als der Kaffee interessiert mich jedoch die Art und Weise wie die Lehrpersonen und Schüler/innen am Morgen an der Schule ankommen. Und ich werde nicht enttäuscht. Seit einigen Tagen sind viele Schüler/innen krank und auch bei den Lehrpersonen gibt es mehrere Absenzen. Zudem sind diese Woche noch einige Lehrpersonen im Skilager. Heute gibt es drei zusätzliche Krankmeldungen – insgesamt fehlen 15 von 40 Lehrpersonen. Ein Lehrer meldet sich ganz kurzfristig ab, da seine Tochter krank ist. Alle Stunden müssen von den anwesenden Lehrpersonen übernommen oder Klassen zusammen unterrichtet werden. Und das an einem Tag, wo sowohl der Schulleiter als auch seine Stellvertreterin nicht an der Schule sind. Jetzt zeigt sich, ob und wie Distributed und Teacher Leadership funktioniert. Und ja, es funktioniert. Mit einer grossen Gelassenheit wird organisiert und eingeteilt. Als ich den Lehrer, der auch Mitglied der erweiterten Schulleitung ist, darauf anspreche, zuckt er nur mit den Schultern. «Iss einfach so», meint er und erklärt, dass die Prozesse und Verantwortlichkeiten geklärt seien. «Jetzt springe ich ein und ein anderes Mal springt jemand für mich ein». Was er nicht sagt, ich aber eindrücklich erlebe, ist, dass die Schüler/innen es sich gewohnt sind, selbstständig zu arbeiten. Dies wird im regulären Unterricht eingeübt und von ihnen verlangt und funktioniert auch, wenn keine Lehrperson direkt anwesend ist. Im Laufe des Tages begegne ich immer wieder Schüler/innen, welche für sich selbstständig arbeiten. Es ist ein ganz normaler Schulalltag – nur mit etwas weniger Lehrpersonen.

Diese Selbständigkeit ist ein Produkt ihres pädagogischen Verständnisses und Handelns, wird mir erklärt. Schüler/innen müssen involviert werden, sie müssen ihren Fragen nachgehen können und verstehen, dass die Schule wegen ihnen stattfindet. Das bedeutet nicht, dass sie nur das machen, worauf sie Lust haben. Vielmehr bedeutet es, dass sie einbezogen sind, dass sie Teil und nicht nur Objekt der Schule sind und dass sie verstehen, was sie warum machen. Diese Haltung, welche über viele Jahre aufgebaut worden ist, wird von allen gelebt, wie der heutige Tag eindrücklich demonstriert.

Aber eigentlich will ich heute beschreiben, was ich als Forscher den ganzen Tag so mache. Die Aufgabe ist relativ einfach: Ich gehe den Alltag der Schule mit, beobachte und notiere meine Beobachtungen. Ich bin gewissermassen ein Schwimmer im Schulalltag und lass mich durch das Schulhaus treiben. Konkret habe ich am Morgen einen Lehrer mit seiner Klasse begleitet, habe ihn im Lehrer/innen-Zimmer beobachtet, im Unterricht und im Flur. Ich versuche, so viel wie möglich von dem, was ich sehe und wahrnehme, zu notieren. Dabei hat es Dinge, welche mich sofort anspringen und in denen ich Zusammenhänge sehe. Gleichzeitig gibt es auch Dinge, welche mir auf den ersten Blick nicht wesentlich erscheinen. Erst im Nachhinein, bei der Auswertung, erhalten sie plötzlich eine Relevanz. Dadurch habe ich die Möglichkeit, auch Neues zu entdecken und zu verstehen. Und gleichzeitig gibt es immer wieder Momente, in denen ich meine, etwas verstanden zu haben. Wenn ich meine Beobachtungsnotizen im Nachhinein auswerte, merke ich, dass das, was ich meine, Verstanden zu haben, nur die halbe Wahrheit ist und es Hinweise gibt, welche genau dagegen sprechen. Forschung ist ein langsames Suchen, Herantasten, Finden und Verwerfen. Meistens alles gleichzeitig. In der Feldphase geht es aber ‘nur’ um das Aufnehmen. Das Verstehen brauche ich nur, um meinen Beobachtungen eine gewisse, jedoch nicht zu enge Richtung zu geben.

Neben dem Beobachten ist ein zweites, wesentliches Element das Führen von Gesprächen. Am zweiten und dritten Tag ist man an einer Schule nicht mehr fremd und die Lehrpersonen und Schüler/innen beginnen einem anzusprechen und Fragen zu stellen. Ungefragt beginnen die Leute zu erzählen und ich kriege viel authentischere Antworten, als wenn ich in einer Interviewsituation die Personen befragen würde (was ich jedoch auch immer wieder mache).

Im Verlauf des Tages habe ich auch die Aussenstelle besucht. Die Aussenstelle ist ein altes Schulhaus, das eigentlich nicht mehr benutzt werden kann, jedoch auf Grund des Platzmangels von der Schule genutzt wird. Gerade für mich als Schweizer war es wieder einmal beeindruckend zu sehen, wie trotz schlechten Rahmenbedingungen guter Unterricht gehalten werden kann. Gleichzeitig ist die Situation für die Lehrpersonen belastend. Und hier kommen wir wieder auf die Frage der Schulführung zu sprechen. Dem Schulleiter dieser Schule gelingt es immer wieder, Gelder für seine Schule zu finden und die politischen Behörden davon zu überzeugen, dass nun etwas geschehen muss. Ein schönes Beispiel dafür ist die ehemalige Turnhalle (siehe erstes Foto). Diese sollte eigentlich abgerissen werden. Ein Schüler hatte jedoch die Idee, dass daraus Werkstätten entstehen könnten. Obwohl das Geld für den Abriss bereits budgetiert war, gelang es dem Schulleiter alle davon zu überzeugen, dass die alte Turnhalle zu Werkstätten und die Schule sich dadurch stärker der Berufsorientierung widmen kann. Über verschiede Fördermittel gelang es, aus der alten Halle ein pädagogisches Bijou zu machen. Als vor einigen Wochen der Bundespräsidenten die Schule besuchte, wurden die Foto- und Filmaufnahmen just in dieser Halle gemacht. Der Schulleiter hat sich gefreut wie ein kleines Kind.

Den Begriff Feldphase nehme ich am Ende des Tages dann auch noch wörtlich. Nach vielen Stunden des Sitzens geniesse ich es, noch kurz vor dem Eindunkeln über die Felder des gefrorenen Moors zu joggen und mich zu bewegen. Ein guter Ort, um über die Eindrücke und Erkenntnisse des Tages nachzudenken.

Niels Anderegg, Zentrumsleiter Management und Leadership PH Zürich

Schulführung – ein Sonderfall

Die besondere Organisation Schule

Um sich über Führungsthemen auszutauschen ist es unabdingbar, dass der Schule als soziale Organisation eine besondere Rolle zukommt. Schulen sind nicht nur Lernorganisationen, sie sind als Organisation auch selbst zu Lernprozessen fähig und auch dazu aufgerufen. Eine kluge Bildungspolitik bezieht diese Bedingungen in ihr Kalkül ein. Doch worin unterscheidet sich eigentlich die besondere soziale Organisation Schule von anderen Unternehmen?

Auf den ersten Blick mag die Schule als eine formale soziale Organisation wie andere auch erscheinen. Die Schule ist jedoch gleichzeitig eine Bildungs- und Erziehungseinrichtung, die mehr und anders sein muss als eine Bürokratie, wenn sie ihren Auftrag erfüllen will. Denn die Arbeit in Bildungseinrichtungen ist sehr stark von den dort arbeitenden Personen abhängig. Der Faktor Personal spielt deshalb eine so grosse Rolle, weil nicht einfach nur Technologien eingesetzt und die bereitgestellten Instrumente bedient werden, sondern weil die Personen selbst das zentrale Instrument solcher Einrichtungen sind.

Beispiele dafür sind:

Der Bildungsauftrag unterscheidet sich durch die Vermittlung von Inhalt vom erzieherischen Auftrag des Elternhauses.
Das pädagogische Handeln beruht auf persönlichen Begegnungen, welche nicht technologisierbar sind.
Lehrpersonen haben es grundsätzlich mit einer Klasse und nicht mit einer Person zu tun. Um richtig interagieren zu können, wird Diagnosekompetenz vorausgesetzt sowie wissenschaftliches Wissen, welches immer wieder aufgefrischt werden muss.
Die Arbeit der Lehrerinnen und Lehrer unterliegt der politischen Kontrolle. Auf der anderen Seite verweist die professionelle Tätigkeit auf Autonomie. Dieser Widerspruch führt zu einer immanenten Kontrollunsicherheit. Es kommt hinzu, dass sich die Erfolge der Lehrerinnen und Lehrer und damit auch der Schule nur sehr schwer feststellen lassen. Die eigentliche Arbeit vollziehen Lehrer im Klassenzimmer, und sie ist dort weder vollständig reglementierbar noch annähernd standardisierbar.
Pädagogische Ziele lassen sich nicht operationalisieren. Die pädadgogischen Ziele sind reflexiv, unbegrenzbar und in sich widersprüchlich, da die Lernenden einerseits gefördert und andererseits selektioniert werden sollen.

In der besonderen sozialen Organisation Schule wirken die Menschen stärker aufeinander ein, als beispielsweise in Unternehmen in einem technischen Umfeld. Wie sich die Lehrerinnen und Lehrer die positiven Aspekte dieses Einwirkens zunutze machen, ergibt sich aus ihren individuellen Wahrnehmungen und Fähigkeiten sowie aus ihren Motivationen und Kompetenzen im eigenen Handeln.

Ich sehe meine Aufgabe als Schulleiter insbesondere darin, den Lehrpersonen ein Umfeld zur Verfügung zu stellen, in dem sie sich entfalten können. Dies bedingt, dass wir immer wieder gemeinsam über unsere Vorstellungen einer guten Schule und über mögliche Entwicklungen sprechen. Relevante Themen für die Unterrichtsentwicklung besprechen wir mit den Stufenvertretungen in der Kommission Schulentwicklung, gemeinsam an Pädagogischen Konferenzen und in der verbindlichen Zusammenarbeit aller Stufenteams. Die darin beschlossenen Ziele dürfen ambitioniert, jedoch nicht zu hoch angesetzt sein. Ich brauche ein gutes Gespür, was zeitlich möglich ist. Eine ebenfalls wichtige Voraussetzung ist Vertrauen – sowohl in sich selbst als auch in das Team.

Jörg Berger, Schulleiter und Wissenschaftlicher Mitarbeiter PH Zürich

Quellen:

Rolff, Hans-Günter. 1993. «Die Schule als besondere soziale Organisation.» In Wandel durch Selbstorganisation. Theoretische Grundlagen und praktische Hinweise für eine bessere Schule, 121–145. Weinheim: Juventa.

Terhart, Ewald. 2010. «Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalentwicklung an Schulen.» In Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem, hrsg. v. Herbert Altrichter und Katharina Maag Merki, 255–275. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Terhart, Ewald. 2013. «Widerstand von Lehrkräften in Schulreformprozessen. Zwischen Kooperation und Obstruktion.» In Empirische Bildungsforschung Theorien, Methoden, Befunde und Perspektiven: Festschrift für Wilfreid Bos, hrsg. v. Nele McElvany, & Heinz Günter Holtappels, 75–92. Münster: Waxmann.

Fend, Helmut. 2008. Schule gestalten. Systemsteuerung, Schulentwicklung und Unterrichtsqualität. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.