Vor einigen Wochen standen wir vor der Frage, ob wir unsere Tagung «Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich führen» online durchführen oder verschieben wollen. Unsere Motivation für eine Online-Durchführung hielt sich in Grenzen, stellten wir uns doch eine Hochschule voller Kolleginnen und Kollegen vor, welche miteinander diskutieren, erzählen, lachen und das Thema, was uns so wichtig ist, lebendig machen. Für Niels Anderegg war von Anfang an klar: Wenn online, dann richtig!
Eine Tagung vor Ort lebt neben der Auseinandersetzung mit einem Thema auch am Austausch, an der Begegnung und am gemeinsamen Glas, welches man nach der Tagung noch miteinander geniesst. Dies hätte für eine Verschiebung der Tagung gesprochen. Wir halten das Thema jedoch für so wichtig und haben uns über die vielen Anmeldungen und den hohen Zuspruch gefreut. Das Thema ist reif und soll jetzt gemeinsam diskutiert und weiter vorangetrieben werden. Also entschlossen wir uns für eine Onlinedurchführung.
Da wir die Nachteile nur schlecht irgendwie umbiegen können, haben wir uns darum bemüht, die Vorteile möglichst zu nutzen.
Vier Vorteile einer Onlinetagung
Ein Vorteil einer Onlinetagung ist, dass sie ortsunabhängig durchgeführt werden kann. Die Referierenden, Workshopleitenden und Praxispersonen müssen nicht alle nach Zürich reisen, um ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit uns zu teilen. Für uns als Organisatorinnen und Organisatoren bedeutet dies, dass wir eine grössere Anzahl von Personen einladen und den Teilnehmenden damit eine grössere Vielfalt an Angeboten und Themen bieten können. Wir haben aus diesem Grund an der Tagung das Feld der Themen und Referierenden erweitert und können so den Teilnehmenden mehr bieten.
Seit dem 1. Juni 2020 ist Myriam Ziegler neue Amtschefin des Volksschulamts im Kanton Zürich (VSA). Vorher war sie in der gleichen Position im Kanton Zug tätig. In diesem Interview erfahren Sie von Ziegler, was sie als Amtschefin motiviert sowie ihre Vorstellungen und Wünsche an und von den Zürcher Schulleiterinnen und Schulleitern.
Myriam Ziegler, was motiviert sie, die Führung des Volksschulamtes im Kanton Zürich zu übernehmen?
Unsere Volksschule ermöglicht jedem Kind eine Grundbildung und stellt damit für mich einer der wichtigsten Werte dar, die wir unseren Kindern und Jugendlichen mit auf den Weg geben können. Bildung eröffnet ganz generell dem einzelnen Kind seine Zukunftsperspektiven und ist gleichzeitig für unsere Gesellschaft eine wichtige Ressource.
Die Chance zu haben, zusammen mit meinen Mitarbeitenden des VSA die Volksschule im Kanton Zürich zu unterstützen und weiterzuentwickeln, das empfinde ich als grosses Privileg. Zudem finde ich die Arbeit an der Schnittstelle zwischen Politik und Praxis sehr spannend. Zugegeben, diese Arbeit kann zwischendurch auch herausfordernd sein, aber das trübt keineswegs meine Freude an einer äusserst sinnvollen Tätigkeit in der kantonalen Verwaltung.
Welche Entwicklungen werden nach Ihren Einschätzungen in den nächsten 10 Jahren auf die Volksschule zukommen?
Die individuelle Autonomie ist ein hohes Gut in Schulen. Zugleich zählen Kooperation und gemeinschaftliche Verantwortung für das Lernen der Schülerinnen und Schüler zu den Merkmalen «guter Schulen». Nina-Cathrin Strauss fragt sich, was dieses Spannungsfeld für Führungspersonen und Schulteams bedeutet.
Entscheidungen über Entscheidungen
Lehrpersonen treffen als pädagogische Expertinnen und Experten täglich Unmengen an Entscheidungen. Sie entscheiden im Unterricht darüber, wie sie ausgehend von ihrer Planung ein Thema konkret aufbereiten, wie sie auf Störungen oder Fragen reagieren, ihr Vorgehen allenfalls anpassen und wie sie differenzieren, wenn nicht alle Schülerinnen und Schüler folgen können. Empirische Schätzungen gehen davon aus, dass Lehrpersonen alle zwei Minuten eine Entscheidung darüber treffen, wie sie handeln (Dann/Haag 2017). Auch wenn es 5 min sind, es sind sehr viele Entscheidungen in Situationen, die oft nicht unbedingt klar sind, ganz unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten hätten und wo auch nicht immer klar ist, wohin die Entscheidung führt und ob sie erfolgreich sein wird. Das ist eine grosse Verantwortung, die das Bedürfnis nach Autonomie über das pädagogische Handeln stärkt.
«Beliefs» prägen Handeln
Viele dieser Entscheidungen geschehen ganz unbewusst und hängen mit den «Beliefs» bzw. den pädagogischen Überzeugungen zusammen: Überzeugungen «bringen zum Ausdruck, was eine Lehrperson glaubt, worauf sie vertraut, was sie subjektiv für richtig hält und mit welchen fachpädagogischen Ideen, Anschauungen, Weltbildern und Wertorientierungen – mit welchem Professionsideal – sie sich identifiziert» (Reusser, Pauli, und Elmer 2011, 644). Wie Lehrpersonen pädagogisch handeln hängt also zusammen mit den Vorstellungen von «gutem Unterricht», vom Lernen und Lehren, von der Haltung und den Erwartungen den Kindern gegenüber. Zum Beispiel zeigen sich in Forschungen immer wieder die hohen Erwartungen an die Kompetenzen und Fähigkeiten der Kinder und Jugendlichen als wichtiges Merkmal von erfolgreichen Schulen.
Individuell oder gemeinsam erfolgreich?
Diese Überzeugungen sind individuell und beruhen auf persönlichen und beruflichen Erfahrungen der Lehrpersonen. Und sie unterscheiden sich von Person zu Person und führen zu unterschiedlichem pädagogischem Handeln. Überzeugungen sind aber auch sozial geprägt und können sich entwickeln, wenn sie geteilt werden, in der Diskussion und in der Zusammenarbeit mit anderen Lehrpersonen.
Nun stellt sich die Frage, ist das gewollt? Denn für Expertinnen und Experten ist die Autonomie über ihr Handeln und ihre Überzeugungen ein ganz hohes Gut. Denn sie kennen ihr Unterrichtssetting am besten und können einschätzen, was die Schülerinnen und Schüler brauchen, um gut lernen zu können.
Zugleich unterscheiden sich die Erfahrungen und Erfolge der Lehrpersonen. Im Rückblick auf die besondere Situation in den letzten Monaten sind die Unterschiede in einigen Schulen wohl noch deutlich geworden – oder untergegangen in der räumlichen Trennung. Die Schülerinnen und Schüler haben je nach Schule und Lehrperson unterschiedlich intensive, kreative Lösungen erlebt und haben unterschiedlich profitiert. Hier wird die Frage der Gerechtigkeit aus Sicht der Kinder und Jugendlichen deutlich, die aber natürlich auch ausserhalb der Krise wichtig ist. Denn letztlich geht es in einer guten Schule darum Kinder und Jugendliche bestmöglich zu fördern. Und in Schulen ist die Kooperation und der Austausch zu einem wesentlichen Aspekt geworden, diese Krise zu bewältigen.
Autonomie lassen vs. Kooperation stärken: Spannungsfelder der Schulführung
In einigen Schulen haben sich Schulleitungen – zusammen mit Teacher Leadern wie den PICTS-Lehrpersonen – in den letzten Monaten also verstärkt um Austausch und Verbindungen bemüht. Dies auch, weil es guttut, gemeinsam über (gute und schlechte) Erfahrungen, über pädagogische Settings und über das eigene (Un)wohlbefinden zu sprechen. Aus Sicht der Kinder und Jugendlichen ist diese Kooperation aber auch wichtig, weil wir wissen, dass geteilte Überzeugungen und Kooperation die Qualität von Unterricht und Schule stärkt. Und die Schulleitung prägt die Rahmenbedingungen. Sie schafft Gelegenheiten für Kooperation und gemeinsame Reflexionen. Und sie prägt die Qualität der Beziehungen und der Kooperationskultur in der Schule, wenn sie ermutigt und ermöglicht, dass sich Lehrpersonen mit ihren Überzeugungen und ihrer Expertise einbringen für die Entwicklung als «gute Schule».
INFOBOX
Im Herbst 2020 startet der CAS Pädagogische Schulführung #06 an der PH Zürich unter der Leitung von Nina Strauss, Reto Kuster und Niels Anderegg. Die ersten beiden Module «Gute Schule» und «Lernen und Organisation» können auch einzeln besucht werden. Der CAS richtet sich bewusst an unterschiedliche Personen im Schulsystem, die sich mit pädagogischen Fragen aus Sicht der Führung beschäftigen. Weitere Informationen erhalten sie hier.
In diesem Video wird der CAS Pädagogische Schulführung näher vorgestellt.
Quellen:
Dann, Hanns-Dietrich, und Ludwig Haag. 2017. „Lehrerkognitionen und Handlungsentscheidungen“. In Lehrer-Schüler-Interaktion, herausgegeben von Martin K. W. Schweer, 89–120. Schule und Gesellschaft 24. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-15083-9_4.
Reusser, Kurt, und Christine Pauli. 2011. „Berufsbezogene Überzeugungen von Lehrerinnen und Lehrern“. Handbuch der Forschung zum Lehrerberuf 2.
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Pädagogische Schulführung ist sie Ko-Leiterin im CAS Schulqualität.
«Ich habe den subjektiven Eindruck, dass der Umgang mit den Schulschliessungen den Schulen im Kanton Zürich besser gelungen ist, als beispielweise vielen Schulen in Deutschland», vermutet Niels Anderegg und macht die hohe Autonomie, welche Zürcher Schulleitungen haben, mitverantwortlich dafür.
Neben dem vielen Schrecklichen der Coronazeit gab es auch einige Dinge, welche mich beeindruckt haben. Etwas davon ist die Art und Weise, wie es vielen Schulen im Kanton Zürich gelungen ist, mit dieser schwierigen und unerwarteten Situation umzugehen. Ich habe den subjektiven Eindruck, dass der Umgang mit den Schulschliessungen den Schulen im Kanton Zürich besser gelungen ist als beispielsweise vielen Schulen in Deutschland. Dies hat, so meine Vermutung, mit der hohen Autonomie zu tun, welche Zürcher Schulleitungen haben. Dadurch sind sie sich stärker gewohnt Verantwortung zu übernehmen und konnten über die Jahre diesbezüglich Kompetenzen aufbauen.
Die Schulleitungen im Kanton Zürich und in vielen anderen Kantonen haben eine hohe Autonomie und sind sich gewohnt, dass sie für viele Dinge Verantwortung übernehmen müssen und gestalten können. In den Erzählungen über den Umgang mit der Pandemie habe ich viele Beispiele von Verantwortungsübernahme und Gestalten gehört. Eine Schulleiterin erzählte, dass sie noch am Freitag nach dem Entscheid des Bundesrates, sofort den ICT-Supporter an ihrer Schule angerufen hat. Sie vereinbarte mit ihm, dass in der ersten Woche die Betreuung der Schülerinnen und Schüler seiner Klasse von der Heilpädagogin und einer Fachlehrerin übernommen werden, damit er Zeit hat, um im Bereich ICT Führung zu übernehmen und die Lehrerinnen und Lehrer zu unterstützen. Gemeinsam haben sie über das Wochenende ein Konzept erstellt, welches am Montag im Kollegium vernehmlasst und dann umgesetzt wurde. Der ICT-Supporter hat Führung übernommen und damit die Schulleitung und die Lehrer*innen entlastet.
Eine andere Schulleiterin erzählte, wie froh sie war, dass ihre Schule in pädagogischen Teams organisiert ist. Am Montag hat sie zusammen mit den Leitungen der pädagogischen Teams die Rahmenbedingungen abgestimmt. Danach wurde in den einzelnen pädagogischen Teams gemeinsam Lösungen für das Fernlernen der jeweiligen Stufe erarbeitet. Jeden Abend haben sich die Leitungen der pädagogischen Teams und der Schulleitung kurz über eine Onlineplattform ausgetauscht, offene Fragen geklärt und das weitere Vorgehen koordiniert. «Durch diese Struktur waren wir sehr effizient und gleichzeitig haben wir als ganze Schule agiert», erzählte die Schulleiterin zurecht mit Stolz.
«Wir haben in dieser Zeit viel voneinander gelernt», meinte eine andere Schulleiterin. «Obwohl wir uns nur über den Bildschirm sahen: Wir hatten wohl selten so viele, intensive und auch produktive Diskussionen über pädagogische Fragen. In kurzer Zeit musste Vieles geleistet werden und allen war klar, dass sie dies nur gemeinsam bewältigen konnten. Wir kamen so richtig in den Flow.» Trotzdem ist die Schulleiterin froh, dass langsam aber sicher wieder Normalität in den Schulen einkehrt – und dass nun bald Sommerferien sind.
Der Umgang mit der Coronakrise zeigt einmal mehr, wie wichtig eine gute Führung an Schulen ist. Michael Fullan hat einmal geschrieben, dass Schulleiterinnen und Schulleiter «Learning Leaders» sind. Mit diesem Begriff verdeutlicht er zwei Dinge:
Einerseits hat auch die Schulführung die Aufgabe, das Lernen, die Bildung der Schülerinnen und Schüler zu fördern. Die wesentliche Frage während der Schulschliessung war nicht, ob und wie Onlineplattformen funktionieren, sondern die Pflege der Beziehung zu den Schülerinnen und Schülern über die Distanz oder die Sorge um die Förderung und dem Wohlergehen von Kindern und Jugendlichen, deren Eltern wenig Unterstützung bieten können. Letztlich geht es um den pädagogischen Auftrag der Schule.
Andererseits meint Fullan mit «Learning Leaders» auch, dass die Führungspersonen – und auch die Lehrerinnen und Lehrer – sich als Lernende verstehen müssen. Die Coronakrise hat sehr deutlich gezeigt, dass Führungspersonen immer wieder vor Fragen und Aufgaben stehen, für die es keine Rezepte gibt. Lösungen mussten gesucht, Wege beschritten und evaluiert und Erkenntnisse generiert werden. Führung in diesem Verständnis führt zu einem individuellen, aber auch organisationalen Lernen: Learning Leaders!
Die Coronakrise hat mir wieder einmal deutlich vor Augen geführt, wie wesentlich die Professionalisierung von Führungspersonen in und von Bildungsorganisationen ist. Dabei kennt die Professionalisierung verschiedene Formen:
Führungspersonen tauschen sich untereinander aus, sei es in einer Lerngruppe, Intervision oder einem Mentoring und lernen voneinander
Führungspersonen reflektieren ihr eigenes Handeln, sei es für sich selbst oder in einem Coaching und lernen so von sich selbst
Führungspersonen eigenen sich neues Wissen an, Lesen Bücher, besuchen Tagungen und Weiterbildungsveranstaltungen und lernen so von und mit anderen
Die Formen der Professionalisierung von Führungspersonen sind vielfältig und müssen es auch sein. Führung zu lernen bedeutet eine stetige Weiterentwicklung «on and off the job». Wir sind gerade daran verschiedene Kurzfilme mit Führungspersonen zu drehen, wo wir der Frage nachgehen «Wie und wo lernst du als Führungsperson?» Ich bin sehr gespannt auf diese Portraits und hoffe, dass wir im Herbst ein erstes präsentieren können.
Die Coronakriste zeigte auch, dass Führung mehr als das Agieren der Schulleitung ist. Für einen erfolgreichen Umgang mit der Krise ist es wesentlich, dass viele Personen Verantwortung übernehmen und dies koordiniert geschieht. Ich bin überzeugt, dass dies der Entwicklungsschritt ist, den die Schulen in den deutschsprachigen Kantonen in den nächsten zehn Jahren gehen werden.
Meine Überzeugung hat nicht nur damit zu tun, dass im weltweiten wissenschaftlichen Diskurs Distributed Leadership für das Führen von lernwirksamen Schulen als sehr erfolgreich angesehen wird. Wir haben in den meisten deutschsprachigen Kantonen seit 10 bis 20 Jahren Schulleitungen. Zur Einführung dieser neuen Funktion brauchte es teilweise eine Hierarchisierung des Systems.
Heute, wo Schulleitungen akzeptiert sind und die Qualität einer professionellen Führung geschätzt wird, braucht es diese Betonung der Hierarchien nicht mehr. Führung kann nun sehr viel stärker systemisch betrachtet und auf verschiedene Schultern verteilt werden. Und damit meine ich das Gegenteil einer Schwächung der Schulleitung. Wenn verschiedene Personen in unterschiedlichen Bereichen und Themen Führung und Verantwortung übernehmen, dann kann sich die Schulleitung auf ihre Kernfrage konzentrieren. Sie kann, wie eine unserer Facetten lernwirksamen Schulleitungshandeln heisst, «das Ganze im Blick haben» und dafür sorgen, dass gemeinsam die «gute Schule» jeden Tag gestaltet und weiterentwickelt wird.
INFOBOX
Das Zentrum Management und Leadership hat im hep-Verlag die Buchreihe «Führung von und in Bildungsorganisationen» gegründet.
Der erste Band erscheint im November 2020 und beschäftigt sich mit dem Thema «Teacher Leadership: Schule gemeinschaftlich führen» und nimmt den in diesem Blogbeitrag angesprochene Diskurs auf.
Der Band, der von Nina-Cathrin Strauss und Niels Anderegg herausgegeben wird, will das international diskutierte Thema für den deutschsprachigen Raum greifbar machen.
Zum Autor
Niels Anderegg leitet an der PH Zürich das Zentrum Management und Leadership. In seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit befasst er sich mit dem Zusammenhang von Führung und Lernen. Er interessiert sich für die Frage, was eine «gute Schule» ist und was Führungspersonen dazu beitragen können. Unter anderem leitet er den Lehrgang «Pädagogische Schulführung» und «Schulführung und Inklusion».
Hier geht’s zu einem weiteren Blogbeitrag von Niels Anderegg zum Thema Berufsverständnis: «Chunsch cho bastle?»
Neulich wurde Niels Anderegg in einem Interview gefragt, was er sich als Wissenschaftler wünschen würde. Seine spontane Antwort war: «Eine Zürcher Laborschule». Was ihn daran fasziniert und was die Merkmale der Bielefelder Laborschule sind, berichtet er in diesem Blogbeitrag.
Schon als junger Lehrer hat mich die Laborschule fasziniert und dies hat bis heute nicht nachgelassen. Das liegt einerseits an dem pädagogischen Profil der Schule. Andererseits finde ich, die Möglichkeit Praxis und Wissenschaft miteinander zu verbinden und voneinander zu lernen, so wie es an der Laborschule möglich ist, als etwas vom wertvollsten, was wir in der Schul(führungs)-forschung und -praxis haben können.
Gründung der Bielefelder Laborschule
Hartmut von Hentig wurde 1968 als Professor für die neu gegründete Reformuniversität Bielefeld berufen. Seine Bedingung nach Bielefeld zu wechseln war, dass er – ähnlich wie in der Chemie – auch ein Labor erhält. Die Idee für eine Laborschule übernahm Hentig von Chicago, wo es bereits seit längerem eine «laboratory school» gab.
In den letzten beiden Wochen hat sich Niels Anderegg über die mangelnde Sensibilität mancher Expertinnen und Experten und von verschiedenen Hochschulen und Firmen geärgert. Mit dem Entscheid des Bundesrates die Schulen zu schliessen und den Unterricht mit Fernlernen weiterzuführen, kam auf die Schulen eine riesige Welle von Aufgaben und Pflichten zu.
Von einem Tag auf den anderen mussten die Lehrerinnen und Lehrer ihren
Unterricht komplett umstellen und ihn fortan mit digitalen Medien,
Selbstlernaufgaben und anderen Unterrichtsmethoden gestalten. Neben
didaktischen Herausforderungen waren auch Fragen der Betreuung, der
Beziehungspflege und dem Umgang mit Schülerinnen und Schülern aufgetaucht,
welche von ihren Eltern kaum oder nicht unterstützt werden können.
Wenn ich auf diese zwei bis drei Wochen zurückblicke, dann bin ich
beeindruckt, was vielen Schulen in der so kurzen Zeit gelungen ist und habe
höchsten Respekt von dem, wie die Lehrerinnen und Lehrer, Schulleitenden und
viele andere Personen sich engagiert haben. Die letzten Wochen waren wieder ein
lebender Beweis für die Qualität und Wichtigkeit unserer Schule und den darin
engagierten Personen. Ich hoffe, dass die Gesellschaft und Politik sich in den
nächsten Jahren daran erinnert und der Schule und den darin tätigen Personen
die entsprechende Anerkennung gibt und Ressourcen zur Verfügung stellt.
Eine Liftfahrt mit zwei Studierenden kann inspirierend sein. Bei Niels Anderegg hat der Dialog zwischen den beiden die Frage zum Professionsverständnis aufgeworfen.
Zu einer Zeit, als die PH noch geöffnet war und man noch gemeinsam Lift
fahren konnte, durfte ich einen Dialog zwischen zwei Studierenden mitanhören. Wir
standen zu zweit im Lift, da schlüpft im letzten Moment noch eine Studentin mit
hinein. Und schon ging die Fahrt los. Die beiden Studierenden schienen sich zu
kennen. «Chunsch au is Bastle?», fragte der Student die Studentin. Diese
bedauerte: «Nei, ich han Turne». Schon waren wir angekommen und die Studentin und
ich mussten aussteigen, während der Student noch weiter hoch zu den Werkräumen fuhr.
Mein Sohn, der, wie er es nennt, an einer «richtigen» Hochschule studiert
und den Tag nicht mit «Mandalamalen und Zahlentanzen» verbringt, hätte seine
Freude an diesem Dialog. Er würde sich in seinen Vorurteilen gegenüber der PH
und den PH-Studierenden bestätigt fühlen. Mich lässt der Dialog ratlos zurück.
Meine Ratlosigkeit hat mit dem hinter dem «Chunsch cho bastle» stehende
Professionsverständnis zu tun. Welches Bild hat der Student von seinem Beruf,
wenn es in seiner Ausbildung nicht um die Auseinandersetzung mit Fragen der
Didaktik und Methodik in einem wesentlichen und gleichzeitig schwierig zu
unterrichtendem Fach wie dem Werken geht? Und welches Bild seines Berufes und
seiner Ausbildung vermittelt er damit gegen aussen? Kein Wunder geistern
unterschiedlichste Witze über PH-Studierende umher und steht der Werkunterricht
politisch immer wieder mal auf der Kippe. Wenn wir so über unsere Profession
sprechen, dann müssen wir uns nicht wundern.
Das jugendliche Alter des Students erklärt und verzeiht vieles und dass
es auch um eine gewisse Coolness gegenüber der Studentin ging, ist mir aus
meiner eigenen Studienzeit nicht ganz unbekannt.
Der Titel für diesen Blogbeitrag kommt von Professorin
Viviane M. J. Robinson von der Universität Auckland, Neuseeland. Mit «Putting
Education back into Educational Leadership» hat sie 2006 einen Artikel
geschrieben, von dem Niels Anderegg einzelne Stellen kurz vorstellt und zur
Diskussion bringen möchte.
Die These des Beitrages ist, dass es eine leider häufig nicht beachtete Selbstverständlichkeit ist, dass die Bildung, also das Lernen der Schülerinnen und Schüler im Zentrum der Schulleitung stehen sollte. Zu häufig übernehmen wir allgemeine Führungskonzepte, statt aus der Schule heraus zu schauen, welche Form von Führung wir in unseren Bildungsorganisationen brauchen. Das neuste Beispiel dafür ist agile Führung.
Um die Jahrtausendwende hat die amerikanische Erziehungswissenschaftskonferenz (AERA) eine Taskforce eingesetzt, um die Frage der Ausrichtung der Schulführungsforschung neu zu positionieren. Der Grund für die Einsetzung dieser Arbeitsgruppe war der Verdacht, dass sich die Schulführungsforschung zu wenig um erziehungswissenschaftliche Fragen dreht. Dieser Verdacht hatte sich bestätigt und als Resultat der Taskforce wurde eine Neuausrichtung der amerikanischen – und damit der weltweiten – Schulführungsforschung mit stärkerem Bezug auf die Pädagogik gefordert. Diesen Gedanken nimmt Viviane Robinson in ihrem Aufsatz von 2006 auf.
In ihrer Analyse kommt Robinson zum Schluss, dass die Schulführungsforschung – und damit auch die Aus- und Weiterbildung von Schulleitenden – sich viel zu stark an den generischen Führungstheorien ausgerichtet hat. Sie spricht von «Generic Leadership». Bildungsorganisationen haben teilweise andere Ansprüche an Führung als beispielsweise Herstellungsorganisationen.
Die Diversität gehört neben der Digitalisierung zu den wichtigsten Themen von Schule. Niels Anderegg versteht unter Diversität nicht «nur» sonderpädagogische Fragen, sondern auch Fragen der Gesellschaft und des Zusammenlebens.
Wir leben in einer globalen Gesellschaft, in der die einzelne Person mit ihren Wünschen und Bedürfnissen wichtig ist. Der deutsche Soziologe Andreas Reckwitz spricht von der Gesellschaft der Singularitäten. Der Widerspruch zwischen «Ich bin wichtig» und der «Welt als Dorf» gilt es heute und noch sehr viel stärker in Zukunft zu gestalten. Dass die Schule der Ort ist, wo dies gelernt und gelebt werden kann, gehört nicht zu den sonst so beliebten Abschiebungen von gesellschaftlichen Problemen an die Schule. Sehr viel mehr ist es einer der Grundaufträge von Schule.
Die Bedeutung der Schule nach Gert Biesta und Hartmut von Hentig
Der Pädagoge Gert Biesta definiert für die Schule einen dreifachen Auftrag. Neben der Qualifizierung hat die Schule nach Biesta den Auftrag der Subjektwerdung und der Sozialisation. Unsere Gesellschaft braucht starke Persönlichkeiten, die miteinander kooperieren und die anstehenden Probleme gemeinsam lösen. Die Schule ist der Ort, wo dies gelernt, geübt und gelebt wird. Schülerinnen und Schüler haben die Möglichkeit, Erfahrungen in der Gemeinschaft zu machen und gleichzeitig sich selbst zu akzeptieren und sich einzubringen.
Der Pädagoge Hartmut von Hentig hat jeweils von der Schule als Polis gesprochen. Wenn man die Schule als Polis beobachten möchte, dann geht man heute wahrscheinlich am besten in den Kindergarten. Hier trifft man auf eine höchst diverse Kindergruppe, die gemeinsam spielt, lebt und lernt. Häufig machen die Kinder Unterschiedliches, gehen ihren Ideen und Neigungen nach. Sie wenden das an, was sie bereits können und bestaunen diejenigen, die anderes können, um es dann auszuprobieren. Die Kinder gehen ihren individuellen Weg und agieren doch als Gemeinschaft: Subjektwerdung und Sozialisation.
«Thinking out of the box» ist einer der Metaphern, welche man in der modernen Führungsliteratur immer wieder findet. Eine der dahinterstehenden Fragen ist, wie es gelingen kann, mit einer anderen Perspektive auf die eigene Schule zu schauen. Dies mit dem Ziel, Dinge neu zu sehen. Aber auch zu erkennen, welche Elemente einem warum wichtig sind und was man anders, sinnvoller machen könnte.
Führungspersonen haben meist eine hohe Identifikation zu ihrer eigenen Schule und diese verhindert manchmal, dass man einen Schritt zurücktritt und wohlwollend kritisch die eigene Schule und das eigene Handeln betrachtet. Um sich und die Schule jedoch weiter zu entwickeln, braucht es immer wieder diesen Schritt zurück.
Eine gute Möglichkeit dafür, ist die Hospitation einer anderen Schule. Dadurch kann man Neues kennenlernen und gleichzeitig das Eigene im Fremden erkennen. Vor welchen Problemen steht diese Schule und wie geht sie damit um? Wie löst diese Schule Fragen, welche sich auch bei uns stellen? Was gefällt mir an dieser Schule und warum? Mit Fragen durch eine fremde Schule zu gehen, ist eine Auseinandersetzung mit seinen eigenen. Dabei ergeben sich auf einmal Fragestellungen, welchen man sich vorher noch gar nicht bewusst war.
