Darum braucht es Schulleitungen!? (2)

Zusammen mit einem Schulpräsidenten und einer Schulleiterin hatten wir eine Informationsveranstaltung zum Lehrplan 21 für Eltern. Während ihrem Referat berichtete die Schulleiterin von ihren Lehrpersonen im Team. Dabei unterschied sie zwischen drei Typologien von Lehrpersonen, welche sie in ihrem Schulhaus hat:

Die ersten sind die motiviert Davonschreitenden. Sie freuen sich auf den Lehrplan und sind bereits intensiv am Planen und Umsetzen.

Die zweiten sind eher vorsichtig. Sie gehen schrittweise voran und das, was sie tun, ist wohlüberlegt und von hoher Qualität.

Die dritte Kategorie sind diejenigen, welche gar nichts machen. Sie haben den Lehrplan bereits umgesetzt, weil sie zum Beispiel an der PH bereits nach Lehrplan 21 ausgebildet wurden oder schon viele individuelle Weiterbildungen besucht haben.

Beim Zuhören habe ich gestaunt, denn mir fehlte mindestens noch die Kategorie von Lehrpersonen, welche sich für den Lehrplan 21 gar nicht interessiert. Schliesslich waren sie schon vor dem Lehrplan an der Schule und geniessen Aciennität.

Fehlt diese Kategorie, weil die Schulleitung gute Personalentwicklung macht und diese Lehrpersonen nicht mehr an der Schule sind? Oder weil sich die Schule schon lange stetig weiterentwickelt und die Umsetzung des Lehrplans keine Hexerei, sondern Schulalltag ist? Oder weil die Schulleiterin gutes Marketing betreibt? Ich muss sie das nächste Mal fragen. Auf jeden Fall hat es mit der Schulleiterin zu tun.

Niels Anderegg, Zentrumsleiter Management und Leadership, PH Zürich

Vor einem Jahr ist Niels Andereggs erster Blogbeitrag «Darum braucht es Schulleitungen!?» mit dem wanderlustigen Lehrer und der fahrradfreudigen Schulleiterin erschienen. Hier geht es zum Blogbeitrag «Darum braucht es Schulleitungen!?»)

Schulführung – ein Sonderfall

Die besondere Organisation Schule

Um sich über Führungsthemen auszutauschen ist es unabdingbar, dass der Schule als soziale Organisation eine besondere Rolle zukommt. Schulen sind nicht nur Lernorganisationen, sie sind als Organisation auch selbst zu Lernprozessen fähig und auch dazu aufgerufen. Eine kluge Bildungspolitik bezieht diese Bedingungen in ihr Kalkül ein. Doch worin unterscheidet sich eigentlich die besondere soziale Organisation Schule von anderen Unternehmen?

Auf den ersten Blick mag die Schule als eine formale soziale Organisation wie andere auch erscheinen. Die Schule ist jedoch gleichzeitig eine Bildungs- und Erziehungseinrichtung, die mehr und anders sein muss als eine Bürokratie, wenn sie ihren Auftrag erfüllen will. Denn die Arbeit in Bildungseinrichtungen ist sehr stark von den dort arbeitenden Personen abhängig. Der Faktor Personal spielt deshalb eine so grosse Rolle, weil nicht einfach nur Technologien eingesetzt und die bereitgestellten Instrumente bedient werden, sondern weil die Personen selbst das zentrale Instrument solcher Einrichtungen sind.

Beispiele dafür sind:

  1. Der Bildungsauftrag unterscheidet sich durch die Vermittlung von Inhalt vom erzieherischen Auftrag des Elternhauses.
  2. Das pädagogische Handeln beruht auf persönlichen Begegnungen, welche nicht technologisierbar sind.
  3. Lehrpersonen haben es grundsätzlich mit einer Klasse und nicht mit einer Person zu tun. Um richtig interagieren zu können, wird Diagnosekompetenz vorausgesetzt sowie wissenschaftliches Wissen, welches immer wieder aufgefrischt werden muss.
  4. Die Arbeit der Lehrerinnen und Lehrer unterliegt der politischen Kontrolle. Auf der anderen Seite verweist die professionelle Tätigkeit auf Autonomie. Dieser Widerspruch führt zu einer immanenten Kontrollunsicherheit. Es kommt hinzu, dass sich die Erfolge der Lehrerinnen und Lehrer und damit auch der Schule nur sehr schwer feststellen lassen. Die eigentliche Arbeit vollziehen Lehrer im Klassenzimmer, und sie ist dort weder vollständig reglementierbar noch annähernd standardisierbar.
  5. Pädagogische Ziele lassen sich nicht operationalisieren. Die pädadgogischen Ziele sind reflexiv, unbegrenzbar und in sich widersprüchlich, da die Lernenden einerseits gefördert und andererseits selektioniert werden sollen.

In der besonderen sozialen Organisation Schule wirken die Menschen stärker aufeinander ein, als beispielsweise in Unternehmen in einem technischen Umfeld. Wie sich die Lehrerinnen und Lehrer die positiven Aspekte dieses Einwirkens zunutze machen, ergibt sich aus ihren individuellen Wahrnehmungen und Fähigkeiten sowie aus ihren Motivationen und Kompetenzen im eigenen Handeln.

Ich sehe meine Aufgabe als Schulleiter insbesondere darin, den Lehrpersonen ein Umfeld zur Verfügung zu stellen, in dem sie sich entfalten können. Dies bedingt, dass wir immer wieder gemeinsam über unsere Vorstellungen einer guten Schule und über mögliche Entwicklungen sprechen. Relevante Themen für die Unterrichtsentwicklung besprechen wir mit den Stufenvertretungen in der Kommission Schulentwicklung, gemeinsam an Pädagogischen Konferenzen und in der verbindlichen Zusammenarbeit aller Stufenteams. Die darin beschlossenen Ziele dürfen ambitioniert, jedoch nicht zu hoch angesetzt sein. Ich brauche ein gutes Gespür, was zeitlich möglich ist. Eine ebenfalls wichtige Voraussetzung ist Vertrauen – sowohl in sich selbst als auch in das Team.

Jörg Berger, Schulleiter und Wissenschaftlicher Mitarbeiter PH Zürich

 

Quellen:

Rolff, Hans-Günter. 1993. «Die Schule als besondere soziale Organisation.» In Wandel durch Selbstorganisation. Theoretische Grundlagen und praktische Hinweise für eine bessere Schule, 121–145. Weinheim: Juventa.

Terhart, Ewald. 2010. «Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalentwicklung an Schulen.» In Handbuch Neue Steuerung im Schulsystem, hrsg. v. Herbert Altrichter und Katharina Maag Merki, 255–275. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Terhart, Ewald. 2013. «Widerstand von Lehrkräften in Schulreformprozessen. Zwischen Kooperation und Obstruktion.» In Empirische Bildungsforschung Theorien, Methoden, Befunde und Perspektiven: Festschrift für Wilfreid Bos, hrsg. v. Nele McElvany, & Heinz Günter Holtappels, 75–92. Münster: Waxmann.

Fend, Helmut. 2008. Schule gestalten. Systemsteuerung, Schulentwicklung und Unterrichtsqualität. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.