Dr. Irene Lampert diskutiert mit den renommierten Experten Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons und Prof. Dr. Kai Niebert über die Implementierung von Nachhaltigkeit im Rahmen eines Whole Institution Approachs innerhalb von Organisationen. Sie erörtern entscheidende Kompetenzen, die Führungspersonen entwickeln müssen, und beleuchten sowohl die Herausforderungen als auch die Chancen, die sich in der heutigen Bildungslandschaft bieten.
Wir leben in einer Zeit mit steigenden Herausforderungen, um die geforderte Nachhaltigkeitstransformation innerhalb unserer Gesellschaft voranzutreiben. Die Wirtschaft und die Bildung spielen dabei eine entscheidende Rolle. Führungspersonen von wirtschaftlichen Organisationen und Bildungsinstitutionen sind gefordert, die Anforderungen der «Sustainable Development Goals» (SDGs) zu adressieren.
Dr. Irene Lampert im Gespräch mit Dr. Laura Marie Edinger-Schons und Prof. Dr. Kai Niebert:
In Ihrem Beitrag «Verantwortungsvolle Führung im Kontext der Nachhaltigkeit» der Bertelsmann Stiftung betonen Sie die Notwendigkeit spezifischer Kompetenzen für das Management der Zukunft, um die Nachhaltigkeitstransformation zu bewältigen. Können Sie beschreiben, welche Kernkompetenzen Sie für entscheidend halten?
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
Die Rolle des Managements hat sich erheblich verändert, weg von der reinen Shareholder-Value-Maximierung hin zu einem Stakeholder-orientierten Ansatz. Diese Entwicklung ist sowohl in der Forschung als auch in der Praxis erkennbar. Früher lag der Fokus auf der eindimensionalen Maximierung des Gewinns. Jetzt, mit dem Übergang zu einem Stakeholder-orientierten Management, entsteht eine neue Dimension der Komplexität.
Manager:innen müssen die Bedürfnisse und Ziele verschiedener Anspruchsgruppen berücksichtigen und Erfolg neu definieren. Es geht nicht mehr nur darum, den Gewinn zu maximieren, sondern eine Balance zwischen den Interessen verschiedener Stakeholder zu finden. Diese neue Komplexität in der Führung ist in der Ausbildung von Führungskräften noch nicht umfassend berücksichtigt. Trotz einiger Kurse zu modernen Führungsmodellen bleibt die Hochschulbildung in dieser Hinsicht grösstenteils traditionell. Daher ist eine Transformation der Bildungslandschaft in diesem Bereich entscheidend.
Prof. Dr. Kai Niebert:
Das ist spannenderweise aus der Perspektive der Schule recht ähnlich. Betrachten wir zum Beispiel das Schweizer Gymnasium: neben der allgemeinen Hochschulreife wird auch eine vertiefte Gesellschaftsreife angestrebt. In der Vergangenheit lag der Fokus häufig darauf, wie gut die Schüler:innen später im Job abschneiden, basierend auf ihrem Notendurchschnitt und ihrem Erfolg im Studium. Aber es ist ebenso wichtig, dass sie gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und aktiv an der Gestaltung der Gesellschaft teilhaben.
Eine grosse Herausforderung dabei ist die Messung dieser gesellschaftlichen Kompetenzen. Während wir sehr effektive Werkzeuge haben, um formale Kompetenzen durch Tests wie die PISA-Analysen zu messen, fehlen uns effektive Instrumente, um gesellschaftliches Engagement und die Vorbereitung auf «Corporate-» oder «Social Responsibility» zu bewerten. Obwohl die Bedeutung der Gesellschaftsreife allgemein anerkannt ist, herrscht grosse Unsicherheit darüber, wie sie gefördert und gemessen werden kann.
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
In der Tat konzentrieren wir uns oft auf andere Bereiche, wenn wir über Führung sprechen. Dies veranlasste Michael Seberich und mich dazu, aktuelle Forschungsergebnisse zu Führungsmodellen und Kooperationsansätzen, wie zum Beispiel Multi-Stakeholder Kooperationen, zusammenzuführen. Wir haben verschiedene Aspekte aus diesem Bereich analysiert und daraus sieben zentrale Kompetenzen abgeleitet, die in der Vergangenheit vielleicht nicht im Vordergrund standen, die wir aber für die Zukunft als essenziell erachten.
Diese Kompetenzen umfassen ein hohes Niveau der persönlichen Entwicklung, unterstützt durch Konzepte wie die «Inner Development Goals (IDGs)», die analog zu den «Sustainable Development Goals (SDGs)» sind. Wir glauben, dass man die globalen Nachhaltigkeitsziele nur erreichen kann, wenn Menschen sich persönlich weiterentwickeln und fähig sind, in vertrauensvollen Partnerschaften zu kooperieren.
Weitere wichtige Kompetenzen sind die Fähigkeit, positive Zukunftsvisionen zu entwickeln und nicht nur auf aktuelle Probleme zu reagieren, das kritische Hinterfragen des Status quo – ähnlich der sokratischen Methode – sowie das Denken in Systemen und die Bewältigung von Komplexität und Ambiguität.
Ein letzter entscheidender Punkt ist das Konzept des «Psychological Ownership», welches besagt, dass Menschen proaktiv Verantwortung übernehmen sollen, anstatt darauf zu warten, dass andere die Probleme lösen. Diese Kompetenzen wurden in meiner Ausbildung als Wirtschaftswissenschaftlerin nicht ausreichend betont, zeigen aber deutlich, wie wichtig es ist, unsere Bildungsansätze zu überdenken und anzupassen, um zukünftige Herausforderungen meistern zu können.
Prof. Dr. Kai Niebert:
Wir haben eine Studie durchgeführt, in der wir führende Verantwortungsträger aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft befragt haben, welche Kompetenzen sie benötigen, um effektiv und nachhaltig handeln zu können. Unter den Befragten waren Minister:innen, CEOs globaler Unternehmen, Gewerkschaftsführer:innen und politische Fraktionsvorsitzende. Viele dieser Führungskräfte haben nicht in Nachhaltigkeitswissenschaften, sondern in Betriebswirtschaft, Recht, Volkswirtschaft oder Politikwissenschaft studiert.
Ein zentraler Aspekt, den wir herausgefunden haben, ist die Fähigkeit, aktuelle Entwicklungen in Bezug zu den eigenen Wertvorstellungen setzen zu können. Es ist entscheidend zu erkennen, wie sich bestimmte Situationen auf das persönliche Gerechtigkeitsempfinden auswirken und wie darauf reagiert werden sollte. Dieses Wechselspiel zwischen sachlicher Politik und persönlichem Wertegerüst ist sehr wichtig. Deshalb ist es auch essenziell, dieses Wertegerüst stets zu reflektieren und vor Augen zu haben.
Darüber hinaus ist es wichtig, Schüler:innen nicht zu überwältigen, sondern sie gezielt in dieser Art der Reflexion zu schulen. Ausserdem haben wir festgestellt, dass die Diskussion über Werte nicht moralisierend sein darf, da dies kontraproduktiv wirkt. Stattdessen benötigen wir nachhaltige Leitplanken in Institutionen. Es geht darum, Anreize zu identifizieren, die momentan in die falsche Richtung weisen und Institutionen so umzugestalten, dass nachhaltiges Verhalten gefördert wird und nicht einem ständigen Gegenstrom gleicht, sondern zu einem gemeinschaftlichen Bestreben wird. Dies habe ich auch in meiner jüngsten Stellungnahme für den Rat für nachhaltige Entwicklung in Deutschland betont.
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
Es gibt aktuelle Forschungsbeiträge, die sich damit beschäftigen, welche Modelle und Organisationsformen wir für grosse Herausforderungen sogenannte «Grand Challenges» benötigen. Diese Studien betonen die Notwendigkeit eines Freiraums zum verteilten Experimentieren. Es geht darum, nicht zentral festzulegen, was Nachhaltigkeit konkret bedeutet, sondern die Vielfalt und das scheinbar chaotische Gewusel zu nutzen, da viele Menschen und Organisationen parallel nach den besten Lösungen suchen. Eine vorgegebene Antwort würde dieses wertvolle Experimentieren einschränken, das uns tatsächlich voranbringt.
Ich denke, das erfordert auch eine neue Art des Denkens, Organisierens und Managens, anders als in der Vergangenheit. Früher wurde im Management ein Projekt genau definiert, mit festen Zeitrahmen und klar definierten Meilensteinen. Heute ist das in Bezug auf Nachhaltigkeit oft nicht mehr möglich. Wie Kai bereits sagte, sollten wir keine Werte vorgeben, sondern Raum schaffen, damit Menschen diesen Reflexionsprozess durchlaufen und dabei zu unserem kollektiven Verständnis beitragen können. Das ist besonders wichtig im Bildungsbereich, um Schülern die Möglichkeit zu geben, sich dieser Art des Denkens bewusst zu werden und sie darin zu schulen.
Prof. Dr. Kai Niebert:
Das ist ein entscheidender Punkt, besonders wenn wir über Bildung und Nachhaltigkeit sprechen. Sowohl aus eigenen Erfahrungen als auch aus unserer Studie geht hervor, dass wir eine neue Fehlerkultur benötigen, um Fortschritte in der Nachhaltigkeit zu erzielen. Im wissenschaftlichen Kontext werden oft nur erfolgreiche Ergebnisse publiziert. Doch tatsächlich lernen wir viel aus den Fehlern.
Zudem werden wir auf dem Weg zur Klimaneutralität zahlreiche Herausforderungen und Sackgassen erleben. Es ist kontraproduktiv, wenn Führungs- und Managementprozesse von der Angst dominiert werden, Fehler zu machen. Anstelle einer Kultur der Bestrafung benötigen wir eine unterstützende Atmosphäre, in der wir uns gegenseitig helfen und aus Fehlern lernen können.
Ein Beispiel dafür ist Klaus Töpfer, der ehemalige deutsche Umweltminister und Leiter des UN-Umweltprogramms. In seinen frühen Jahren förderte er die Atomenergie, erkannte jedoch später die Fehler dieser Politik und arbeitete an besseren Lösungen. Dieses Eingeständnis und der Lernprozess sind beispielhaft dafür, was wir brauchen: eine Umgebung, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden.
In diesem Kontext ist es besonders wichtig, dass Schulen eine positive Fehlerkultur fördern. Statt Fehler als Probleme zu sehen, sollten sie als Gelegenheiten zum Lernen und zur Verbesserung verstanden werden. Dies schafft eine Umgebung, in der Schüler und Lehrkräfte gleichermassen ermutigt werden, Herausforderungen anzunehmen und aus ihren Erfahrungen zu lernen.
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
Ich möchte noch einen ergänzenden Gedanken anbringen, insbesondere zu den Lernräumen, die wir an Universitäten schaffen. Wir bemühen uns stark, Räume zu gestalten, in denen Studierende während ihres Lernprozesses bereits eine konkrete Wirkung erzielen können. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit mit lokalen Organisationen, bei der Studierende diesen helfen, ihre Wirkungslogik und -messung zu entwickeln – eine Aufgabe, für die die Organisationen selbst oft keine Ressourcen haben.
Aktuell führen wir ein Seminar durch, in dem Studierende Videos über Nachhaltigkeitsprojekte erstellen und dann ein Filmfestival hier in Hamburg veranstalten. Solche interaktiven Formate ermöglichen es den Studierenden, während des Lernens das Gefühl zu haben, bereits einen Unterschied zu machen.
Prof. Dr. Kai Niebert:
Aus der Nachhaltigkeitsforschung wissen wir, wie essenziell Methoden wie Service-Learning oder transformatives Lernen sind. Die Idee, tatsächlich aktiv in die Gesellschaft einzutreten und Veränderungen zu bewirken, ist zentral. Warum also nicht Räume in der Schule dafür öffnen? Es wäre eine Möglichkeit, Bildungsinstitutionen stärker mit dem kommunalen Umfeld zu verbinden und den Schüler:innen zu helfen, eine Brücke zwischen den Lehrinhalten und realen Anwendungen zu schlagen. Zum Beispiel könnten sie an Projekten zur Energiepolitik arbeiten, wie dem Installieren einer Photovoltaikanlage oder einer Wärmepumpe, und dabei nicht nur Fachwissen, sondern auch verschiedenste Kompetenzen erwerben, die für die erfolgreiche Umsetzung solcher Projekte erforderlich sin
Trotz umfassender Bemühungen in der Schweiz gibt es kaum Schulen, welche Nachhaltigkeit im Sinne eines «Whole School Approach» ganzheitlich implementiert haben – es bleibt bei Recycling-Projektwochen und ähnlichem. Wechselt die Treiberin für Nachhaltigkeit an eine andere Schule/Institution, beispielsweise eine engagierte Lehrperson oder Führungsperson, «versandet» das Thema wieder. Welche spezifischen Barrieren verhindern, dass BNE langfristig und tief in der Bildungs-/Institution verankert wird, und wie können sie überwunden werden?
Prof. Dr. Kai Niebert:
Um eine Schule nachhaltig im Sinne eines «Whole School Approach» zu gestalten, ist es entscheidend, dass Kohärenz in allen Aspekten des Schulbetriebs herrscht. Es ist nicht ausreichend, nur im Unterricht über Nachhaltigkeit zu sprechen, während die Schule gleichzeitig Einweg-Plastikverpackungen verwendet. Es geht um das langfristige, kontinuierliche Lernen aller Beteiligten in einem System, das niemals vollständig abgeschlossen ist, aber Freude am gemeinsamen Lernprozess bietet.
Teilhabe ist ebenfalls ein wesentlicher Faktor. Jedes Mitglied der Schulgemeinschaft, unabhängig von seinem Status, sollte die Möglichkeit haben, an schulischen Prozessen teilzunehmen und mitzuentscheiden. Dies fördert ein Gefühl der Verantwortung und des Engagements, da alle Rollen zwar unterschiedlich, aber gleichwertig im Beitrag zur Nachhaltigkeit sind.Die Übernahme von Verantwortung ist ein weiterer zentraler Aspekt. Die Schulgemeinschaft muss nicht nur die Bereitschaft haben, Verantwortung zu übernehmen, sondern auch die Möglichkeit dazu bekommen. Dies erfordert strukturelle Anpassungen, die es jedem ermöglichen, aktiv an der Gestaltung der Schule mitzuwirken.
Schliesslich ist ein echtes Commitment für nachhaltige Veränderungen erforderlich. In einer Analyse, in der ich untersucht habe, warum Schulen bei der Implementierung von Nachhaltigkeit scheitern, stellte sich heraus, dass reine Zertifizierungssysteme oder äusserliche Kennzeichnungen wie das «Green School-Label» nicht ausreichen. Stattdessen benötigen Schulen eine tiefe und authentische Verpflichtung zu nachhaltigen Praktiken, die über blosse Symbolik hinausgeht und sich in tatsächlichen, messbaren Taten widerspiegelt.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der «Whole School Approach» ein vielschichtiger Prozess ist, der Kohärenz, Teilhabe, Verantwortung und echtes Commitment erfordert. Nur durch diese umfassende Herangehensweise können Schulen echte und dauerhafte Fortschritte in der Nachhaltigkeit erzielen.
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
An der Universität Hamburg sprechen wir von «Footprint», «Handprint» und «Brainprint» als Teil eines ganzheitlichen Ansatzes innerhalb einer Organisation. Der «Footprint» bezieht sich auf das Bestreben, unsere eigenen negativen Auswirkungen, wie zum Beispiel Emissionen, zu reduzieren.
Der «Handprint» betrifft unsere Lehre und den Wissenstransfer, also nicht nur die internen universitären Aktivitäten, sondern auch unsere Interaktion mit der Gesellschaft.
Der «Brainprint» bezieht sich auf unsere Forschungsaktivitäten und deren Fokus auf Nachhaltigkeit. Diese Konzepte können auch auf Schulen übertragen werden, wo ein proaktiver Ansatz zur Übernahme von Verantwortung im eigenen Alltag und ein starker «Hand- und Brainprint» in der Gesellschaft gefördert werden sollten. Dies ist eine spannende Möglichkeit, wie Bildungseinrichtungen einen ganzheitlichen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten können.
Was macht eine nachhaltige Institution im Sinne eines «Whole Institution Approachs» aus?
Prof. Dr. Kai Niebert:
Nachhaltige Entwicklung ist in der Tat ein fortlaufender Prozess und keine feste Endstation. Daher finden wir keine Institutionen, die bereits alle Aspekte der nachhaltigen Entwicklung, wie sie in den SDGs formuliert sind vollständig realisiert haben. Jedoch zeichnen sich nachhaltige Institutionen dadurch aus, dass sie sich dieser Herausforderungen bewusst sind und aktiv an deren Bewältigung arbeiten.
Es ist entscheidend, dass Institutionen nicht versuchen, die Verantwortung für Klimaschutz durch externe Massnahmen wie den Kauf von Zertifikaten abzugeben, sondern dass sie intern Massnahmen ergreifen. Eine Institution, die in diesem Sinne aktiv Verantwortung übernimmt und Fortschritte – ob klein oder gross – in Richtung Nachhaltigkeit macht, ist für mich ein vorbildliches Beispiel.
Wichtig ist auch, dass diese Institutionen nicht isoliert agieren. Sie sollten überlegen, wie andere von den Fehlern lernen können, die sie gemacht haben, und diese Erkenntnisse aktiv kommunizieren. Dieser Austausch und das gemeinsame Lernen sind essenziell, um den «Whole Institution Approach» umzusetzen und zu einer nachhaltigen Transformation beizutragen.
Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons:
Eine nachhaltige Institution zeichnet sich nicht nur durch ihre bestehenden Massnahmen aus, sondern auch durch ihre Authentizität und Offenheit in Bezug auf die Herausforderungen und Unvollkommenheiten im eigenen Nachhaltigkeitsprozess. Es ist wichtig, transparent darüber zu kommunizieren, dass noch nicht alles perfekt ist. Nur sehr wenige können von sich behaupten, ein vollständig nachhaltiges Geschäftsmodell zu haben, und für viele ist das möglicherweise ein unerreichbares Ziel.
Besonders hervorheben möchte ich die Rolle der neuen Gründer:innen, die innovative Geschäftsmodelle entwickeln, um aktiv Nachhaltigkeitsprobleme anzugehen. Viele von ihnen sind im sozialen oder ökologischen Bereich tätig. Diese Start-ups haben den Vorteil, dass sie nicht die schwerfällige Aufgabe haben, ein etabliertes Grossunternehmen zu transformieren, sondern mit dem Luxus starten können, ihre Strukturen von Grund auf nachhaltig zu gestalten.
Ich glaube, dass diese Dynamik bereits in Schulen beginnen sollte. Wir sollten junge Menschen ermutigen, ihre Rolle in der Gesellschaft zu überdenken und Wege zu erkunden, wie sie durch Unternehmertum einen Beitrag leisten können. Ein eigenes Unternehmen zu gründen, kann eine sehr inspirierende Wirkung haben, die nicht nur den eigenen Impact befördert, sondern auch grosse, etablierte Unternehmen zur Nachahmung anregen kann.
INFOBOX
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Die PH Zürich bietet das Modul Pioneering Sustainablity – nachhaltige Schulen gestalten an, welches sich auf die Bildung für nachhaltige Entwicklung an Schulen fokussiert.
Zu den Autor:innen

Irene Lampert ist promovierte Erziehungswissenschaftlerin und Expertin im Bereich Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) sowie Schulführung. Sie arbeitet als Studiengangsleiterin und Forscherin an der PH Zürich und war in unterschiedlichen Positionen als Studiengangsleiterin, Dozentin, Forscherin sowie als Schulleiterin und Lehrperson tätig. Durch ihre akademischen und Praxiserfahrungen hat sie umfassende Kenntnisse in Theorie und Praxis erlangt.

Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons ist Professorin für Nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Hamburg. In ihrer Forschung konzentriert sie sich auf die Frage, wie Organisationen (von gewinnorientiert bis gemeinnützig) zu einer nachhaltigen Entwicklung im Sinne der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung beitragen können. Spezifische Themen wie Social Entre-/Intrapreneurship, digitale soziale Innovation oder Unternehmensdemokratie interessieren sie besonders.

Prof. Dr. Kai Niebert ist Professor für Fachdidaktik Naturwissenschaften an der Universität Zürich. In seiner Funktion seit August 2014 hat er den Aufbau und die Leitung des hochschulübergreifenden Anthropocene Learning Lab, Aufbau des Studiengangs Fachdidaktik Naturwissenschaft, Aufbau und Leitung des Doktoratsprogramms Public Understanding of Science und die Entwicklung des Programms Teaching Science at University inne.
Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: adobe stock