Wenn wir über Schulführung sprechen, drehen sich unsere Bilder im Kopf traditionell um die Schulleitung. Sie nimmt in der Schule durch ihre Funktion am deutlichsten Führungsverantwortung wahr. Nina-Cathrin Strauss beschreibt es bildhaft: Neben der Schulbehörde sind Schulleitende Superman oder Wonder Woman, stehen an der Spitze der Pyramide, halten das Ruder und steuern das Boot, gerade auch in Tsunami-Zeiten wie momentan, um Niels Andereggs Metapher aufzugreifen.
Dieser Blick hat lange auch die Forschung zu Führung und Schulführung dominiert. Es ging darum, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersonen haben, wie sie sich verhalten (sollen) oder wie sie mit ihrem Verhalten Einfluss ausüben auf ihre Mitarbeitenden. Doch mittlerweile wissen wir, dass der Blick auf diese eine Führungsperson an der Spitze der Organisation beziehungsweise der Schule nicht reicht. Einig ist sich die wissenschaftliche Gemeinschaft weltweit, dass Führung, auch in Schulen, breiter betrachtet werden muss, um zu verstehen, wie sie gestaltet wird und gestaltet werden kann.
Im Plural pädagogische Veränderungen schaffen
International ist diese «Distributed Perspective» auf Schulführung unter anderem von James P. Spillane, einem amerikanischen Professor, geprägt worden. In seinem Klassiker «Distributed Leadership» zeigt er anhand von schulischer Praxis und theoretischem Wissen, dass Führungspraxis über den «Superman and Wonder Woman view of school leadership» hinausgeht. Er erzählt die Geschichte einer beinahe gescheiterten amerikanischen Schule, die scheinbar durch einen Wechsel in der Schulleitung gerettet wurde. Doch auf den zweiten Blick wurde schnell klar, dass es nicht allein die neue Schulleiterin war, welche die Schule in eine pädagogisch erfolgreichere Richtung steuerte. Es waren verschiedene Personen in der Schule an der Entwicklung beteiligt, die ihre Erfahrungen, ihr pädagogisches Wissen und ihre Ziele und Haltungen einbrachten und so eine Veränderung erreichten.
Spillane rückt in seiner Analyse von Führung in der Schule die Führungspraxis in den Fokus, die aus dem Zusammenwirken von drei essenziellen Elementen entsteht: den Führenden, den Geführten und der Situation, in der sie sich befinden. Führung ist somit nicht allein als der Einfluss von Schulleitungen auf Lehrpersonen zu verstehen, sondern es ist ein Zusammenspiel, an dem die Geführten und die Situation einen ebenso wichtigen Anteil haben. Und nicht nur die Situation verändert sich ständig, auch die Rollen der Beteiligten sind nicht immer die gleichen beziehungsweise klar zugeteilt. Dieses Verständnis von Führung zeigt sich aktuell deutlich in unseren Schweizer Schulen.
Momentan kommen viele Initiativen, viele interne Unterstützungsangebote und pädagogische Empfehlungen zu «Distance Learning» von erfahrenen und qualifizierten Lehrpersonen, sogenannten Teacher Leaders, die so mit ihrer Expertise auch auf die Praxis der Kolleginnen und Kollegen einwirken. Für die Führungspraxis in diesem Beispiel spielen aber eben nicht allein die beiden Personen eine Rolle. Zentral sind die gegebenen Rahmenbedingungen in der Schule: Erfahrungen und Einsatzbereitschaft der Lehrpersonen, ICT-Rahmenbedingungen, aber vor allem natürlich Covid-19 und die verordnete Schliessung der Schulen. Corona hat einen wesentlichen Impuls im Schulfeld gegeben und noch ist kaum Zeit, um über Pädagogik und Lernen systematisch nachzudenken oder die Erfahrungen mit verschiedenen Formaten und Methoden auszutauschen. In vielen Schulen musste pragmatisch und schnell reagiert werden.
Diese Situation hat einen grossen Einfluss auf die aktuelle Führungspraxis in den Schulen, wenn Schulleitungen auch einmal einen Schritt zurücktreten und anderen die «Führungsbühne» überlassen. Doch sie verlieren so keineswegs an Bedeutung, denn eine «distributed perspective» in der Schulführung bedeutet nicht die Abschaffung der Schulleitung. Sie leben ihre Rolle als Heldinnen und Helden einfach stiller, in dem sie Aktivitäten koordinieren und Raum schaffen für die geeigneten Teacher Leader, die entsprechend ihrer Expertise und Erfahrung das Ruder übernehmen und mutig und kompetent auch einmal die Fahrtrichtung der Kolleginnen und Kollegen, der Schulleitung oder Schulbehörde bestimmen. Nach Jim Spillane entspricht Führungspraxis in Schulen nicht dem Bild von Superman und Wonder Woman. Vielleicht trifft es eher das Bild von den Avengers (oder der Justice League, um im gleichen Comic-Imperium zu bleiben), wo die einzelnen durch ihre spezifische Superpower ihren Beitrag zum Erfolg leisten. Und wer hat in Ihrer Schule welche Superpower?
Zur Autorin
Nina-Cathrin Strauss beschäftigt sich als Dozentin und Forscherin mit der Frage, wie gemeinschaftliche Führung zur Entwicklung als gute Schule beitragen kann. Neben dem CAS Schulqualität ist sie Ko-Leiterin im CAS Pädagogische Schulführung.
Redaktion: Melina Maerten
Titelbild: pixabay.com
