Senf für Chefs: Auf die Führung kommt es an!

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Mein letzter Senf, den ich für Chefs schreibe, soll ein Loblied auf das Thema Führen sein. Für die Umsetzung des Lehrplan 21 ist die Schulleitung ein wesentlicher Akteur – so meine These als ich mit dem Senf-Schreiben begonnen habe. Heute, einige Jahre später, würde ich dies etwas differenzierter formulieren. Selbstverständlich ist die Schulleitung wesentlich. Ich glaube jedoch, dass es nicht nur mit ihrer formalen Funktion als Führungsperson, sondern sehr viel stärker mit ihrer Tätigkeit, dem Führen, zu tun hat.  

Doch was heisst «Führen»? In den letzten 100 Jahren hat sich die Wissenschaft sehr ausgiebig mit der Frage, was Führung ist, auseinandergesetzt. Dabei gab es Ansätze, welche Eigenschaften bei der Führungsperson als Erklärungen suchten (Eine Führungsperson ist …), andere Ansätze nahmen das Handeln der Führungsperson (Eine Führungsperson tut …) in den Fokus. Und wieder andere Theorien und Modelle argumentieren, dass die Situation der Kontext nicht ausser Acht gelassen werden darf. Alle Modelle haben ihre Berechtigung, gleichzeitig aber zeigen sie immer nur einen Ausschnitt von dem, was Führung ist. 

Heutige Modelle gehen davon aus, dass Führung ein sozialer Prozess ist, bei dem verschiedene Akteure – und dies müssen nicht nur Menschen sein – miteinander agieren und aufeinander Einfluss nehmen. Damit ist Führen nicht einfach an eine Funktion gebunden, wie beispielsweise die Schulleitung. Auch Lehrpersonen – um ein Beispiel zu nennen – führen. Selbst dann, wenn sie keine Führungsposition innehaben. Auch sie nehmen in der Umsetzung des Lehrplan 21 Einfluss. 

Führung unter diesem Aspekt bedeutet für den Lehrplan 21, dass je stärker sich eine Schule mit der Frage, was für sie der Lehrplan 21 bedeutet, auseinandergesetzt hat, desto klarer können die verschiedenen Akteure in diese Richtung führen. Mit der Metapher der Bergführerin gesagt: Wenn alle Personen wissen, welchen Gipfel sie gemeinsam erreichen wollen, dann können auch alle Führung übernehmen. In der Gruppe gibt es ja vielleicht einen Spezialisten für Dickichte und eine Spezialistin für das Sichern im Fels. Eine dritte Person kennt sich mit den Wetterprognosen aus. Eine solche Bergtour wie die Umsetzung des Lehrplan 21 braucht also nicht die allwissende Bergführerin, sondern verschiedene Personen, die ihre Expertise einbringen, Führung übernehmen, so dass der Gipfel gefahrenlos und vergnüglich erreicht werden kann. In der Theorie spricht man von «Distributed Leadership». 

Wenn ich im Titel schreibe, dass es auf die Führung ankommt, dann meine ich, dass nicht nur die Schulleitung, sondern alle Personen, welche in irgendeiner Form durch ihre Kompetenz bei der Umsetzung des Lehrplan 21 Führung und damit auch Verantwortung übernehmen, entscheidend sind. Dazu braucht es an einer Schule eine entsprechende Kultur und ein systemisches Verständnis von Führung. 

Senf für Chefs: Wie entsteht Wissen in einer Schule

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Ich hatte das Vergnügen, letzte Woche an der Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Netzwerkforschung in Aachen teilnehmen zu können und habe dort einen interessanten Vortrag von Christian Stegbauer gehört. Thema des Vortrages war die Frage, wie Wissen in ein Netzwerk kommt.

Christian Stegbauer unterschied zwischen Informationen und Wissen. Informationen hat man, Wissen muss man sich erarbeiten. Damit aus Informationen Wissen wird, muss dieses rekontextualisiert werden. Als Beispiel nannte er eine Untersuchung mit dem Titel «Watching Dallas». Die Fernsehserie «Dallas» ist zuerst einmal einfach eine Information. Wenn Menschen jedoch die Serie anschauen, kann sie zu Wissen werden. Dies zeigt sich daran, dass der Inhalt der Serie von verschiedenen Kulturen sehr unterschiedlich verstanden wird.

Würde man dies auf den Lehrplan 21 anwenden – was Christian Stegbauer nicht gemacht hat – könnte dies bedeuten, dass «kompetenzorientierter Unterricht» so lange eine Information bleibt, bis eine Lehrperson sich mit diesem praktisch auseinandergesetzt, Erfahrungen damit gemacht und somit Wissen gewonnen hat. Sie verbindet die neue Information mit ihrem Wissen, ihren Erfahrungen und macht dadurch die Information zu ihrem eigenen Wissen. Wendet man dies auf ein Netzwerk oder eine Organisation wie eine Schule an, so kann Wissen nur über eine Dekonstruktion von Wissen in Informationen und eine Rekontextualisierung dieser Information in neues Wissen geschehen. Dies bedeutet, dass ein ständiger, welchselseitiger Prozess der Transformation von Wissen und Informationen über De- und Rekontextualisierung stattfindet. Oder vereinfacht ausgedrückt: Es braucht eine fortwährende, mit der Praxis verknüpfte Auseinandersetzung mit dem Thema. Es genügt also nicht, einmal eine Online-Lerneinheit gemacht oder eine Weiterbildung besucht zu haben. Erst durch die tägliche Auseinandersetzung mit dem Thema entsteht Wissen.

Iris Clemens zeigte in einem anderen Vortrag, dass Wissen nicht einfach nur bei Personen, sondern in sozialen Prozessen liegt. Wissen ist relational. Das hört sich eigenartig an, da wir in unserer europäischen Kultur davon ausgehen, dass Menschen etwas wissen. Ich selber habe jedoch viele Erfahrungen, wo das Wissen im «Dazwischen» liegt. Ich erlebe häufig, dass in einer gemeinsamen Diskussion plötzlich neues Wissen entsteht. Ich denke gewissermassen beim Reden. Ein anderes Beispiel ist, dass ich in verschiedenen Settings Unterschiedliches weiss. Ich war nach sehr langer Zeit das erste Mal wieder in dem Schulzimmer, in welchem ich als Junglehrer meine erste Klasse unterrichtete. Als ich in diesem Zimmer war, erinnerte ich mich an ganz viele Dinge, an die ich ausserhalb dieses Zimmers schon lange nicht mehr gedacht habe.

Die beiden Vorträge haben mich darin bestärkt, dass der gemeinsame, professionelle Dialog in Schulen wesentlich ist. «Gute Schulen», dass wissen wir aus verschiedenen Untersuchungen, sprechen immer wieder über das eigene Tun und das Lernen der Schülerinnen und Schüler.

PS: Wer diesen Austausch mit Gleichgesinnten machen und damit Wissen erlangen möchte: Die Informationen zum CAS Pädagogische Schulführung, der im September 2019 zum fünften Mal startet, finden Sie hier.

Senf für Chefs: Wie die Schulleitung die Lesekompetenz der Schülerinnen und Schüler fördern kann

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Jeweils im Januar findet die ICSEI-Konferenz statt. Die ICSEI ist eine weltweite Konferenz zu den Themen Schulentwicklung und Schulführung. Speziell an der ICSEI ist, dass sie sich nicht nur an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, sondern auch an Personen aus der Praxis (häufig Schulleitungen) und der Politik wendet. Dieses Jahr fand die Konferenz in Stavanger in Norwegen statt und ich möchte heute von einer Präsentation berichten, welche mich sehr beeindruckt hat und welche – so meine Einschätzung – auch für die Umsetzung des Lehrplan 21 für Schulleitende relevant sein könnte.

Tony Townsend präsentierte eine Studie, welche er mit mehreren Kolleginnen und Kollegen an der Griffith University in Adelaide in Australien durchgeführt hat. In ihrer Untersuchung gingen sie der Frage nach, wie die Schulführung die Leseförderung von Schülerinnen und Schüler am besten unterstützen kann. Dazu haben sie das PALL-Programm (Principals as Literacy Leaders) entwickelt, an welchem seit 2010 über 1500 Schulleitungen aus den unterschiedlichsten Schulen teilgenommen haben.

Das Programm umfasst drei Schwerpunkte:

Der erste Schwerpunkt ist das Führungsmodell, sie nennen es «Leadership for Learning Blueprint», mit welchem sie arbeiten. Im Zentrum dieses Modells steht eine gemeinsame Haltung zum Thema der Leseförderung, welches gemeinsam entwickelt und auch getragen werden muss. Dazu braucht es einerseits einen fortwährenden Dialog aller Beteiligten und gleichzeitig das Einfordern des Vereinbarten. Getragen wird die Haltung von einer «strengen Evidenzbasierung». Damit ist gemeint, dass die Beteiligten sich immer wieder darüber Rechenschaft abgeben, dass sie nicht nur darüber reden, sondern dass die Schülerinnen und Schüler auch tatsächlich besser Lesen können. Um dieses Zentrum sind fünf Entwicklungsfelder gruppiert, welche die Themen Professionalisierung, Führung, Lernbedingungen, Unterrichten und Umwelten (Eltern, Gemeinde) beinhalten.

Der zweite Schwerpunkt betrifft das heutige Wissen über Sprachförderung. Im Projekt sprechen sie von den «Big 6 der Leseförderung». Diese beinhalten mündliche Sprache, Wortschatz, phonologische Bewusstheit, Buchstaben hören, Verstehen und Geläufigkeit.

Der dritte Schwerpunkt liegt darin, das Fachwissen im Bereich Schul-/Unterrichtsentwicklung und Führung und das Fachwissen im Bereich Leseförderung zusammen zu bringen. Erst wenn eine Schule in beiden Bereichen Wissen und Können hat und etwas bewirken will (Wissen, Können, Wollen), kann eine nachhaltige Entwicklung stattfinden. Es braucht ein Zusammenspiel der verschiedenen Wissensgebieten und der verschiedenen Akteuren.

Der dritte Schwerpunkt hat Auswirkungen auf unser Verständnis von Führung. Tony Townsend und seine Kolleginnen und Kollegen argumentieren, dass die Art und Weise, wie Führung in Schulen angewendet wird, sich ändern muss: Vom Verständnis von Führung als Position hin zu Führung als Aktivität sowie von der Vorstellung einer alleinigen Verantwortung der Schulleitung hin zu einem Kollektiv mit gemeinsamer Verantwortung. Eine Änderung, welche mir im Hinblick auf die Umsetzung des Lehrplan 21 im Speziellen und für Expertenorganisationen im Allgemeinen wesentlich erscheint.

PS: Was ich an der Präsentation ebenfalls sehr interessant fand, war dass das PALL-Programm von den verschiedensten Akteuren im Schulfeld angenommen und diskutiert wurde. So beispielsweise auch auf der Homepage des Australischen Schulleitungsverbandes der Primarschulen.

PSS: Wir versuchen Tony Townsend zu uns an die PH Zürich einzuladen. Es lohnt sich ab und an unseren Veranstaltungskalender zu konsultieren. Und wer schon heute mehr erfahren will: Dempster, Neil et al. 2017. Leadership and Literacy. Principals, Partnership and Pathway to Improvement. Cham: Springer.

PSSS: Und wer mehr über die ICSEI erfahren möchte: Jörg Berger berichtet heute auf dem Blog Schulführung über seine Erfahrungen beim Schulbesuch in Stavanger.

Senf für Chefs: Chefin sein am Zukunftstag

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Vor einigen Tagen fand der Zukunftstag statt und ich habe dazu im Radio eine spannende Reportage gehört. Verknüpft mit dem  Zukunftstag gibt es das Projekt «Ein Tag Chefin sein». Schülerinnen besuchen in diesem Projekt nicht einen bestimmten Beruf, sondern begleiten eine Chefin. Mir gefällt das Projekt unter anderem, weil es das ursprüngliche Anliegen des Zukunftstages – als er noch Tochtertag hiess – aufnimmt und etwas gegen die Stigmatisierung von Berufen und Geschlecht unternimmt. Dies ganz im Sinne von «Mehr Chefinnen braucht das Land».

Das Projekt gefällt mir auch, weil es viel mit Schulleitungen und dem Lehrplan 21 zu tun hat bzw. zu tun haben könnte. Im Lehrplan 21 ist die berufliche Orientierung als Modul konzipiert. Wenn der Schwerpunkt dieses Moduls wohl weiterhin an den meisten Schulen im dritten Zyklus liegt, so haben die Schulen trotzdem die Pflicht, ab Kindergarten das Thema der beruflichen Orientierung zu thematisieren und zu behandeln. Eine interessante Sache, da dadurch die Lebenswelt der Schülerinnen und Schüler einbezogen und gleichzeitig erweitert wird. Zudem lieben Kinder die Auseinandersetzung mit Berufen: Ich weiss auf jeden Fall noch sehr genau, was ich in welchem Alter werden wollte.

Ich kann mich noch gut an eine Situation während meiner Unterstufenzeit erinnern, als Felix – ein Mitschüler – sagte, dass er Lehrer werden möchte. Lehrer ist ein Beruf? Ich war damals sehr erstaunt und die Aussage von Felix hat mich zum Nachdenken angeregt. 15 Jahre später wurde ich dann selber Lehrer – Felix übrigens auch.

Zu meiner Schulzeit waren die Volksschulen noch nicht geleitet und Schulleiterin oder Schulleiter gab es als Beruf noch nicht.  Mich hätte es – wenn wir eine Schulleiterin gehabt hätten – sicher sehr interessiert, was sie den ganzen Tag macht. Chef oder Chefin sein löst die Assoziation aus «viel zu verdienen» und «den ganzen Tag befehlen». Ein Chef oder eine Chefin arbeitet nicht; dazu hat er oder sie ja Angestellte. Die berufliche Orientierung im Lehrplan 21 könnte in diesem Sinne auch dazu dienen, den Schülerinnen und Schülern aufzuzeigen, was eine Schulleiterin, ein Lehrer oder die Hauswärtin den ganzen Tag machen, was zu ihrem Beruf gehört, was sie gerne und weniger gerne machen, wann sie sich ärgern, … Ich glaube, das hätte einen doppelten Effekt. Einerseits würden die Schülerinnen und Schüler andere Berufsfelder kennen lernen, andererseits würde wahrscheinlich auch die Anerkennung und Achtung für die Berufe und konkreten Personen in der Schule steigen. Letztlich passiert dadurch eine Steuerung im Sinne der pädagogischen Schulführung und ein Beitrag zu einer Kulturentwicklung hin zu einer gemeinsamen Schule. Wenn dadurch ein paar Mädchen mehr Chefinnen und ein paar Jungs mehr Lehrer werden, dann ist dies gesellschaftlich sicherlich auch nicht verkehrt.

Senf für Chefs: Wenn das Wollen nicht will oder kann

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Kennen Sie die Situation, in der das Wollen nicht will oder vielleicht nicht kann? Ist es Ihnen als Schulleiterin oder Schulleiter auch schon passiert, dass eine Lehrperson vor Ihnen stand und meinte «Entweder der Schüler oder ich»? Unterrichtsstörungen, verhaltensauffällige Schülerinnen und Schüler oder – je nachdem wie man es ausdrücken möchte – herausforderndes Verhalten von Schülerinnen und Schülern gehören zum Alltag einer Schule. Und das Thema betrifft nicht nur die Lehrerinnen und Lehrer: Wir sind überzeugt, dass an einer in unserem Verständnis «guten Schule» dieses Thema auch die Schulleitung kümmern muss. Aus diesem Grund haben wir uns im Zentrum Management und Leadership dem Thema angenommen und ein Modul dazu konzipiert. Letzte Woche fand dieses statt.

Das Modul war so aufgebaut, dass am ersten Tag mehrere theoretische Inputs verschiedene Zugangsweisen zum Thema eröffneten. Am zweiten und dritten Tag fanden Schulbesuche an zwei sehr unterschiedlichen Schulen statt um dann am vierten Tag in die Reflexion und Planung der eigenen nächsten Schritte als Führungsperson zu gehen. Über die vier Tage zeigte es sich, wie wichtig es ist, dass eine Schule eine gemeinsame Haltung und eine entsprechende Kultur dem Thema gegenüber lebt. Wie gehen wir als Schule mit herausforderndem Verhalten von Schülerinnen und Schülern, mit Störungen im Unterricht um? Kann ich als Lehrperson auch einmal sagen, wenn ich keine Energie mehr habe und froh bin, wenn ich entlastet werde? Bin ich als Lehrperson gescheitert, wenn ich einem Schüler oder einer Schülerin nicht mehr gerecht werde?
Das Diskutieren dieser Fragen auf einer allgemeinen Ebene ist sinnvoll, wird aber sehr viel spannender, wenn eine konkrete Situation vorliegt. «Peter» stört massiv den Unterricht. Wie gehen wir als Schule damit um? Wie reagiere ich als Schulleiter, wenn die Lehrperson nicht mehr mit «Peter» arbeiten will oder kann? Wie lange ist «Peter» das Thema der Lehrperson? Und wann wird er zum Thema eines pädagogischen Teams, der Schulleitung oder der ganzen Schule? Haltungen und Kulturen entstehen über diskursive Prozesse und konkrete Handlungen. Darüber zu sprechen, Dinge öffentlich zu machen, gemeinsam zu handeln: Schrittweise entwickelt sich so eine Haltung und Kultur einer Schule, welcher es immer besser gelingt, mit Unterrichtsstörungen und verhaltensauffälligen Schülerinnen und Schülern umzugehen.

Neben der Haltung und Kultur braucht es aber auch ganz konkrete Werkzeuge und Handlungsmöglichkeiten. In den einzelnen Referaten und bei den Schulbesuchen wurden einzelne Werkzeuge vorgestellt und diskutiert. Es ist die Kunst von Schulleiterinnen und Schulleitern, aber auch von Teacher Leaders, diese angepasst an den Kontext der eigenen Schule und der aktuellen Situation gezielt einzusetzen und zur Wirkung zu bringen. Ein solches Werkzeug sind beispielsweise Elemente aus der lösungsorientierten Beratung, wie sie Hansjörg Hophan während dem Modul vorgestellt hat. Oder das Arbeiten mit einem Modell um zu analysieren, wo und wie eine Führungsperson im System Schule intervenieren kann. Heike Beuschlein hat dies am Beispiel des «Drei-Weg-Modells» von Hans-Günther Rolff aufgezeigt und es war beeindruckend zu sehen, wie Facettenreich sich das Thema der verhaltensauffälligen Schülerinnen und Schüler auf diesem Modell darstellen lässt.

Leider gibt es, wie eine Teilnehmerin am Ende des Moduls meinte, keine Rezepte um die Probleme an der eigenen Schule zu lösen. Es gibt aber Werkzeuge und die ständige, möglichst konkrete Auseinandersetzung mit meiner Rolle als Führungsperson, meiner Schule und «Peter».

PS: Heike Beuschlein und Hansjörg Hophan werden das Modul im nächsten Herbst wieder anbieten. Voraussichtlich Ende Jahr sollte die Ausschreibung veröffentlicht werden. Wer Interesse an einer Teilnahme hat, kann sich gerne bereits jetzt bei Michele Martin (michele.martin@phzh.ch) melden. Sie wird die interessierten Personen nach der Ausschreibung informieren.

Senf für Chefs: Qualitätskontrolle

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Etwas, das mich im Zusammenhang von Schulführung und der Umsetzung des Lehrplans 21 immer wieder beschäftigt, ist die Frage nach der Qualität der Umsetzung. In der Schulmanagementsprache könnte man auch von Qualitätskontrolle sprechen.

Ich erlebe in der Pädagogik leider immer wieder viel Rhetorik. Schulleitende und Lehrpersonen erzählen von ihrer «guten Schule» und sind überzeugt von dem, was sie machen. Die Selbstüberzeugung ist ein wichtiger Faktor einer «guten Schule». Interessant wird es jedoch dann, wenn ich nachfrage, woher sie wissen, dass sie eine «gute Schule» sind und dass sie einen «guten Job» machen. Manche beginnen zu erzählen von Erfahrungen, Rückmeldungen, Beobachtungen, Resultaten und ihre «gute Schule» wird lebendig und verständlich. Andere jedoch flüchten sich in Behauptungen oder sind entsetzt, dass ich mich traue, dies überhaupt zu fragen. Oft werde ich empört gefragt, ob ich denn nicht glaube, dass sie eine «gute Schule» seien. Das «Daran-Glauben» ist wichtig, als Wissenschaftler will ich aber mehr: Ich will es auch wissen.

Das mit dem Wissen ist jedoch so eine Sache. Wie kann man objektiv überprüfen, ob man eine «gute Schule» ist? Ich bin momentan in den USA und erlebe das College, welches mein Sohn ein Jahr besucht hat. Der Schulleiter dieses College, Brian Inbody, weiss auf Prozentangaben genau, ob sein College eine «gute Schule» ist. Und auch das Erreichen seiner Ziele weist er öffentlich aus. Die USA vertrauen in Bezug auf Schulqualität und Schulentwicklung sehr stark auf Kennzahlen und Tests. Zahlen sind jedoch nur eine Sichtweise. Eine andere Sichtweise ist, wenn ich beobachte wie mein Sohn mir sein College auf einem Rundgang durch die Schule zeigt oder wie er von seinen Erfahrungen erzählt. Das Wissen über eine «gute Schule» speist sich aus verschiedenen Sichtweisen.

Ich bin überzeugt, dass Schulleitende an ihre «gute Schule» glauben sollen, dass sie jedoch auch wissen müssen, warum sie eine gute Schule sind. Dieses Wissen setzt sich aus verschiedenen Sichtweisen zusammen. Wichtig ist dabei, dass auch Kritisches in dieses Bild aufgenommen wird. Denn gerade das Kritische hilft, weiterzudenken.

Für die Umsetzung des Lehrplans 21 bedeutet dies für mich, dass es Schulleitenden gelingt, immer wieder mit den Lehrpersonen, Eltern, Schülerinnen und Schülern zu schauen, wo die Schule in Bezug auf die Umsetzung des Lehrplans 21 steht. Dabei soll es zwar auch um formale, aber vor allem um pädagogische Fragen wie die Frage nach der «guten Schule» gehen.

PS: Wird dieses Wissen über die eigene «gute Schule» öffentlich gemacht, so ist die Chance hoch, dass die Schule, aber auch die Schulleitungen und die Lehrpersonen eine hohe Akzeptanz bei den Eltern, der Bevölkerung und der Politik erhalten.

PSS: Um zu wissen, ob man eine «gute Schule» ist, muss man zuerst definieren, was unter einer «guten Schule» überhaupt verstanden wird. Im Modul «Gute Schule» wird dieser Frage nachgegangen.

Senf für Chefs: Schwimmunterricht in Tallinn

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Ich hatte das Glück und Vergnügen im Rahmen des CAS Pädagogische Schulführung mit Schulleitenden nach Tallinn zu fahren und dort unter anderem auch Schulen zu besuchen. Ein Erlebnis bleibt mir dabei in besonderer Erinnerung…

Am ersten Tag besuchten wir einen Kindergarten, der von gut 300 Kindern besucht wird und eine Mischung von Kindergarten, Krippe und Schule ist. Das Alter der Kinder reicht von 1 ½ bis maximal 6 Jahren. Nach ihrer Zeit im Kindergarten können sie lesen, schreiben, rechnen, … und schwimmen.

Ab 4 Jahren besucht jedes Kind jede Woche während einer halben Stunde den Schwimmunterricht. Dazu hat der Kindergarten ein eigenes Schwimmbad, wobei dieses aus einem kleinen Pool – böse Zungen sprechen von einer grösseren Badewanne – besteht. Immer sechs Kinder besuchen den Unterricht und werden von einer Schwimmlehrerin betreut. Nach dem Schwimmunterricht geht es in die Sauna – selbstverständlich nackt und Knaben und Mädchen gemischt. Und dann wieder zurück in die Kindergartenklasse, während bereits die nächste Gruppe am Schwimmen ist.

Estland ist ein armes Land und als ich die Schulleiterin auf die Kosten des Schwimmunterrichts angesprochen habe, reagierte sie verwundert. «Sauna und Schwimmen ist wichtig – das ist unsere Kultur!», meinte sie und fügte hinzu, «wenn wir da sparen müssen, dann sind wir wirklich arm».

Ich hatte während meiner Schulzeit in einer grösseren Züricher Gemeinde nie Schwimmunterricht und habe mir das Schwimmen irgendwie selber beigebracht. Auf Schwimmkompetenzen legt diese Gemeinde auch heute noch keinen Wert – trotz Lehrplan 21. Manchmal habe ich den Eindruck, wir sind ein armes Land.

Senf für Chefs: Lernen!?

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Etwas was mich immer wieder stört (und manchmal sogar schockiert), ist der sorglose Umgang mit dem Wort «Lernen». So wird zum Beispiel in der neusten Ausgabe des Kundenmagazins des Klett Verlag Lutz Jäncke mit der sinngemässen Aussage «Alles Lernen findet im Gehirn statt» zitiert. Als Pädagoginnen und Pädagogen wissen wir, dass dieser Satz zu kurz greift. Lernen braucht häufig auch die leibliche Erfahrung um etwas zu begreifen oder zu verstehen. Oder sie braucht die Auseinandersetzung mit einem Gegenüber. Oder es braucht, wie Käte Meyer-Drawe argumentiert, ein Staunen, welches nicht geplant werden kann, sondern einem widerfährt (Meyer-Drawe, 2013, S. 93).

Dass Lutz Jäncke als Hirnforscher Lernen vom Hirn her erforscht, liegt in der Natur der Sache und ist keine Kritik an ihm und seiner Arbeit. Wir Pädagoginnen und Pädagogen sind jedoch keine Hirnforschende und brauchen deshalb einen eigenen, einen pädagogischen Blick auf das Phänomen Lernen. Ein Blick, der die Erkenntnisse aus der Hirnforschung durchaus miteinbezieht. Es ist jedoch ein Einbeziehen und nicht ein blindes Übernehmen. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass wir uns nicht nur fragen müssen wie jemand lernt, sondern auch was er oder sie lernt.

In vielen Ländern der Welt wurde in Bezug auf die Steuerung von Schule in den letzten 20 Jahren Lernen häufig auf das Erbringen von Leistungen reduziert. In öffentlichen Ranglisten kann man dann zum Beispiel nachschauen, welches die beste Schule oder sogar die beste Lehrperson ist. Kein Wunder, verstehen die Schulleitenden und Lehrpersonen in einem solchen System ihre Aufgabe einzig darin, zu schauen, dass die Schülerinnen und Schüler gut in den Tests abschliessen. Gelernt wird nur noch was getestet werden kann. Ganz automatisch passiert eine Verkümmerung des Lernbegriffes.

Mir scheint es wesentlich, dass wir Pädagoginnen und Pädagogen uns intensiv mit der Frage, was Lernen für uns ist, sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft auseinandersetzen. Nur so gelingt es uns den Bildungsbegriff, wie er im Lehrplan 21 abgebildet ist, auch tatsächlich umzusetzen. Alles andere ist ein blindes Folgen und der Profession von Lehrpersonen und Schulleitungen nicht würdig.

PS: Aus verschiedenen Untersuchungen wissen wir, dass die Werte der Schulleitung für die Entwicklung einer Schule wesentlich sind. Dazu gehört auch das Verständnis von Lernen. Aus diesem Grund ist es äusserst wichtig, dass sich gerade auch Schulleitende mit der Frage des Lernverständnisses auseinandersetzen.

PPS: Wer sich mit der Frage vertiefend auseinandersetzen will, dem sei der CAS Pädagogische Schulführung oder das Modul «Lernen und Unterricht» empfohlen. Der Lehrgang startet im Herbst zum vierten Mal.

Literatur: Meyer-Drawe, K. (2013). Lernen braucht Lehren. In P. Fauser, W. Beutel & J. John (Hrsg.), Pädagogische Reform. Anspruch – Geschichte – Aktualität. (S. 89-97). Seelze: Kallmeyer in Verbindung mit Klett.

Senf für Chefs: Kompetent führen und leiten – eine Herzensangelegenheit

Gastbloggerin Elsbeth Thürig, Dozentin PHZH und Dirigentin Hochschulchor PHZH:

In meiner Kindheit und Jugendzeit begeisterte mich das Singen im Chor und das Musizieren im Orchester. Ich suchte keinen speziellen Nutzen darin – es war für mich eine gelungene Freizeitbeschäftigung und vermutlich schien ich immer wieder zu spüren, dass die aktive Begegnung mit Musik mir guttat. Dafür nahm ich auch einige Strapazen auf mich: Während andere im selben Alter am Samstagnachmittag «chillten», reiste ich vom ländlichen Entlebuch in die Stadt und spielte in einem altersdurchmischten Ensemble. In diesem Fall muss altersdurchmischt präzisiert werden: Ich war knappe vierzehn und die anderen weit über vierzig! Dieser Umstand schien mich damals aber nicht weiter gestört zu haben.

Leidenschaft und kompetente Leitung

Offenbar waren für mich in diesem Moment nicht die Peers entscheidend, sondern das aktive musikalische Handeln. Dieses wurde – im positiven Sinne – massgeblich von der Leitungsperson gesteuert und geführt. Durch Dirigentenpersönlichkeiten und Musikpädagogen konnte ich die Musik direkt erleben und hautnah erfahren. Ihr Zugang eröffnete auch mir eine neue Welt.

Ehrlicherweise muss ich eingestehen, dass es schon auch Zeiten gab, in denen ich das Üben nur müssig und meine jugendlichen Anliegen definitiv nicht im Geigenkasten fand. Dennoch bin ich immer wieder zu den Proben gegangen und wenn der Dirigent mit seinem Taktstock die Aufmerksamkeit herstellte, war ich wieder ganz in den musikalischen Bann gezogen. Doch weshalb begeisterten und prägten mich letztendlich diese Momente mehr als vielleicht eine «coole» Jugendserie mit ihren Stars im Fernsehen? Ganz einfach: Ich konnte mit meinem Mitwirken am musikalischen Geschehen partizipieren, die formulierten Visionen und Konzertvorhaben spornten mich an und ich fühlte mich durch die klaren Abläufe und Vereinbarungen gut geführt. Kurzum: Dirigentenpersönlichkeiten coachten und motivierten mich in einer natürlichen Weise und gaben mir letztendlich auch Lob und Anerkennung.

Abschliessend versuche ich, in meiner heutigen Berufsrolle als Dirigentin und Dozentin diese Erlebnisse mit der Schule zu verlinken. Führen und Leiten dürfen aus meiner Sicht nicht nur Handlungen umschreiben. Vielmehr besteht der Kern der Sache darin, Schülerinnen und Schüler oder Mitarbeitende zu begeistern, sie an den gemeinsamen Vorhaben mitwirken zu lassen und am Ende eine Wertschätzung für ihren Einsatz auszusprechen. Das bedingt unserem Gegenüber die nötige Aufmerksamkeit und ein bewusstes «Zuhören-Wollen».

Führen und Leiten können schliesslich auch harmonisch und schön sein. Dabei gibt es in Bezug auf die Führungsrolle durchaus noch weitere Parallelen zwischen der Musikwelt und dem schulischen Alltag: «Dissonanzen» sollten sich auflösen, Wiederholungen sind ein gutes Übungsfeld und nebst den Noten braucht es in der Musik wie auch in der Schule immer wieder Pausen!

Senf für Chefs: Schulmanagement

Gastblogger Niels Anderegg, Dozent PH Zürich:

Im wissenschaftlichen Diskurs um Schulführung und die Umsetzung des Lehrplan 21 geht es meistens um Fragen von Schulentwicklung, von Changeprozessen und Leadership. Selten hört man den Begriff «Schulmanagement». Zu Unrecht, wie ich finde und wie die folgende kleine Begegnung zeigt.

Schon in meinen ersten Jahren als Schulleiter war die Helene-Lange Schule in Wiesbaden einer meiner Leuchttürme. Ich hatte damals das Glück Enja Riegel, die damalige Schulleiterin, an einer Veranstaltung der PH Zug kennen zu lernen. Sie erzählte von ihrem eher schwierigen Start und wie es ihr dann über die Jahre gelang die Schule neu zu gestalten. Mit Theaterprojekten, Klassenfahrten, Projektunterricht, offenem Lernen und vielem mehr wurde die Helene-Lange Schule zu einer der besten Schulen (auch bei Pisa!) Deutschlands. Nach diesem Abend in Zug wusste ich, dass ich diese Schule unbedingt einmal besuchen will.

Vor zwei Jahren hatte ich im Rahmen eines Forschungsprojektes endlich die Möglichkeit die Schule drei Tage zu besuchen. Enja Riegel war schon seit einigen Jahren pensioniert, Eric Woitalla hatte ihre Position übernommen. In einem Interview mit der Schulleitung starteten wir mit der Frage «Was für sie eine erfolgreiche Schulleitung ausmacht». Eric Woitalla erzählte über Schulmanagement und Schulmanagement und Schulmanagement. Nichts von Leadership, Changeprozessen oder Schulentwicklung: Nur Schulmanagement. Ich war zu höchst irritiert.

Während den drei Tagen an der Schule begann es mir zu dämmern und als ich ihn beim Abschlussgespräch auf meine Irritation beim Einstiegsgespräch ansprach, klärte sich der Nebel vollends: Eine Schule wie die Helene-Lange Schule mit all ihren Projekten, Besonderheiten und Ausnahmesituationen braucht zu aller erst einmal einen funktionierenden Betrieb. Bei der Vielzahl von Projekten braucht es beispielsweise ständig Verschiebungen des Stundenplans und der Einsätze der Lehrerinnen und Lehrer. Funktioniert das nicht reibungslos und Lehrpersonen und Schülerinnen und Schüler können sich nicht darauf verlassen, kann keine Qualität entstehen. Dann kommt es sehr schnell zu Frustrationen und Überlastungen. Reformen wären sehr schnell nicht mehr möglich.

Auch für die Umsetzung des Lehrplan 21 braucht es von Seite der Schulleitung her eine grosse Portion Schulmanagement. Um Veränderungen angehen zu können, brauchen die Lehrpersonen neben Orientierung und Wissen auch (organisationale) Sicherheit. Das habe ich in Wiesbaden eindrücklich gelernt und seither ist für mich Schulmanagement nicht mehr nur die kleine Schwester von Leadership.

PS: Wer mehr über die Helene-Lange Schule erfahren möchte findet auf der Homepage der Schule und auf Wikipedia mehr Informationen. Zudem findet man das Buch «Schule kann gelingen» von Enja Riegel in der Bibliothek der PHZH. Der Film «eine Schule die gelingt» von Reinhard Kahl – teilweise auf YouTube – kann bei mir gerne ausgeliehen werden. Und wer die Schule besuchen möchte: Im Mai findet eine Studienreise nach Wiesbaden statt und es hat noch wenige freie Plätze.

PPS: Und seither bin ich auch mit unserem Namen ‘Zentrum Management und Leadership’ sehr glücklich.