Mit Klarheit und Kontinuität zur guten Schule

Eine gute Schulleitung fügt die zahlreichen Ansprüche an die Schule zu einem überschaubaren Ganzen zusammen. Eckte die Idee einer Führungsperson in der Volksschule vor 20 Jahren noch an, sind viele Lehrpersonen heute froh um die Entlastung und Unterstützung.

Schulleitungen sind heute kaum mehr aus dem Schulbetrieb wegzudenken. Dabei hatte die Idee einer Führungsperson in der Volksschule noch Mitte der 90er Jahre beinahe etwas Ketzerisches. So zumindest beschreibt Martin Leuthard, Leiter des Weiterbildungsbereichs Management und Leadership an der PH Zürich, die Anfänge der geleiteten Schule im Kanton Zürich. Er war bei der Bildungsdirektion des Kantons Zürich am Projekt «Teilautonome Volksschulen im Kanton Zürich» (TaV) beteiligt, einem Versuchsprojekt zur Einführung von Schulleitungen. Das Pilotprojekt war klein aufgegleist und startete 1997 mit sieben Schulgemeinden. Aufgrund des grossen Interesses wurde das Projekt Jahr um Jahr erweitert und umfasste nach sechs Jahren bei Abschluss der Pilotphase rund 100 Schulgemeinden. «Anfangs der 90er Jahre entstanden in den Schulen immer mehr Projekte, die über das Schulzimmer hinausgingen und gemeinschaftlich durchgeführt wurden. Dadurch entstand ein Bedarf an Führung und Koordination», erklärt Leuthard. So verlangten beispielsweise die neuen integrativen Schulungsformen nach gemeinsamen Vorstellungen und Regeln der Zusammenarbeit unter den Beteiligten. Solche Prozesse mussten durch eine Führungsperson geleitet und koordiniert werden.
Während sich an manchen Schulen aus dem Kollegium heraus Teamleitungen quasi als Vorstufe einer Schulleitung bildeten, reagierten weite Teile der Zürcher Lehrpersonen zu Beginn skeptisch auf das Versuchsprojekt TaV. Die Vorstellung eines Chefs habe wohl wenig zum damaligen Selbstverständnis vieler Lehrpersonen gepasst, die relativ weit von den Schulbehörden entfernt arbeiteten und teilweise eine Schmälerung ihrer persönlichen Autonomie und Methodenfreiheit befürchteten, sagt Leuthard. Da der Einführung von Schulleitungen jedoch nicht die Idee einer höchsten Entscheidungsmacht, sondern primär der Gedanke der zusätzlichen Gestaltungsfreiheit der Schuleinheiten zugrunde lag, stiess das Konzept der geleiteten Schule im Schulfeld rasch auf grosse Akzeptanz. Mit dem Ja zur Volksschulreform wurden bis 2009 an allen Schulen im Kanton Zürich Schulleitungen eingesetzt. Während einige Führungspersonen anfangs mit grossen Widerständen von Lehrpersonen zu kämpfen gehabt hätten, sei die Leitungsrolle heute gut akzeptiert, sagt Leuthard. Schliesslich könne eine gute Schulleitung auf vielen Ebenen Entlastung bieten, zudem kennen gerade jüngere Lehrpersonen nichts anderes mehr.

Im Dienste der Bildung
Während und nach der Einführung der obligatorischen Schulleitungen kam es an manchen Schulen zu auffallend vielen Lehrpersonenwechseln. Als Folge einer Diversifizierung und Profilschärfung der Schulen ist eine Stellenrochade jedoch keineswegs als schlechtes Zeichen zu deuten: Wo Werte und gemeinsam getragene Konzepte klar definiert sind, kann eine Schulleitung ein starkes Team aufbauen und den Lehrpersonen den nötigen Rückhalt und Bestätigung für ihr Tun geben. Nicht zuletzt ist die Passung zwischen den Vorstellungen einer Lehrperson und der Schulkultur auch zentral für gute Lernbedingungen. Und um diese sollte sich letztlich die Arbeit der Schulleitung immer drehen. «Es ist falsch zu glauben, dass Lehrpersonen für Bildung und Schulleitungen fürs Management zuständig sind», sagt Niels Anderegg, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Management und Leadership an der PH Zürich. Alle Entscheide der Schulleitung bis hin zur finanziellen Planung müssten sich im Grunde nach der Frage richten, inwiefern die Kinder im Schulhaus wirklich davon profitierten. «Wenn sich die Schulleitung nicht an der Qualität der Bildung orientiert, läuft sie Gefahr, dass sie Dinge als wichtig erachtet, die es gar nicht sind, und die Schule in der Administration erstickt», sagt Anderegg. Organisatorische Aufgaben haben folglich nicht einen möglichst reibungslosen Ablauf zum Ziel, sondern die Verbesserung der Arbeits- und Lernbedingungen. So kann eine Schulleitung etwa durch eine geschickte Koordination der Stundenpläne Raum für die Unterrichtsentwicklung schaffen. Anderegg nennt das Beispiel einer Schule, an der alle Klassenlehrpersonen an einem Morgen pro Woche während zwei Stunden nicht unterrichten und sich stattdessen zur gemeinsamen Unterrichtsvorbereitung treffen. Ein simpler Zug der Schulleitung, der nicht nur der Qualität des Unterrichts, sondern auch der zeitlichen Entlastung der Lehrpersonen dient.
«Gute Schulen können in ihrer pädagogischen Ausrichtung sehr unterschiedlich sein», sagt Anderegg. Entscheidend für die Qualität des Unterrichts ist demnach nicht, ob sich eine Schule beispielsweise dem altersdurchmischten Lernen oder dem Konzept der Lernlandschaften verschrieben hat, sondern ob Klarheit über gemeinsame Ziele und die Wege dorthin besteht. Vordergründig können Werte schnell in Leitbildern bestimmt werden. Eine andere Sache ist es hingegen, Schlagwörter wie einen wertschätzenden Umgang oder individuelle Förderung in den Schulalltag zu übersetzen. Anderegg zeigt anhand zweier Beispiele aus Deutschland, was unter gelebten Werten zu verstehen ist: An einer Schule in einem schwierigen Viertel in Bremen merkte sich ein Zweitklässler die Kennziffer eines Autos, das auf dem Trottoir vor seiner Schule parkierte, und beschwerte sich damit bei der Schulleiterin, die Anzeige erstattete. Ihre Kultur der Grenzziehung war offensichtlich bis zu dem Primarschüler durchgedrungen. Eine ähnliche Kultur der Grenzen zeigte sich Anderegg an einer Schule in Dortmund, wo ein stark vernachlässigtes Kind der Schulleiterin jeden Morgen sein Pausenbrot zeigen musste und dabei einige Worte mit ihr wechselte. «Eine solche Regelung kann man gut oder schlecht finden, aber die Konsequenz dieser täglichen Begegnung zeigt Wirkung», so Anderegg.

Klarheit statt Harmonie
Neben Klarheit, Zuverlässigkeit und Konstanz sind Geduld, Beobachtungs- und Konfliktfähigkeit zentrale Eigenschaften einer guten Schulleitung. «Gute Schulen sind eigentlich nie harmonische Schulen», sagt Anderegg. Ganz im Gegenteil gilt es, Konflikte produktiv zu nutzen. Und wo pädagogische Ideen oder Vorstellungen über die Zusammenarbeit zu stark auseinandergehen, darf sich die Schulleitung auch nicht davor scheuen, einer Lehrperson einen Stellenwechsel nahezulegen. Anderegg riet als Schulleiter einmal einer hervorragenden Lehrerin, die noch am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn stand, die Schule zu wechseln. Denn Personalentwicklung, eine der zentralen Aufgaben der Schulleitung, erfordert eine langfristige Perspektive. Idealerweise hält eine Schulleitung stets Ausschau nach möglichen Kandidaten für künftige freie Stellen und beobachtet beispielsweise aufmerksam Praktikanten, die nach ihrem Abschluss ins Lehrpersonenteam passen könnten. Für die Freiheiten der Schulleitungen in Personalentscheiden würde die Schweiz aus Deutschland und Österreich oft neidvoll betrachtet, sagt Anderegg. Auch wenn es in beiden Ländern aufgrund der langjährigen Tradition hervorragende Schulleitungen gebe, herrsche eine stärkere Verbeamtung als hierzulande, wo sich der Beruf nicht aus einer Verwaltungstätigkeit entwickelte.
Während es Schulen mit einem starken Profil selten schwerfällt, passende Lehrpersonen zu finden, gestaltet sich die Suche nach einer neuen Schulleitung für die meisten Schulen schwierig. Zwar bewerben sich in der Regel zwischen 40 und 60 Personen auf eine Stelle, da die Schulleitungsposten nicht zuletzt wegen der attraktiven Löhne äusserst beliebt sind. Gerade von interessierten Führungspersonen aus der Privatwirtschaft werden die Herausforderungen des Berufs jedoch oftmals unterschätzt. So müssen Schulleiterinnen und Schulleiter nicht nur ein tiefes Verständnis der Institution Schule mitbringen, sondern auch mit einer grossen Unbekannten umgehen können: Dem Lernen, das sich als höchst komplexer Prozess nicht wie ein Produkt nach einer bekannten Rezeptur herstellen lässt. Zudem unterscheidet sich der Beruf stark von den Führungsaufgaben in vielen Unternehmen, da den Lehrpersonen als Experten und Expertinnen viel Autonomie zugestanden werden muss. So kommen inzwischen die meisten Schulleiterinnen und Schulleiter aus dem Lehrberuf, obwohl dies keine gesetzliche Vorgabe mehr ist.

Gedächtnis der Schule
Beim Antritt einer neuen Stelle ist von der Schulleitung viel Geduld und Sensibilität gefragt. Selbst wo Probleme im Schulalltag sofort ins Auge stechen, gilt es in einer ersten Phase, die bestehende Kultur der Schule kennenzulernen sowie eigene Visionen klar zu kommunizieren. Stösst eine neue Schulleitung überstürzt Veränderungen an, endet das nicht selten mit einem baldigen Abgang. Bleibt sie nach den ersten zwei heiklen Jahren im Amt, stehen die Chancen dagegen gut, dass viele weitere folgen. Schulleitungswechsel sind für eine Schule heikle Momente, die gut vorbereitet werden sollten. «Ungeplante Leitungswechsel sind für die Schulentwicklung sehr hinderlich», sagt Enikö Zala-Mezö, Leiterin des Zentrums für Schulentwicklung an der PH Zürich. Bei häufigen Leitungswechseln fehlt es einer Schule nicht nur an der für Entwicklungsprozesse notwendigen Kontinuität, sondern oftmals auch an einer Instanz, die Verbindungen zur Vergangenheit schafft.
«Eine gute Schulleitung funktioniert auch als Gedächtnis der Schule», sagt Zala-Mezö. Ein Gedächtnis, das die Zusammenhänge zwischen bereits erreichten Zielen und künftigen Herausforderungen aufzeigt. Oft gelinge es den Schulen nicht, ihre Themen zusammenzuführen, sagt Zala-Mezö. Stattdessen wird den zahlreichen Ansprüchen mit zig parallellaufenden Projektgruppen begegnet, wobei die Themen kommen und gehen, ohne dass ein inhaltlicher Zusammenhang entsteht. Zala-Mezö bezeichnet ein solch additives Nebeneinander als «Projektitis» und weist darauf hin, dass die mangelnden inhaltlichen Verbindungen häufig für Ermüdungserscheinungen bei Lehrpersonen verantwortlich sind. Aufgabe der Schulleitung ist es daher, die zahlreichen Ansprüche an den Unterricht in einem umfassenden Konzept unterzubringen. Gelingt es einer Schulleitung aufzuzeigen, dass ein Ziel wie etwa eine sensible Haltung gegenüber den Bedürfnissen der einzelnen Schülerinnen und Schüler auf vielen Ebenen Früchte trägt und nicht nur die Integration, sondern auch das Lernklima und die Partizipation aller Schülerinnen und Schüler fördert, wirken entsprechende Herausforderungen auch weniger belastend.
Damit neue pädagogische Konzepte wie die Kompetenzorientierung wirklich greifen, müssen diese erst in einem gemeinsamen Sinngebungsprozess für die eigene Schule übersetzt werden. Der Schulleitung kommt dabei die Rolle einer Moderatorin zu, die Diskussionen anstösst und lenkt, die Lehrpersonen ermutigt, Neues auszuprobieren und für einen Austausch der Erfahrungen im Team sorgt. Statt eigene Konzepte stur von oben zu verordnen, entwickelt eine gute Schulleitung neue Konzepte gemeinsam mit dem Team, wobei sie möglicherweise auf bestimmte Ideen verzichten muss, wenn sie das Lehrpersonenteam nicht dafür begeistern kann.
«Ideen müssen im Team entstehen, damit sie nachhaltig sind», sagt Zala-Mezö. Neben guter Kooperation und einer strukturierten Führung bildet das organisationale Lernen, also das Lernen der Lehrpersonen selbst, die dritte Komponente erfolgreicher Schulentwicklung. Wo Veränderungen angestossen werden, müssen die Beteiligten nämlich auch für die entsprechenden Herausforderungen befähigt werden. «Brauchen wir eine Weiterbildung?» oder «Können wir das überhaupt?» sind Fragen, die die Schulleitung immer wieder stellen sollte. Oftmals ist eine Beschränkung auf wenige, dafür wichtige und gut verankerte Projekte angezeigt, damit Ambitionen nicht in der Überforderung enden. «Im Nein-Sagen üben sich die Schulen noch», so Zala-Mezös Einschätzung. Damit sich auch Schulleitungen selbst nicht übernehmen, ist zudem ein gezieltes Delegieren von Teilverantwortungen an Lehrpersonen sinnvoll. In der Forschung wird das sogenannte «Shared Leadership» heute breit diskutiert: die Idee, dass verschiedene Personen wie Jahrgangsleitungen, Themen- oder Projektverantwortliche in ihren Bereichen Verantwortung und Führung übernehmen. So sind beispielsweise ICT-Verantwortliche nicht mehr nur für die Infrastruktur und die Weitergabe von pädagogischen Konzepten verantwortlich, sondern sie teilen mit der Schulleitung die Führungsverantwortung für Schul- und Unterrichtsentwicklung für den Bereich Medienbildung. Für diese Leitungsfunktion erhalten sie die entsprechenden Ressourcen und Kompetenzen, übernehmen aber auch Pflichten und Verantwortlichkeiten. In vielen Zürcher Schulen beginnt sich ein solches mittleres Management zu etablieren.

Langfristiger Lernprozess
In der Frage, ob das Leiten einer Schule Persönlichkeitssache oder erlernbar ist, gehen die Meinungen auseinander. «Ich glaube nicht an Persönlichkeit, sondern an die Passung und Fähigkeiten, die sich ausbilden lassen», sagt Zala-Mezö. Im CAS «Schulentwicklung» wird beispielsweise die Beobachtungsfähigkeit von Schulleiterinnen und Schulleitern durch sorgfältig vor- und nachbereitete Schulbesuche geschult. Unter der Prämisse, dass das Leiten einer Schule idealerweise in einem mehrjährigen Lernprozess ausgebildet wird, baut die PH Zürich ihr Weiterbildungsangebot für Schulleitungen zurzeit stark aus. Denn im gesetzlich zur Ausübung der Schulleitungstätigkeit vorgeschriebenen, 18 ECTS umfassenden CAS «Führen einer Bildungsinstitution» können die zentralen Aspekte des Berufs von der pädagogischen Schulführung über die Personalentwicklung bis zu den Finanzen mehr angeschnitten als vertieft werden. Mit einem bedarfsorientierten Angebot an Kursen, Beratungen und Zertifikatsstudiengängen, die flexibel zu einem Diplom oder einem Master of Advanced Studies ausgebaut werden können, will die PH Zürich künftig das «Learning on the Job» bei Schulleitungen fördern. Denn wo eine Schulleitung ihr Lehrpersonenteam fit für gesellschaftliche Herausforderungen halten will, muss sie am Ball bleiben.

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